旅游学理论
企业核心竞争力的提升与个人价值的实现
——企业与个人的共赢博弈
一、背景及问题的提出
改革开放三十多年以来，社会主义市场经济体制逐步确立并完善，越来越多的企业和个人投身到市场经济的大潮之中。众所周知，市场是残酷的，弱肉强食，适者生存；同时市场也是相对公平的，谁具有更强的竞争力，谁就越能占得先机，赢得市场、赢得消费者，进而获取高额的利润。全球最大的半导体芯片制造商英特尔公司多年以来一直引领着行业的发展，在全球竞争最为激烈的行业中始终处于领先地位，是众多同行的标杆。究其原因不难发现，英特尔公司的产品其技术水平远超其他竞争者，且更新换代的速度极快，研发水平冠绝全球。这就是英特尔核心竞争力的一个集中体现：产品的高技术含量，同时也是几乎无法被他人复制的企业特征。不同的企业所处的行业领域不同，竞争激烈程度差异也较大，但是不论何种企业，要想在市场中立足、生存和发展，拥有自己的一席之地，都必须要有自己的独到之处，即企业的核心竞争力。因此，提升企业自身的竞争力，尤其是核心竞争力可以说是所有企业不懈追求的目标。但同时，如何提升自己的核心竞争力，又是每个企业无法回避的现实问题。那么，到底怎样才能提升企业的核心竞争力呢？其关键问题是什么？
关键在于人，这和企业核心竞争力紧密相关。他们不同于普通的固定资产，他们才是整个企业的骨架、支柱，决定了企业核心竞争力的大小和类型。例如，一个企业具有优秀的产品研发团队，那么其核心竞争力则极有可能是高技术含量的产品；如果企业具有好的管理团队，那么其核心竞争力则可能是先进的管理理念和管理模式。更为重要的是，人的创造力是持续的。二战末期，苏联和美国都从纳粹德国获得了不少资源和技术，但是苏联却只对德国的武器装备、图纸感兴趣，将其一扫而光；美国则恰恰相反，将众多的科学家、研究人员带了回去。不久，美国研制出了世界上第一枚原子弹。时至今日，美国的科技水平在世界上遥遥领先，这和美国这个“大企业”的人才理念有着巨大的关系。
从另一方面来说，个人的发展，也是一个个体核心竞争力的积累和发展过程。个人要想在社会中立足、发展，也必须借助一定的平台和外部力量，而企业恰好可以满足这一需要。因此，企业和个人之间可以通过共赢的方式各取所需。
二、企业和个人的关系
在一些传统的观念里，企业和个人的关系就是普通的雇佣关系，企业依靠大量的员工获得利润，员工依靠劳动来维持生存。但实际上，尤其是在社会高速发展的今天，双方的关系已经远不是这么简单了。应该说，双方有共同的利益，还能可取所需，但同时也存在着矛盾冲突。因此，企业与个人之间存在着明显的博弈关系。博弈，简单来讲就是各方寻求最优策略以期自身利益最大化的过程。显然，企业与个人之间不应该是你死我活的输赢博弈，那样只能两败俱伤：相反，共赢的博弈才应该是双方的最佳选择，这也符合当代世界的发展潮流，共赢合作，
求同存异。我们并不否认矛盾的存在，只是博弈的出发点是不同，由以前的胜负变成现在的共赢。从辩证法上讲，企业与个人之间是对立统一的，矛盾双方既有斗争性又有同一性。矛盾的同一性是指矛盾着的对立面之间的内在的、不可分割的联系，体现着对立面之间相互吸引、相互结合的趋势。矛盾的同一性在事物发展中的作用就在于，它把双方联结起来，使事物处于相对稳定状态，提供矛盾双方得以存在和发展的条件，从而也就孕育着扬弃旧的矛盾的条件。
现代博弈论丰富了辩证法的重要内涵，使人们认识到相互依存的矛盾同一性对事物的发展变化更具有至关重要的意义。
第一，矛盾的同一性使矛盾双方能在相互依存中得到发展。对立面相互依存的同一是发展中的同一，一方的发展要以另一方的某种发展为条件，任何矛盾的一方都不能脱离它的对立面而孤立地发展。矛盾双方力量的变化达到某一个限度，就会引起矛盾统一体分解，但这个矛盾双方力量变化的过程却是在对立面相互依存的矛盾统一体中实现的。
第二，矛盾的同一性使矛盾双方能够互相利用、互相吸取有利于自身的因素而得到发展。对立双方的互相吸取、互相利用也是事物发展的普遍情形。这对于那些对立面之间不存在根本冲突的矛盾来说尤为明显。即使对于对立双方存在着根本冲突的矛盾来说，情形也是这样，只是表现形态有所不同。
第三，矛盾双方的内在同一性规定着事物发展的基本趋势，发展总是由一物转化为他物，但不是转化为任何别的他物，而是转化为自己的他物，是向自己的对立面转化。辩证法从联系与矛盾的哲学层面揭示了许多东西，但是对人类事务之间的具体联系与矛盾的作用调节却过于粗疏而抽象。相反，现代博弈论将社会人之间相互作用的联系与矛盾进行定量化、机制化的处置，使人们看到了其中许多以往看不到的东西。
企业与个人的关系，也就是集体与个体的关系，个体理性与集体理性的矛盾无时无刻不存在于人类社会的发展之中。企业不可能给全体的成员带来均等的利益，可能带给一部分人的利益大于另一部分人的利益。这就需要我们运用博弈理论的思维方式，解决出现的各种问题，解决个人与企业的利益冲突。
三、共赢博弈，各取所需
1.个人发展规划
企业发展离不开各个方面的发展，但就个人发展与企业发展的关系而言，从某种角度来说，可以理解为鱼和水的关系。鱼儿离不开水，也就是说个人的发展离不开企业这个大舞台；水深则鱼悦，表明企业发展良好，就会给个人发展提供相对较好的条件，个人从中受益匪浅！在现实社会中，我们每个人要给自己定好位，为企业的良好发展贡献自己的一份力量。只有在集体中,个人才能获得全面发展其才能的手段,也就是说,只有在集体发展的前提下，个人才有可能发展集体的氛围和风格在无形中会影响到每一个人。其实，说的这些很多人都是认同的，并且在意识里是存在的，但是往往却有这样的一个误区，总希望自己成长在一个优秀的集体中，却从没有考虑怎样去营造一个优秀的集体，怎样去领导一个集体，或者当面对一个集体的困难时，不愿意去承担责任。当然，这中间可能有自身性格、能力、取向等各方面的原因，但是我想从根本上来讲还是没有把集体的利益真正融入到个人发展当中去，还是没有正确的团队观念。
那什么是正确的团队观念呢？每个人的看法都可能不同，但我想至少两个方面，一是主观欲望上渴望在一个优秀的集体中，并愿意配合集体的各项活动，愿意为集体的成长进步尽一个成员的义务，希望集体的发展促进自己的成长与进步；二是愿意承担集体的责任，以集体的发展为己任，以集体成员的成长进步为己任，尽自己最大的努力促进集体的发展。其实这两个方面说简单一点就是成员意识和主人翁意识，但二者却有着本质的区别，应该是两个层次上的。集体的发展是每一成员都应该思考的事情，每一个人都会从集体中获得东西，有形的或无形，如果你想获得好的、健康的、积极向上的、对自己发展有用的，那么你首先要对集体付出，要做集体的主人！
企业是一个整体，是由员工每一个个体组成的，企业与员工相互依存，只有企业发展了，我们才能有舞台，有更多的发展机遇。作为一名企业员工，要想施展自己的才华，那就要跟着企业发展的步伐向前，要把个人的命运和企业的命运紧紧联系在一起，正确把握自己的发展方向，规划好自己的职业生涯，把热爱企业的满腔热情落实到日常实际工作中，严格要求自己，保持良好心态。利用一切时间加强学习，将知识转变为不断创新的能力；用发展的眼光看问题，打破原有的思维方式，并积极培养自己爱岗敬业，求实奉献，乐观向上的工作精神，做一名让领导放心的优秀员工。
2.企业的策略
做企业离不开核心人才，企业做大做强了更离不开核心人才，吸引人才、留住人才是保证自身的核心竞争力的关键途径。然而在现实中，许多企业就是很难招到诚心如意的核心人才，即使招进来了，如果有些条件达不到其要求，企业也留不住，企业对此很苦恼。企业和普通员工的对接早已市场化了，其来源主要有三种渠道，一是人才市场，二是报刊杂志，三是网络媒体，但是这样招来的大多是较低层次的管理干部，企业与核心人才的市场对接率通常很低。企业核心人才的引进，目前一般采用非市场化的运作方式，其来源要么是从企业内部培养，要么是来自“熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部下”等等。
不少企业常常想当然地认为，企业与核心员工的价值取向是一致的，企业的成功也就是核心员工的成功。从企业这个主体角度来说，这么说当然无可厚非，但别忘了员工本身也是主体，有其自己的内心世界和价值观，这两个主体的想法有时会错位甚至相悖。当核心员工一旦认定他从企业得到的经济收入没有真正体现“按劳分配”原则，或者自己的能力没有得到重用的时候，这种情况就会出现。所以严格说来，企业与核心员工之间的合作模式是双方在相互博弈过程中逐渐达成的，每一方的下一步棋总是根据对手的选择来做出自己的对策。通过博弈实现的均衡有两种，一种叫“纳什均衡”（不合作均衡），另一种叫合作均衡。企业和核心员工之间要想实现从不合作均衡向合作均衡的转化，公认的办法只能是增加信息透明度，扩大博弈范围并且重复博弈，使双方最终在大家都感兴趣的方面达成共识，当然，博弈的主动权在企业一方。
博弈一、物质利益
没有利益就没有生存的意义，这句话不仅适用于企业，也适用于企业里的每一个员工，而在各种利益当中，物质利益又是首当其冲需要解决的问题，所以企业必须首先从薪酬待遇方面入手。从长期激励角度考虑，解决核心员工管理问题最好的办法，当然是股份制改造，以优先购（送）股权稳定人才队伍。微软为了留住顶尖人才就是这样做的，他们将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件
工程师，以阻止高级雇员的流失。对公司的贡献不同，持有股票期权的数量也有所不同，有些高管人员的持有量至少是正常分配量的5倍，但这是在做出成绩后发放的。
另一种长期激励办法是利润分享，它指的是企业从其利润增长中拿出一部分与核心员工共享，分配的利润一般是发放到特定的员工帐户，并规定取用期限，通常是在员工退休后方可提取。利润分享的额度一般要同员工的基础薪资挂钩，与基础薪资成一定比例。不过也有采用平均分配形式的，如美国金斯顿公司，它就曾把一亿美元利润拿给公司五百多位员工分享，其中四千万美元以现金形式当场发放，另外六千万专款设立员工福利基金，帮助员工购买房屋和支付子女教育。股权激励和利润分享都是建立在成果分享理念之上，目的就是使核心员工认同企业，自觉将个人的发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、增加销售的努力活动之中。
博弈二、发展空间
按照马斯洛理论，需求是推动人们行为的基础力量和诱因。一个人刚开始的时候，很自然地都会把金钱因素看的比较大，但随着时间的推移和物质条件的改善，人的追求重心开始慢慢往事业方面倾斜。有远见的企业应该适时满足员工提高自身素质的愿望，让员工觉得企业是提升自身职业能力乃至全面发展的空间站。
可是有的企业常常有意无意地忽视这一点，不怎么真正关心员工的长期发展，使得员工抱有一种临时“打工”心态，没有与公司共同发展、一起成长的意识，这也是导致核心员工不稳定的主因之一。为了扭转这种局面，企业必须重视核心员工的成长，建立针对每个人实际情况的长期发展计划，给予他们晋升的机会、独立工作的环境和某种决策的权利，也就是说尽量使他们拥有成就感。
另外由于传统集权文化的影响，许多企业主喜欢事必躬亲，对企业的管理动不动就“纵到底，横到边”，使得下属独立工作和决策的机会很少。在企业发展的初级阶段，这种方式确能提高管理效率，降低管理成本，但在企业规模扩大、管理层次增加的情况下，无疑会影响企业的运作灵活性和运作效率。概而言之，适度分权，给员工更重的责任感和更多的工作自由度，既是企业自身发展的要求，又能对员工起到激励效果。中国书画艺术重空白，空白不是无，而是在作品中，故意留出一些地方，不着笔墨，以求尽得风流之妙，管理也经常需要这么安排。博弈三、理念教育
企业要发展，个人要进步，但是如果企业不注意营造良好的人文环境，两者的目标可能都实现不了。作为一个商业组织，企业的核心内容是产品，主要考核指标是利润，这自不待言，但企业还同时应该承担相应的社会责任，即除保障员工物质方面的要求之外，还要给予员工施以理念教育。
一个企业的经营理念是统领企业全局的“精神领袖”，是企业长期发展的指南针，是企业进行一切重大决策的依据和指导思想，也是联结企业“人心”的纽带。管理理念不同，企业的工作氛围就不一样，员工就会有不同的感受。所以要经常对核心人才进行理念引导，组织他们共同学习，逐渐在经营管理方面达成共识，形成趋于一致价值观。当然，企业的理念教育过程是长期的，非一朝一夕可以完成，也绝非是“单打一”的工作，需要贯穿于企业文化管理的全过程，其中尤其要做好以下三个方面的工作：一是慎重构建一个价值观基础，以此作为理念教育的“蓝本”，比如松下公司倡导的“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感恩报德”精神。没有这样的价值观基础，企业理
念教育就成为无源之水、无本之木，就会失去正确的航向。二是建立长效培训机制，创建核心人才的学习型组织，在培训、学习中逐步让核心人才树立正确的经营管理理念。学习贵在坚持，日久方能见效，企业对核心人才的培训要在内容上、制度上做好安排，使“团队学习”成为核心人才学习的组织形式，使学习内容真正带有知识性、文化性、理念性、创新性，使学习者心灵受到震撼、心智不断得到启迪。三是通过经营管理实践进一步强化理念教育。实践是最好的教育课堂，企业只有在经营管理中不断做出成绩，取得良好的经济效益和社会效益，才能坚定核心人才的信心，证明理念教育不是空中楼阁，纸上谈兵。
总之，企业核心竞争力的提升离不开个体成员，个人的发展也不能脱离企业这个集体，两者互相依存，在博弈中寻求共赢，共同发展。