全面预算管理表格填制说明及手册
全面预算管理表格填制说明及手册
目录
A-1 《销售收入及回款预算表》 (3)
A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (4)
A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4)
B-1-1《生产量预算表》 (7)
B-1《直接成本预算表》 (7)
B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (7)
B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (8)
B-2《制造费用预算表》 (9)
B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (11)
B-3 《产品成本预算表》 (11)
B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (11)
C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (12)
C-1 《采购资金预算表》 (12)
C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13)
C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13)
C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13)
C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13)
D-1《部门管理费用预算表》 (14)
D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)
D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (16)
D-1-1《仓储费用预算表》 (17)
D-1-2《运输费用预算表》 (19)
F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20)
F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21)
F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22)
F-1-4《研发费用预算表》 (23)
E-1《应缴增值税及附加预算表》 (23)
G-1《融资预算表》 (24)
I-1《预算损益表》 (24)
H-1《预算现金平衡表》 (24)
A-1 《销售收入及回款预算表》
本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。
编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。
预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。
1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如
药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。
2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。
3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。
4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的
平均价格。
5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。
6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。
7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额
8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。
9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额
10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额
13、本月合计：本月回款金额合计。等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇
款之和。
14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额。等于预计收入+预
计上月应收余额-本月回款金额合计
A-2-1《分公司销售费用预算明细表》
A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》
本两表用于预计销售部门和销售总部在预算期限内的费用开支情况，A-2-1表由分支机构编制，上报总部，A-2由总部将下属A-2-1表汇总并加报总部费用，最后上交财务部。
采用“权责发生制”原则计算费用支出，但在计算现金流量时，除折旧费用和递延资产摊销外，其余所有费用均视同在预算期限用现金支付。
编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司等，上海医药公司，香港汇仁堂亦使用此表。
预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明年份，预算期限是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，预算期限是当月28日至次月27日。
预算依据：指该项费用的计算依据，变动费用一般根据销售收入的百分比计算，固定费用一般根据上期和历史数据推测。
支付时间：指该项费用的预计支付时间，亦可分期支付。
经常性项目:
1、租赁费：指房屋租金(含仓租)、物业管理费。
2、广告费：分下列栏目详细列出，由总部管理的费用由总部填写，不再向下
分摊。
?媒体广告：指在电视、电台、报纸、杂志等大众传媒上发布广告的费用和广告制作费用。
?宣传物品：指灯箱、路牌、横幅、宣传单、台卡、小折页、宣传画、车体广告、墙体广告以及印有“汇仁”标记小礼品等，包括制作费用和发布广告的费用。
?促销活动费用：指促销推广活动的发布费、登记费、场地费、外购小礼品；开展赞助活动、奖励活动的费用；开展各类活动付给非公司员工的
咨询费、工资等费用。
?其他广告宣传费：指除了1至3项以外的广告宣传费用，如终端促销员、宣传组长、宣销员的工资、差旅费等费用。
3、办公费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等。
4、挂靠管理费: 某些分公司向挂靠单位上缴的管理费
5、员工保险支出: 职工意外伤害保险费和基本养老保险费由人力资源部填报。
6、折旧: 分公司固定资产的折旧费用
7、递延资产摊销: 分公司递延资产的摊消费用
二、非经常性项目
1、教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加
专业讲座学习等活动而发生的支出，也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用。如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出，由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算，不再向下分摊。
2、行政扣罚损失：指政府行政执法机关对营销机构的罚款、扣货损失
3、低值易耗品：指购买的各种不够固定资产标准但列入台账管理的物品和物
料消耗如办公家具等
4、工资及福利：指各级员工的固定收入和浮动收入，年、节福利费用和医药
费。
5、电话费：指手机、电话的通讯费用，包括包干的通讯费用。
6、差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费，包括包
干的车船费等。
7、交际应酬费：指开展企业公关活动的费用，包括业务招待和赠送礼品等。
8、运输及装卸搬运费：指运费和装卸车费、搬运费、堆高费等，包括执行部
包干的运杂费。
9、增值税及附加：指因产品进销差价而应计提的增值税和城建教育附加，包
括实际发生的补交税款和罚税款。
10、其他税金：指企业所得税、印花税、房地产税、车船牌照税等等税金，包
括补税、罚税款。
11、财务费用：指结算手续费。
12、其他费用：指以上各个项目所没有包含的其他费用，如：会务费、诉讼费、
产品检验费、包装费、咨询费、审计费、修理费、财产保险费、坏帐损失、偷盗损失等。由于本项目内容较庞杂，要在预算表空白处，注明主要费用项目和金额。
资本性支出在资本性支出预算表中填报。
B-1-1《生产量预算表》
本表以A-1为基础，根据销售量的变化和计划库存量要求，预计各个产品的实际生产量，由制造事业部编制并下发车间作为生产预算依据。
1、产品名称及规格：产品的名称和装箱规格。
2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。
3、预计销售量：指预算期限内某产品的销量，根据“A-1”中的预计销售量填
列。
4、本期末计划库存量：指本预算期限末的安全库存量（不积压也不脱销的库
存数量），或者公司指定的库存数量。年度预算时指12月27日计划库存量，
月度预算指下月27日计划库存量。
5、上期末库存量：指预计上一预算期限末的库存数量。
6、预计生产量：指预算期限内需要生产的数量。
B-1《直接成本预算表》
本表用于计算产品的直接成本，包括直接材料和直接人工，根据制造事业部下达各车间的直接材料消耗定额（B-1-2）和直接人工定额（B-1-3）编制。得出预算直接成本。
B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》
本表用于计算产品直接材料的消耗定额，由制造事业部在年度预算时编制。平时若发生正式修改定额要即时编报。
每个产品每个规格编制一份定额表。
1、材料名称：指该产成品所要消耗的所有直接原料、辅料、包装材料的名称，
物料要一个品种填列一行。
2、计量单位：指原材料的常用数量单位。
3、理论消耗量：指每百件产品在不考虑损耗的情况下，根据配方、包装要求
所要消耗的物料数量。
4、损耗率：指该原辅料生产过程中的损耗，一般以%表示，可以取同行水平或
上年平均损耗率并经过公司核定。
5、实际消耗量：指每百件产品在实际生产过程要消耗的物料数量。
6、材料单价：指预计预算期限内物料的含税单价，也可以取上年度实际平均
单价，由供应部提供。
7、每件产品消耗定额：指每件产品所要消耗该物料的金额。
全面预算管理方案计划表格填制说明及其介绍材料
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目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1《生产量预算表》 (7) B-1《直接成本预算表》 (7) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2《制造费用预算表》 (9) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1《部门管理费用预算表》 (14) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1《仓储费用预算表》 (17) D-1-2《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1《融资预算表》 (24) I-1《预算损益表》 (24) H-1《预算现金平衡表》 (24)
A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。 预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如 药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的 平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。 9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额
全面预算管理信息系统解析要点
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
集团公司全面预算管理办法(试行)
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理表格填制说明及手册
全面预算管理表格 填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)
D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含 量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。
全面预算管理系统分析
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
全面预算管理表单填制说明及管理守则
精心整理 xxx全面预算管理表格填 制说明及手册 目 A-1 《销售收入及回款预算表》 销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 12月28日至次年28日至次月27日。1、 2、。 3、 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。
9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额 13、本月合计：本月回款金额合计。等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和。 14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额。等于预计收入+预计上月应收余 额-本月回款金额合计 A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 A-2 上报总部，A-2由总部将下属A-2-1 12月28日至次年12月28日至次月27日。 固定费用一般根据 经常性项目: 1、租赁费：指房屋租金(含仓租)、物业管理费。 2、广告费：分下列栏目详细列出，由总部管理的费用由总部填写，不再向下分摊。 媒体广告：指在电视、电台、报纸、杂志等大众传媒上发布广告的费用和广告制作费用。 宣传物品：指灯箱、路牌、横幅、宣传单、台卡、小折页、宣传画、车体广告、墙体广告
以及印有“汇仁”标记小礼品等，包括制作费用和发布广告的费用。 促销活动费用：指促销推广活动的发布费、登记费、场地费、外购小礼品；开展赞助活动、奖励活动的费用；开展各类活动付给非公司员工的咨询费、工资等费用。 其他广告宣传费：指除了1至3项以外的广告宣传费用，如终端促销员、宣传组长、宣销员的工资、差旅费等费用。 3、办公费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等。 4、挂靠管理费: 5、员工保险支出: 6、折旧: 分公司固定资产的折旧费用 7、递延资产摊销: 分公司递延资产的摊消费用 二、非经常性项目 1、 2、 3、 等 4、工资及福利：指各级员工的固定收入和浮动收入，年、节福利费用和医药费。 5、电话费：指手机、电话的通讯费用，包括包干的通讯费用。 6、差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费，包括包干的车船费等。 7、交际应酬费：指开展企业公关活动的费用，包括业务招待和赠送礼品等。 8、运输及装卸搬运费：指运费和装卸车费、搬运费、堆高费等，包括执行部包干的运杂费。
全面预算管理系统
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
工程管理用表大全
1. 目的 1.1．快速查找工程系统需用的相应表格，解决目前表格混乱和和难找的局面，提 高效率。 1.2. 规范统一表格的填写和表格的使用，减少因表格使用错误和填写内容错误，造 成返工重做，提高效率。 1.3 通过表格的操作指引，提供并指引经办人的作业流程，提高效率。 2. 适用范围 《工程管理统一用表与操作指引》适用于南京诚创集团所有在建项目工程，包括报建项目与非报建项目。 3. 操作说明 3.1 报建项目工程：工程资料统一按现行省统表执行，不用再填报南京诚创集团内 部用表。如现行省统表没有或不作要求的，统一执行南京诚创集团内部用表。 3.2 非报建的项目工程：工程资料统一按南京诚创集团内部用表执行，如内部用表 不齐，可按现行省统表有的表格执行。 3.3 根据项目实际情况对表格的需求，同时《统一用表》又没有相应版本的，可由 项目工程部自行制定表格报行政备案。 3.4 表格填写的内容如范表有规定的，应按范表的规定进行，如没有规定可以根椐 实际情况进行填写。 3.5 表格操作指引是依据公司现行的制度及相关权限进行操作，如公司相关制度和 权限作出修改，应及时作出相应修订。 3.6 本《统一用表》自下发日起执行，原旧表格停止使用。
工程开工令 编号： 注： 1、本表一式三份，建设、监理、施工单位各一份；
《工程开工令》-----操作指引 注：1。《工程开工令》一式三份，建设方、监理、施工单位各一份。 2．如属报建工程，施工单位需另行按省统表要求，在开工前向监理及建设单位申报《单位工程开工申请报告》。
材料样板确认单
《材料样板确认单》-----操作指引 注：1、《材料样板确认单》一式三份，建设方、监理、施工单位各一份；无监理的项目一式二份，建设方、施工单位各一份） 2、对无监理的工程项目，无需报监理审查确认，可直接报建设方确认 3、涉及效果的材料要经设计部相关人员共同确定，并以设计意见为准。
全面预算管理信息系统分析.doc
全面预算信息系统分析 李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。 综上所述，全面预算管理中有如下几个关键： ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集
成 ?预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑： “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。” “市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。 静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。 协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。
(建筑工程管理)施工单位表格及用表说明(A表)精编
（建筑工程管理）施工单位表格及用表说明(A表)
承包人用表（编号A）
目录 1、用表说明 2、施工组织设计报审表…………………………………………………A-1 3、动员预付款支付申请表………………………………………………A-2 4、施工技术方案报审表…………………………………………………A-3 5、施工放样报验单………………………………………………………A-4 6、建筑材料报验单………………………………………………………A-5 7、进场设备报验单………………………………………………………A-6 8、分包申请………………………………………………………………A-7 9、工程开工申请单………………………………………………………A-8 10、承包人每旬工作计划………………………………………………A-9 11、中间检验申请单……………………………………………………A-10 12、工程报验单…………………………………………………………A-11 13、合同外工程单价申报表……………………………………………A-12 14、计日工单价申报表…………………………………………………A-13
15、材料价格调整申报表………………………………………………A-14 16、工程计量表…………………………………………………………A-15 17、计量支付数量汇总表……………………………………………A-16 18、合同工程月计量申报表……………………………………………A-17 19、合同外工程月计量申报表…………………………………………A-18 20、计日工月计量申报表………………………………………………A-19 21、索赔申报表…………………………………………………………A-20 22、复工申请……………………………………………………………A-21 23、壹般设计变更报审表……………………………………………A-22-1 24、重大设计变更报审表……………………………………………A-22-2 25、事故报告单…………………………………………………………A-23 26、延长工期申报单……………………………………………………A-24 27、交工报验单………………………………………………………A-25-1 28、竣工报验单………………………………………………………A-25-2 29、缺陷责任期终止工程报验
全面预算管理系统分析
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。 应对挑战的5个办法
全面预算管理表格填制说明及手册模板
全面预算管理表格填制说明及手册
xxx全面预算管理表格填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (4) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (6)
A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (6) B-1-1《生产量预算表》 (9) B-1《直接成本预算表》 (9) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (10) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (10) B-2《制造费用预算表》 (11) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (13) B-3 《产品成本预算表》 (14) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (14) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (15) C-1 《采购资金预算表》 (15) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (16) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (16) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (16) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (16) D-1《部门管理费用预算表》 (17) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (20) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (20) D-1-1《仓储费用预算表》 (21)
D-1-2《运输费用预算表》 (23) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其它》 (24) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (25) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (26) F-1-4《研发费用预算表》 (27) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (28) G-1《融资预算表》 (29) I-1《预算损益表》 (29) H-1《预算现金平衡表》 (29) A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品( 商品) 分类的销售预算, 由销售部门编制。OTC营销部, 流通事业部, 处方药营销部由其下属营销部门填写, 总部汇总, 植物药业公司暂由总部填写, 最后汇总到财务部财务管理中心, 由于该表是编制预算的起点, 在编制月度预算时, 以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门: 指该表的填制部门, 如XX分公司、 XX执行部等。 预算期限: 指该表所涵盖的时间, 如为年度预算表, 则注明起止时间, 集团规定是当年12月28日至次年12月27日, 如为月度预算表, 填明月份即可, 集团规定是当月28日至次月27日。
工程管理表格样本
项目管理表单汇集
项目工程施工有关资料目录 （一）前期准备阶段 3 1. 现场勘测表 (4) 2. 项目管理组织机构 (5) 3. 工程施工进度计划表 (6) 4. 设备材料供货时间表 (7) 5. 设备材料进场检验单 (8) 6. 工程施工预算表 (9) 7. 工具借用清单 (10) 8. 技术交底纪要 (11) 9. 图纸会审记录 (12) （二）施工过程阶段13 10. 工程开工报告 (14) 11. 施工日志 (15) 12. 每周工作报告 (16) 13. 设计变更表 (17) 14. 工程洽商会议记录 (18) 15. 工程实施实际进度表 (19) 16. 设备安装记录 (20) 17. 管道、线缆安装记录 (21) 18.隐蔽工程验收记录 (22) 19.中间交工验收证书 (23) （三）施工收尾阶段25 20. 工程竣工报告 (26) 21. 工程延期说明 (27) 22. 系统调试合格证书 (28) 23. 系统调试及试运转记录 (29) 24. 设备材料验收交接单 (30) 25. 报验申请表 (31) 26. 移交资料清单 (32) 27. 验收报告 (33) 28. 项目工程决算 (34)
29. 工程总结报告 (35) （一）前期准备阶段
1. 现场勘测表 备注： 1、本记录适用于工程部对现场情况的了解和熟悉，同时是项目问题分析的依据之一； 2、相关选项可根据实际情况进行调整； 3、本记录合同签订前由业务员（或项目经理）填写，合同签订后由施工现场责任人填写，分发 给项目管理部存档。
2. 项目管理组织机构 备注： 1、本记录适用于工程部实施项目全过程，由公司授权代表下达； 2、本记录由公司人力资源部分配，职能经理（部门负责人）填写，总经理批示，项目经理、业 务负责人及现场施工负责人接收并保存。
工程管理表格填写说明
工程管理表格填写说明 1、本次发布的工程管理表格主要为质检验收表格及监表等，如中期计量申报方面的表格之前合同计量部下发过，则该部分以之前下发的为准；若没有下发，可请合同计量部明示。 2、试验检测表格（F表）以外委试验检测单位根据建设工程质量检测管理办法》（建设部141号令）及其他行业规律法规、标准规范等编制的表格为准。 3、关于监表中“致（监理单位）”或“致（监理工程师）”等填写方式，结合各单位反映的情况，统一填写为“致（项目监理机构）”，如“致贵州三力建设监理有限责任公司”（以主体监理机构为准）； 4、施工中涉及下发表格未包含有的相关检验批验收记录表，可参照建城[2002]221号文件、《贵州省市政工程质量验收资料表格填写范例与指南》及《贵州省市政工程技术资料表格填写范例与指南》的相关内容进行填写，但需作相应修改和完善，使表头和下发的表格一致。 5、对“隐蔽工程检查验收记录（D1-1-1）”及“隐蔽工程检查验收记录附表1”的填写、会签等相关说明： （1）在进行“基坑验槽检验批”验收时，“隐蔽工程检查验收记录（D1-1-1）”需建设、监理、设计、勘察、施工五家单位会签，当设计、勘察单位是同一家单位时，采用第一种格式；当设计、勘察单位不是同一家单位时，采用第二种格式；
（2）在进行“钢筋检验批”验收时，“隐蔽工程检查验收记录 （D1-1-1）”需建设、监理、设计、施工等参建单位会签； （3）在进行“除基坑开挖、钢筋以外的它部位检验批”验收时，“隐蔽工程检查验收记录（D1-1-1）”，只需建设、监理、施工等参建单位会签； （4）当“隐蔽工程检查验收记录（D1-1-1）”相应的附图填写不下时，则采用“隐蔽工程检查验收记录附表1（文档格式为CAD）”作为附件，如：基坑开挖断面图、钢筋结构图等。 注：除钢筋结构的隐蔽验收图需建设、监理、设计、施工四家单位会签以外，其余的附图，只需建设、监理、施工三家单位会签的，具体请详见“隐检资料样本”。请施工单位根据各管段的工程隐蔽验收部位，选择相应的表格。 6、关于检验批质量验收记录表中“监理单位验收记录”及“监理单位验收结论”内容，按《贵州省市政工程质量验收资料表格填写范例与指南》一书，路基工程不需要监理单位验收记录，只需要验收结论，桥梁工程需要监理单位记录及结论。但根据以往市政道路验收经验，要求路基、桥梁、排水工程均统一增加监理单位验收记录，详见已经修改的“检验批质量检验记录表”。 7、因本次表格整理时间较紧，质量安全部未能每张表格表头都改好之后统一下发。因此，制定一个统一格式，由各施工单位自行修改后使用，相关要求如下：
预算管理系统解决方案
友为预算管理系统产品理念 友为预算管理系统产品概述 友为预算管理系统是财务系统的重要组成部分，旨在帮助企业建立、完善、优化预算管理体制；在企业管理的基础上引入全面预算、责任中心、责任控制等管理理念、机制和方法；搭建企业费用管理控制、计划实施的平台，全面提升企业费用管理水平；系统可以针对各类单体企业和集团企业不同的情况运用不同预算管理方法，进行企业内部管理与控制；不同类型、不同管理形式的企业应根据其实际情况和自身需求来确定预算管理系统的解决方案。 友为预算管理系统是针对企业尤其是企业集团全面预算管理而使用的一个技术平台，其工作机制可以快速高效地实现企业对全面预算管理的需求，适应于需求不断变化的实际情况。整个系统从上到下保持收集数据格式、口径一致。 数据格式、口径一致是全面预算的基础，友为预算管理系统利用B/S结构的网络报表体系，灵活、方便的报表定义机制，实现数据口径从上到下的一致性。系统中《数据上报、数据接收、数据审批》机制解决了上下级之问的数据及时传输问题。 填报数据可以灵活的从上到下层层扩展，满足不同级次部门的管理需要，既可满足上级的要求，又可以根据自己的情况收集更为明细的数据，而数据上报时，又可以实现层层自动裁减和数据过滤，不需要做更多的工作。
友为预算管理系统提供开放的数据接口，能支持从金蝶、用友等财务系统或ERP等各类系统提取数据，可以与第三方软件无缝连接，确保各种数据都可以以文本的方式导出和引入，实现数据的共享。 友为预算管理系统提供高效的汇总、审核、分析和数据挖掘功能，提高了上级部门汇总和审核预算表的效率。 友为预算管理系统功能描述 1、自定义编制科目 ?灵活自定义编制各种预算科目； ?如分公司预算、部门预算、项目预算、人员预算等； 2、预算录入 ?单个录入每个预算科目的具体金额； ?也可以通过规定格式的excel表，批量录入所有预算科目的具体金额； 3、编制方式 上行编制 先由部门，科室或者其他各基层组织自己编制自己的预算； 然后分别提交到上级审批； 审批层可对提交的预算在自己的权利范围内审批、修改； 逐级审批通过的预算自动汇总形成公司的总预算； 下行编制 首先公司编制一个总体预算数值；
全面预算管理的系统化实施探索——华润集团6S管理体系
全面预算管理的系统化实施探索 ——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、
全面预算管理制度和表格核心
（延伸资料一） 全面预算管理制度 编制：_______________________________ 审核：_______________________________ 批准：_______________________________ 发布日期：实施日期：
全面预算管理制度 一目的 通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。 二适用范围 公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。 三全面预算的主要内容 全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。 3.1 业务预算 业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。 （1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。 （2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。 （3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。 （4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。 （5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。 3.2 资本预算 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。 （1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预
某集团ER最新P-NC全面预算管理系统
香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例 １.香江集团风采 香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。 集团业务拓展主要包括以下五个板块： 家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。 商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。 房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。 金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。 冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。 2、香江集团管理变革与信息化需求 “2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要——深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”
香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。”；香江集团财务总监肖峰雷认为，随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。 2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。 3、香江集团预算管理流程 2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：1）编制预算准确性不够 香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。 2）预算实时控制成本高 手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。