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考试版人力资源二级实操题

第一章人力资源规划

一、企业战略与组织结构的关系

1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

A、增大数量战略。简单（直线）。

B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。

C、纵向整合战略。事业部制结构。

D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。

二、企业组织结构变革的程序（3步）

(一)组织结构诊断（4分析）

1．组织结构调查（现状分析）

系统地反映组织结构的主要资料有：

A、工作岗位说明书。

B、组织体系图。

C、管理业务流程图。

它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制。

必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析（职能分析）

组织结构分析主要有三方面：

(1)职能的变化。

(2)关键性职能置于中心地位。

(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

3．组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

(1)决策影响的时间。影响时间较短的下放较下层或具体部门。

(2)决策对各职能的影响面。涉及某一职能，由最低层次决策，若影响多项职能，则有较高层次决策。

(3)决策者所需具备的能力。复杂的和战略性决策，需放在较高层次。

(4)决策的性质。常规、重复性决策，可交给较低层次决定，例外性、非程序性决策，应由较高层次决定。

4．组织关系分析。与哪些单位、个人有关，何种联系、协作、服务。

(二)实施结构变革

1．企业组织结构变革的征兆

变革的征兆主要有以下几点：

(1)企业经营业绩下降

(2)组织结构本身病症的显露

(3)员工士气低落

2．企业组织结构变革的方

式

(1)改良式变革。

(2)爆破式变革。

(3)计划式变革。（系统研

究，有计划分阶段地实施，比

较理想）

3．排除组织结构变革的阻

力

(三)企业组织结构评价

三、企业人力资源规划的

环境（4+4）

(一)外部环境

A、经济环境

B、人口环境

C、科技环境

D、文化法律

等社会因素

(二)内部环境

A、企业的行业特征

B、企业的发展战略

C、企业文化

D、企业人力资源管理系统

四、影响人力资源需求预

测的一般因素11个 32

1、顾客需求的变化（市场

需求）

2、生产需求（或者企业总

产值）

3、劳动力成本趋势（工资

状况）

4、劳动生产率的变化趋势

5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动情

况

7、旷工趋向

8、政府的方针政策的影响

9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化

11、社会安全的福利保障

五、人力资源需求预测的步

骤（简答 4步）

人力资源需求预测包括

现实人力资源预测、未来人力

资源需求预测、未来流失人力

资源预测。

1、准备阶段

1)构建人力资源需求预测

系统

由几方面组成：A、总体经

济发展预测系统 B、人力资源

总量与结构预测系统 C、建立

预测模型与评估系统（从宏观

→微观）

2)预测环境与影响因素分

析，常用分析方法：

(1）SWOT分析法 (2）竞争五

要素分析法

（对新加入竞争者、竞争策略、

自己产品替代品、顾客群的分

析、供应商的分析）

(三)岗位分类

企业专门技能人员、技术

人员、管理人员的分类。

(四)资料采集与初步处

理

1）数据的采集

收集资料的方法主要

有查阅资料、实地调研两种，

2）数据的初步处理

2、预测阶段(预测的程序,

企业进行需求预测的步骤简

答)

1）根据工作岗位分析的结

果确定职务编制和人员配置

2)进行人力资源盘点，统

计出人员的缺编、超编以及是

否符合职务资格要求；

3)将上述结果与部门管理

者进行讨论，修正并得出统计

结果

4)(-)对预测期内退休的

人员、未来可能发生的离职的

人员(可以根据历史数据得到)

进行统计，得出统计结果(为未

来的人员流失状况)；

5)(+)根据企业发展战略

规划，以及工作量的增长情况，

确定各部门还需要增加的工作

岗位与人员数量，得出统计结

果(为未来人力资源需求量)；

6)将现实人力资源需求

量、未来的人员流失状况和未

来的人力资源需求量进行汇总

计算，得出企业整体的人力资

源需求预测。

3、编制人员需求计划

核算计划期内企业各部

门人员的需要量，应根据各部

门的特点，按照各类人员的工

作性质，分别采用不同的方法。

在现实的操作中，企业

应对短期、中期、长期的人力

资源需求分别进行预测与分

析。

六、人力资源需求预测的

定性方法[3种]

(一)经验预测法

(二)描述法

这种方法不适用于长

期预测

(三)德尔菲法 [背对背专

家法、主观判断法、反复多次、

匿名]

德尔菲法又叫专家评估

法，一般采用问卷调查的方式。

它是一种定性预测方法。

德尔菲法的工作步骤一般分四

轮进行。

1．第一轮：提出预测目标

和要求，确定专家组，准备有

关资料，征求专家意见。[专家

来源广泛]

在预测过程中，主持预

测的人力资源部门应做到以下

两点：

A、向专家说明预测对组

织的重要性，以取得他们对这

种预测方法的理解和支持

B、做出比较准确的预

测。

2．第二轮：简明扼要地以

调查表方式列出预测问题(问

题一般以25个为宜)，交付专家

组讨论评价，然后由预测组织

统计整理。

在实施过程中应注意：

A、所提的问题应该尽可能

简单

B、不问人员需求的总体绝

对数量，而问变动数量[增减]

C、对于专家的预测结果也

不要求精确，但是要专家们说

明对所做预测的肯定程度。

3．第三轮：修改预测结果，

充分考虑有关专家的意见。

4．第四轮：请专家提出

最后意见及根据。

这种方法适合于对人力需

求的长期趋势预测。

七、人力资源需求预测的

定量方法[10种]

(一)转换比率法

(二)人员比率法

(三)趋势外推法

(四)回归分析法

(五)经济计量模型法

★趋势外推法和回归分析

法本质上都是经济计量模型法

(六)灰色预测模型法

(七)生产模型法

(八)马尔可夫分析法

★(九)定员定额分析法[5种

方法多选]

A、工作定额分析法

B、岗位定员法

C、设备看管定额定员法

D、劳动效率定员法

E、比例定员法

(十)计算机模拟法

八、人力资源需求预测方

法的注意事项：

1．转换比率法和数学模型

法都是以现存的或者过去的组

织业务量和员工之间的关系为

基础，都适合于预测具有共同

特征的员工的需求。这种预测

方法的精确性有赖于：

A、两者之间关系的强度

B、这种关系提炼方法的精

确性

C、在将来继续保持的程

度。（持续性）

2．人力资源需求预测的定

量方法都是以函数关系不变作

为前提，但是，这经常是不符

合实际的，因此需要用管理人

员的主观判断进行修正。

(1)提高产品或服务质量

的决策或进入新市场的决策会

影响到对新进人员和企业现有

人员的能力等特征的需要，这

时只有数量分析是不够的。

(2)生产技术水平的提高

和管理方式的改进会减少对人

员的需求，这是数量分析中难

以反映的。

(3)企业在未来能够支配

的财务资源不仅会制约新进员

工的数量，也会制约新进员工

的质量，因为财务资源制约着

员工的薪资水平。

九、企业人员供给预测的

步骤 [现1+内3+外1+汇总1]

简答

1．对企业现有的人力资源

进行盘点，了解企业员工队伍

的现状。

2．分析企业的职务调整政

策和历年员工调整数据，统计

出员工调整的比例。

3．向各部门的主管人员了

解将来可能出现的人事调整状

况。

4．将上述的所有数据进行

汇总，得出对企业内部人力资

源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源

供给的各种因素(主要是地域

性因素和全国性因素)，并依据

分析结果得出企业外部人力资

源供给预测。

6．将企业内外部人力资源

供给预测进行汇总，得出企业

人力资源供给预测。

十、企业人力资源供大于

求 [人多]

企业人力资源过剩是我国

现在企业面临的主要问题，是

我国现有企业人力资源规划的

难点问题。解决企业人力资源

过剩的常用方法有：

1．永久性辞退

2．合并和关闭某些臃肿的

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机构。[合并精简]

3．鼓励提前退休

4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平

7．任务分解

第二章招聘与配置

一、素质测评标准体系

(一)素质测评标准体系的要素[3个]

由标准、标度和标记三个要素组成。

(二)测评标准体系的构成

横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目

纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。

1．测评标准体系的横向结构

(1)结构性要素包括：

1)身体素质 2)心理素质

(2)行为环境要素[动态]

受内外环境因素的影响和制约。

内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；

外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等，组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。

(3)工作绩效要素，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。

2．测评标准体系的纵向结构（测评目的——测评内容——测评目标——测评指标）

在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。

(1)测评内容

测评内容是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。确定步骤一般是 a 、分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。b、然后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面

(2)测评目标

素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求

(3)测评指标

测评指标是素质测评目标操作化的表现形式。

测评内容、测评目标与测

评指标是测评标准体系的不同

层次。测评内容是测评所指向

的具体对象与范围，测评目标

是对测评内容的明确规定，测

评指标则是对测评目标的具体

分解。

(三)测评标准体系的类型

1．效标参照性标准体系

一般是对测评对象内涵的

直接描述或诠释。如飞行员选

拔标准。

2．常模参照性指标体系，

是对测评客体外延的比较而形

成的测评标准体系。如国家公

务员选拔，标准不客观、绝对

的，高于一般水平的被选拔。

二、企业员工素质测评的

具体实施（案例）

(一)准备阶段

1．收集必要的资料 {不

同的方法和不同的对象应该有

相应的资料}

2．组织强有力的测评小组,

测评人员的标准：(1)坚持原

则，公正不偏；

(2)有主见，善于独立

思考；

(3)有一定的测评工

作经验；

(4)有一定的文化水

平；

(5)有事业心，不怕得

罪人；

(6)作风正派，办事公

道；

(7)了解被测评对象

的情况。

3．测评方案的制定

测评方案的内容主要涉

及被测评对象、素质能力测评

的指标体系和参照标准设立的

确定、测评员工的选择，以及

测评方法的选择。

(1)确定被测评对象范围

和测评目的

(2)设计和审查员工素质

能力测评的指标与参照标准.

这是减少测评过程中测评误差

的一种手段，应重视。

(3)编制或修订员工素质

能力测评的参照标准

(4)选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四

个指标：A、效度 B、公平程度

C、实用性

D、成本

(二)实施阶段 {是整个

测评过程的核心}

1．测评前的动员

2．测评时间和环境的选择

(1)测评时间

测评时间应该选在一周的中

间，并在上午9：OO左右进行。

(2)测评环境

尽可能具备如下条件：

宽敞、通风，光线充足、明亮，

温度适中，安静。

3．测评操作程序

(1)报告测评指导语 [主

持人说明]

测评指导语包括以下

内容：

A、员工素质测评的目

的；

B、强调测评与测验考试

的不同；

C、填表前的准备工作和

填表要求；

D、举例说明填写要求；

E、测评结果保密和处

理，测评结果反馈。

(2)具体操作

1)单独操作 [逐一进行

测评]

2)对比操作缺点：增

加了主观成分

(3)回收测评数据

(三)测评结果调整

1．引起测评结果误差的原

因 [5个]

A、测评的指标体系和参

照标准不够明确 B、晕轮效

应 [以点带面]

C、近因误差

D、感情

效应

E、参评人员训练不足

2．测评结果处理的常用分

析方法 [4个]

A、集中趋势分析

B、离

散趋势分析

C、相关分析

D、因素

分析

3．测评数据处理

计算被测对象每个指标的

测量结果，按一定的组合顺序，

绘制素质测评曲线图和结构测

评曲线图 [胜任能力图]

(四)综合分析测评结果

1．测评结果的描述

(1)数字描述优点：可比

性

(2)文字描述优点：更具

体更生动

2．员工分类

(1)调查分类标准

分别代表着各类员工所

应达到的素质要求和水平。

(2)数学分类标准统计

方法

3．测评结果分析方法

(1)要素分析法

(2)综合分析法

(3)曲线分析法

三、企业员工测评实施案

例 {主要参考流程案例分

析}

计划招聘营销经理：

(一)组建招聘团队

营销总监、营销经理、

优秀营销员、人力资源管理人

员3，共7人

(二)员工初步筛选

根据岗位工作说明书

规定的任职资格和条件，筛选

简历和申请表，经过初步面试

后，参加素质测评。

(三)设计测评标准

测评内容和测评要素

1、战略管理能力：战略

思考能力、人际洞察力、决策

能力、风险意识、全局观念、

2、团队管理能力

3、自

我意识

4、领导技能

5、分析式

思考

6、自我管理能力

7、成

就需求

8、市场意识 9、关注细

节与秩序

(四)选择测评工具

1、2 、5用文件筐

3、4无领导小组讨论

6、9结构化面试

7、8心理测评

(五)分析测评结果

(六)作出最终决策

(七)发放录用通知

四、面试的基本程序

结构完整的面试程序如

下：[4步]

(一)面试的准备阶段

1．制定面试指南。

一般以书面形式呈现，主

要包括如下内容：[5步]

A、面试团队的组建

B、面试准备：准备面试题

目及答案、评分标准、面试地

点

C、面试提问分工和顺序：

主考官对综合能力的考察进行

提问，副考官、考官对专业知

识和技能方面的问题进行发

问。

D、面试提问技巧。可采用

两种方式：随机提问和列出《面

试问题提纲》。

E、面试评分办法

2．准备面试问题

(1)确定岗位才能的构成

和比重

首先，分析该空缺岗位所

需要的才能有哪些；

其次，分析专业技能与综

合能力各占多少比重；

再次，分析综合能力包括

哪些内容，各自占多少比重等；

最后，用图表的方式将面

试才能项目以及相应的权重列

出

(2)提出面试问题

3．评估方式确定

（1）确定面试问题的评估

方式和标准

(2)确定面试评分表

4．培训面试考官

培训内容包括提问的技

巧、追问的技巧、评价标准的

掌握等。

面试的实施与总结阶段

2010年5月考试

五、面试中的常见问题

1．面试目的不明确

2．面试标准不具体

3．面试缺乏系统性

4．面试问题设计不合理

(1)主观问题太多，应问一

些行为性问题，让应聘者举出

一些具体的实例来证明自己的

答案。

(2)多项选择式的问题

[应该将其改为开放性或行为

性的问题]

5．面试考官的偏见

A、第一印象

B、对比效应

C、晕轮效应

D、录用压力

六、面试的实施技巧

1．充分准备。2．灵活提

问

3．多听少说 4．善于提取

要点

5．进行阶段性总结 6．排

除各种干扰

7．不要带有个人偏见

8．在倾听时注意思考 9．注

意肢体语言沟通

七、员工招聘时应注意的

问题：

1．简历并不能代表本人

2．工作经历比学历更重要

3．不要忽视求职者的个性

特征

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4．让应聘者更多地了解组织

5．给应聘者更多的表现机会

6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7．关注特殊员工 8．慎重做决定

9．面试考官要注意自身的形象

八、行为描述面试的内涵、实质、实施要点

行为描述面试简称BD，是一种特殊的结构化面试。它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

(一)实质

行为描述面试的实质： [3条]

A、用过去的行为预测未来的行为；

B、识别关键性的工作要求；

C、探测行为样本。

(二)行为描述面试的假设前提

1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为

2．说和做是截然不同的两码事。

(三)行为描述面试的要素 [4个关键的要素] STAT策略

1．情境 2．目标

3．行动 4．结果

九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步简答}

(一)构建选拔性素质模型

1．组建测评小组。

高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。

2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。

5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

(二)设计结构化面试提纲

主要依据是选拔性素质模型。步骤：

1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性

4．编写结构化面试大纲

(三)制定评分标准及等级评分表

职业经理选拔性素质模型同前

(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选)

1．要求面试考官具有相关

的专业知识

2．要求面试考官有丰富的

社会工作经验

3．要求面试考官掌握相关

的员工测评技术

4．要求面试考官具有良好

的个人品德和修养

(五)结构化面试及评分

(六)决策

1．淘汰不具备关键选拔性

素质的候选人

2．对剩下的每位候选人员

的指标等级得分作如下处理：

求得负分的每个指标的得分的

平方和s(s=∑Ci2，如果Ci<0)，

并按s由小到大的顺序为候选

人编号。S越小，编号越小，

说明候选人和岗位匹配得越

好。

3．对S相等的候选人员作

如下处理：先对比其得正分的

指标的数目，得正分的指标越

多，说明该候选人越优秀，将

其编号排在前面。

4．对S相等，得正分的指

标的数目也相等的候选人作如

下处理：将得正分的指标的得

分累加，得分越高，说明该候

选人越优秀，将其编号排在前

面。

5．根据人力资源规划中招

聘人数的要求，按照小编号优

先的原则，从前到后选取一定

数量的应聘者作为候选人。

十、结构化面试的开发

结构化面试的开发包括

(多选)

A、测评标准的开发，即选

拔性素质模型的构建

B、结构化面试问题的设计

C、评分标准的确定

十一、无领导小组的前期准备

有哪些 2010年以考试

二、具体实施阶段

(一)宣读指导语

(二)讨论阶段

在无领导小组讨论中，评

分者的观察要点包括：1．发言

内容 2.发言的形式和特点 3.

发言的影响

三、评价与总结

在讨论过程中，考官应该

着重评估被评价者以下几方面

的表现：(多选)

A、参与程度

B、影响力

C、决策程序

D、任务完

成情况

E、团队氛围和成员共鸣感

（主考官）讨论会有两个

作用：

1．通过交换意见，评分者

可以补充自己观察时的遗漏，

对应聘者做出更加全面的评

价。

2．若不同评分者对同一被

评价者的评价产生了分歧，他

们可以进行充分的讨论。

通过评分讨论会，评分

者能够对每个应聘者形成一个

更加清晰、完整的评价。

十二、无领导小组讨论题

目的设计一般流程：

无领导小组讨论是员工素

质测评的一种方法，设计流程：

一、选择题目类型

开放式问题和实际操作型

问题，两难式问题不经常使用。

在实际运用当中，选择排序型

和资源争夺型问题使用较多。

二、编写初稿

在撰写初稿时应特别注意

以下两个问题：(一)团队合作，

是能有效完成任务的基本要

素。 (二)广泛收集资料

一般说来，可以通过以下

几种方式获得信息：1．与人力

资源部门沟通

2．与直接上级沟通3．查

询相关信息

三、调查可用性

四、向专家咨询

专家的人选一般是心理学

家或者测评专家，还可以是企

业的部门主管。

心理学家或者测评专家侧

重审核选择的案例或者话题是

否能够考察出需要考察的素

质；部门主管侧重审核案例或

者话题是不是在某种程度上和

实际工作相关

主要咨询以下内容：

1．题目是否与实际工作相

联系，能否考察出被评价者的

能力；

2．如果是资源争夺型问题

或两难式问题，案例是否能均

衡；

3．题目是否需要继续修

改、完善。

五、试测

选取的试测对象可以是该

部门层次较低的在职员工。试

测时要着重观测 1．题目的难

度 2．平衡性

六、反馈、修改、完善

试测结束后，工作人员要收集

试测结果及反馈信息，并对其

进行分析。主要是以下三方面

的意见：1．参与者的意见

2．评分者的意见 3．统计

分析的结果

第三章培训与开发

一、培训规划的主要内容

11项

培训的目的、目标、

对象和内容、范围、规模、时

间、地点、费用、方法、教师、

计划的实施。

二、企业制定培训规划的

基本步骤（4+4+1）

制定培训规划时，一般应

按照以下步骤进行：

1．培训需求分析 (事前)

明确差距

2．工作岗位说明新岗位

要求

3．工作任务分析 4．培训

内容排序

5．描述培训目标 (事中)

6．设计培训内容 7．设计

培训方法

8．设计评估标准 9．试验

验证

三、制定培训规划应注意

的问题

培训规划的重点应当是分

析研究培训过程中可能发生的

问题，以及解决这些问题的具

体措施。起草培训规划时，应

当做好以下几个方面的工作：

1．制定培训的总体目标，

主要依据：

A、企业的总体战略目标。

B、企业人力资源的总体规划。

C、企业培训需求分析。

2．确定具体项目的子目标

3．分配培训资源

4．进行综合平衡 [五平

衡]

·在培训投资与人力资源

规划之间进行平衡。·在企业

正常生产与培训项目之间进行

平衡。·在员工培训需求与师

资来源之间进行平衡。·在员

工培训与个人职业生涯规划之

间进行平衡。·在培训项目与

培训完成期限之间进行平衡。

四、教学计划的内容主要

包括：

1．教学目标标准，要求

2．课程设置体系设置

3．教学形式 4．教学环节

5．时间安排。

五、我国常用的教学设计

程序

(1)确定教学目的 (2)阐明

教学目标

(3)分析教学对象的特征 (4)

选择教学策略 (5)选择教学方

法及媒体 (6)实施具体的教学

计划 (7)评价学员的学习情

况，及时进行反馈修正。

六、培训课程的要素

(一)课程目标

采用一般认知指标（记住、

理解、掌握）；较高级的认知

指标（分析、应用、评价）和

情感性指标（价值、信念、态

度）

(二)课程内容

确定课程内容的范围和顺

序。

(三)课程教材(四)教学模

式(五)教学策略 (六)课程评

价 [方法有定性、定量重点

放在定量可观察到行为]

(七)教学组织

(八)课程时问，提高时间

的利用率：

(九)课程空间 (十)培训教师

(十一)学员

七、课程设计文件的格式

（一般了解）6个

封面、导言、内容大纲、

开发要求、交付要求、产出要

求

八、培训课程设计的程序：

（7步）

一）、培训项目计划

培训项目计划是有效实施

培训课程的基础，包含三个层

次： 1、企业培训计划 2、

课程系列计划 3、培训课程计

划

二）、培训课程分析

(一)课程目标分析

1．学员分析[采访学员、

现场观察]

2．任务分析[分析学员所

在岗位]

3．课程目标分析，具体

分析步骤：

（1）培训目标的确定

（2)对培训目标进行划

分

(3)对培训目标的各分

目标进行可行性分析

(4)对课程目标进行层

第3页共10页

次分析

培训课程目标包括三个要素：

(1)操作目标(2)条件(3)标准

(二)培训环境分析2010年考8条

三）、信息和资料的收集

可以从企业内部也可以

从企业外部

四）、课程模块设计

五）、课程内容的确定★

(一)课程内容的选择，它是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。具体内容如下：

1．使学员掌握生产技术和技能。

2．适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。

3．满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。

4．根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。

(二)课程内容的制作，主要是教材的制作，方式有购买现成、改编、自编教材。

(三)课程内容的安排

内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：

由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使挑战性，更有兴趣。

六）、课程演练与试验

收集学员、同事、专家的意见常用的方式：1．头脑风暴法 2．问卷调查法

七）、信息反馈与课程修订

对课程作出必要的修改与完善。但不要根据没有被认同的意见对课程作改变。

总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：

1．检查课程目标并修改课程内容

2．修改活动（如何上课）

3．核查资料 4．调整培训风格

九、课程内容选择的基本要求

1．相关性。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。具体地说，就是要求课程内容满足培训项目要求，能贴近：

A、企业实际生产经营的需要

B、壮大企业核心竞争力的需要

C、强化企业的发展战略和核心业务能力

D、推广企业的经营思想、文化、价值观念，提高员工岗位职业能力。

2．有效性。判断培训水平高低的一个重要标准

3．价值性。培训课程的内

容最终是为学员服务用的

二、课程内容制作的注意

事项（一般了解） 6个

1、教材内容不能多而

杂，否则分散学员的注意力

2、凡是培训师讲授、表

达的内容，教材不必重复。

3、教材以提示重点、要

点、强化参训者认知为重要功

能

4、应将课外阅读资料与

课堂教材分开

5、教材应简洁直观，按

照统一的格式和版式制作

6、制作时用“教材制作

清单”进行控制和核对。

十、不同企业发展阶段采

取不同的培训内容★

1．创业初期

应集中力量提高创业者的

营销公关能力、客户沟通能力。

2．发展期

应集中力量提高中层管理

人员的管理能力，管理知识，

管理观念和管理技能，培养他

们的管理风格和思维习惯。

3．成熟期

推动企业中每一个员工把

自己的工作同企业的目标紧密

结合起来，从根本上提高企业

的素质，建设企业的文化，提

升员工对企业目标的认同、对

企业的归属感。

上述过程是培训从核心管

理人员向整个企业的员工扩展

的过程。

十一、设计合适的培训手

段[多选]，应考虑：

A、课程内容和培训方法

不同的课程内容需要利用

不同的培训方法进行培训，知

识的传授多以课堂讲授或讨论

等方法为主；技能学习以示范

模拟、角色扮演等方法较为有

效；态度培训则以情景模拟、

测量工具和个人及小组成长等

方法为主。

B、学员的差异性

C、学员的兴趣与动力

D、评估手段的可行性

十二、开发培训教材的方

法

1．培训课程教材应切合学

员的实际需要，而且必须是足

够的能反映该领域内最新信息

的材料。

2．资料包的使用

3．利用一切可开发的学习

资源组成活的教材

4．尽可能地开发-切所能

利用的信息资源

5．设计视听材料

十三、培训教师的选配

培训教师的选配标准如

下：[简答]

1．具备经济管理类和培训

内容方面的专业理论知识。

2．对培训内容所涉及的伺

题应有实际工作经验。

3．具有培训授课经验和技

巧。

4．能够熟练运用培训中所

需要的培训教材与工具。

5．具有良好的交流与沟通

能力。

6．具有引导学员自我学习

的能力。

7．善于在课堂上发现问题

并解决问题。

8．积累与培训内容相关的

案例与资料。

9．掌握培训内容所涉及的

一些相关前沿问题。

10．拥有培训热情和教学

愿望。

十四、企业管理人员的一

般培训内容：

A、知识补充与更新

B、技

能开发

C、观念转变

D、思维技

巧

十五、企业高层管理人员

的培训

(一)高层管理人员的培训

方式

(二)接班人的教育培训

广义的高层管理人员的培

训还包括接班人的教育培训。

具体培训方式如：[多选]

A、在企业内部进行教育培

训，如在公司内部召开学习研

讨会；

B、参加公司外部的各种研

讨班；

C、到国内外高等学校的工

商管理学院进修；

D、到子公司实习，获得作

为领导者的决策体验；

E、将上述若干种培养方式

综合起来的“三明治”式培养

课程。

十六、企业中层管理人员

的培训

(一)中层管理人员培训的

目标[应该侧重进行业务上的

培训]

中层管理人员的培训目标

主要有：[多选]

A、提高其胜任未来工作所

必需的经验、知识和技能

B、使其能够适应不断变化

的环境

C、使其能够宣传和深化企

业的宗旨、使命、信念、价值

观和管理文化

D、培养个别骨干分子成为

企业未来高层管理人员的接班

人

(二)中层管理人员培训的

内容

提高他们的业务决策能

力、计划能力，提高他们对人

的判断和评价能力以及与人沟

通交流的能力。

（企业基层管理人员的培

训，管理知识、管理工作的实

施）

十七、管理技能开发的基

本模式

(一)在职开发

(二)替补训练

替补训练是指让管理人员

在完成自己本职工作的基础上

熟悉其直接上级的职责，每一

名都被指定为替补训练者，一

旦其上级离任，替补训练者即

可受预先程序准备接替其工

作。

替补训练的优点：A、训练

周密 B、极大地增强开发者

的积极性和主动性。

替补训练的缺点：

A、渴望晋升但又未被选为

替补训练者的人可能感到前途

渺茫，积极性下降

B、已经等候不少时间的替

补训练者可能变得垂头丧气

C、某些上级唯恐被取而代

之，不向替补训练者传授他们

所有的知识和技能

(三)短期学习

短期学习的优点：

A、管理人员能全力以赴进

行学习

B、学习有针对性、有深度，

效果较好

短期学习的缺点：管理人

员脱离工作一段时间，会对工

作带来一些影响。

(四)轮流任职计划

轮流任职计划是指让主要

的和有培养前途的管理人员轮

流任职的培训方式。设计这种

开发方式的依据如下：

1．通过作业轮换 [换位思

考]

2．轮换将允许有一定能力

的管理人员确定他们愿意进行

管理的职务范围，也便于上级

确认其适合工作的岗位

3．公司的高级职务可以由

对不同部门的问题有广泛了解

的更有资格的人担任。

(五)决策模拟训练

(六)决策竞赛 2011年5

月以考试

(七)角色扮演

“角色扮演”是目前常用

的一种管理人员开发方法。具

体步骤如下：

1．把一组主管人员集合在

一起。

2．选取某种情境，如与直

接主管存在冲突的雇员要求调

动工作的情境。

3．从主管人员中选出两个

人，即兴模仿上述情境，其他

成员在一旁观摩、思考和进行

评论。

4．组织全体讨论。

这种方法使受训者身临其

境，在模拟实践中加深对管理

原理的领会，以及对管理技巧

的掌握，对提高管理人员的讲

演能力和表达能力也有一定价

值。

(八)敏感性训练

敏感性训练是直接训练管

理人员对其他人的敏感性的培

训，它强调的不是训练的内容，

而是训练的过程；不是思想上

的训练，而是感情上的训练。

(九)跨文化管理训练

培训主要分三个阶段：

1．使受训管理人员掌握各

种文化背景知识。

2．改变受训者的态度，消

除受训者的偏见，使他们形成

这样一种观念：“各种文化没

有好坏之分，只是各不相同，

我们必须理解和尊重其各自的

文化。”

3．使受训管理人员掌握与

不同文化背景的人打交道的技

巧

第二节企业员工培训效果的

评估

一、培训效果评估的作用

第4页共10页

和主要内容 [之后]

1．作用

(1)可以对培训效果进行

正确合理的判断，以便了解某

一项目是否达到原定的目标和

要求。

(2)受训人知识技术能力

的提高或行为表现的改变是否

直接来自培训本身。

(3)可以检查出培训的费

用效益，评估培训活动的支出

与收入的效益如何，有助于使

资金得到更加合理的配置。

(4)可以较客观地评价培

训者的工作。

(5)可以为管理者决策提

供所需的信息。

2．评估内容

(1)培训目标达成情况评

估。

(2)培训效果效益综合评

估。

(3)培训工作者的工作绩

效评估。

二、培训效果评估的基本

步骤：[6步简答]

一)、作出培训评估的决定

在进行评估之前，培训项

目的组织者或实施者要对评估

的可行性及评估目的进行调查

或确定。

(一)评估的可行性分析

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(二)确定评估的目的

二)、制定培训评估的计划

(一)选择培训的评估人员

评估者主要分为内部评估者与外部评估者。

(二)选定培训评估的对象

(三)建立培训评估数据库

(四)选择培训评估的形式

(五)选择培训评估的方法

评估方法的类型包括[多选]

A、课程前后的测试

B、学员的反馈意见

C、对学员进行的培训后跟踪

D、采取的行动计划以及绩

效的完成情况等

(六)确定方案及测试工

具

三)、收集整理和分析数据

四)、培训项目成本收益分

析

五)、撰写培训评估报告

六)、及时反馈评估结果

需要知道评估结果的人有

培训管理人员、高层领导者、

受训员工、受训者的直接主

管。

三、培训成果的四层层级

体系及特点：

四层：受训者对培训的反

应；学习收获；员工态度、行

为的变化；实际成果

(一)反应评估.

刚结束,了解学员对培训

项目的主观感觉或满意程度。

肯定式意见反馈和既定计划的

完成情况。

(二)学习评估.培训之中

或之后进行

优点：使学员更认真地学

习；使培训讲师更负责、更精

心地准备课程和讲课。

缺点：报名不踊跃，并非

是最好的参考指标。

(三)行为评估方法：主要

有观察、主管评价、客户评价、

同事评价。

优点：A、可以直接反映培

训的效果

B、可以使高层领导

和直接主管看到培训的效果，

使他们更支持培训。

缺点：A、花费很多时间和

精力

B、大家可能不太配

合

C、问卷的设计非常

重要却比较难做

D、员工的表现多因

多果

(四)结果评估

四、制定培训评估标准的要求[多选]

A、相关度

B、信度

C、区分度

D、可行性

五、五种培训成果的评估

(一)认知成果笔试或口试

(二)技能成果

包括技能学习与技能转换两个方面。

采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。

(三)情感成果

用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为。运用调查问卷法采集。

(四)绩效成果 [结果评估]

用来评价对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

(五)投资回报率 [结果评估]

培训成本包括直接成本和间接成本。

仅仅使用反应和认知成果评估，无法说明培训成果是否发生了转化以及转化的程度。

哪一种成果的衡量尺度最有效，这取决于培训的目标。若目标与经营业务相关联，评估中就应包括绩效成果。

当员工学习行为或技能、情感、绩效成果发生正向变化时，培训则发生了正面转换；没有变化，培训则没有转化；低于培训前水平，培训则出现了负面转换。

六、培训效果评估的定性和定量的方法

培训效果的定性评估方法4种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等。

培训效果的定量评估方法8种

定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。

企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。

一）、问卷调查法步骤：

1．明确了解的信息。

2．设计问卷：

(1)问卷的顺序，问卷问

题的设计应遵循原则：一般到

具体；从不熟悉到不太熟悉；

将同类问题放到一起；；按事

件发生的顺序安排。

(2)问卷的表达方式，主要

有开放式和封闭式

当问卷设计者无法确定

答案的范围时才采用开放式问

题。

二）、访谈法

访谈法的具体步骤如下：

1．明确你要采集的信息。

2．设计访谈方案。

3．测试访谈方案。4．全

面实施。

5．进行资料分析，编写调

查信息报告。

问卷调查法更适用于调查

面广、以封闭式问题为主的调

查；访谈法相反。

还有电话调查法，又称电

话访谈，是一种非面对面的访

谈，它更适用于调查面广、封

闭式问题和开放式问题并重的

调查。

三）、观察法

受训者到工作岗位上

四）、座谈法

讨论会应在培训结束一段

时间以后进行(如一个月后)，

因为培训的效果需要过一定的

时间才能体现出来，过早的评

估可能很难得到有效的信息。

五）、内省法198

内省法是由美国心理学家

乔治.凯利(George keiiy)研

究出来的一种方法,是他的个

性形成理论的一部分。内省法

能使个人清楚的了解到自己的

观念。

(一)准备工作

1.确定分析主题。

2.准备6张大约50毫米×50

毫米的小纸片或卡片

3.制作一份内省法打分表。

仍以销售人员为例

4.根据主题选择6名人员,

要求对每个人员有充分的了解,

能够详细地说出他们每个人的

工作表现。

(1)6名人员最好工作水平不

一样,将其分为三组:最有能力

的两个人一组；比较有能力的

两个人一组；最没有能力的两

个人一组。

(2)每张卡片上写一个人的

名字,将卡片顺序打乱,并用

A-F这6个字母对卡片进行编

号。

(二)全面实施阶段

(三)排序计分阶段

1.对内省法打分表的第一行进

行编号排序。

2.依次对内省法打分表的其他

行进行编号排序。

3.对内省法打分表的最后一行

进行排序。

4.将最后一行的编号与第一行

进行对比。

5.依次将最后一行的编号与其

他各行进行对比。

6.看画圈的分数列。

7.看画圈的分数列。

六）、笔试法

1.确定培训目标。

2.起草测试题目。

3.选择、排列测试题目。

4.为学员准备考试说明。

5.准备记分卡。

6.进行测验。

7.分析测验结果。

七）、操作性测验

在进行操作性测验时,应注意

达到以下要求：

1.在确定培训目标与培训内

容之前,设计操作性测验,并起

草评分方案。

2.对测验中要表演的动作进

行规范,包括动作、相关条件、

生产定额等规定。

3.对测验进行标准管理。

4.根据需要尽可能使测验环

境与工作环境相似。

5.测验过程中,依次只能测

一步。

6.让测验、任务过程与最终

的产品挂钩。

7.为学院编写说明书,清楚

指出在测验中他们应完成的事

项。

8.应对教师和受训学员样本

进行预测试。

操作性测验优点：

A、具有较高的表面效度

B、鼓励学员在工作中应用

培训内容

C、能让培训师和学员了解

教学效果

八）、行为观察法 201

测量和评价学院培训前后的行

为变化.其基本步骤如下:

1.描述和解释培训项目计划

开发的特定技能,也就是观察

的对象。

2.将上一步所说的技能分解

为若干行为,对这些行为进行

分析和分类,并明确某一类行

为与培训目标的关系。

3.练习上一步所说的行为分

类。

4.被观察者开始工作,观察

人员记录其真实行为。

5.将观察结果汇总,反馈给

被观察人员及其主管。

七、撰写培训报告的要求

6步

1）调查培训结果时必须注

意接受调查的受训者的代表性,

必须保证他们能代表整个受训

者群体回答评估者提出的问题,

避免因调查样本缺少代表性而

作出不充分的归纳。

2）组织对培训投入大量的

时间和精力,必然力图通过评

估来证明培训的价值。

3）评估者必须综观培训的

整体效果,以免以偏概全。

4）评估者必须以一种圆熟

的方式论述培训结果中的消极

方面,避免打击有关培训人员

的积极性

5）当评估方案持续一年以

上时间时,评估者作中期评估

报告。

6）要注意报告的文字表述

与修饰。

第四章绩效管理

一、绩效考评的方法

一）、行为导向型考评方法

(一)结构式叙述法

结构式叙述法属于行为导

向型主观考评的方法，它是采

用一种预先设计的结构性的

表格，由考评者按照各个项目

的要求，以文字对员工的行为

作出描述的考评方法。

优点：描述出下属员工的

特点、长处和不足，并根据自

己的观察分析和判断，对其提

出建设性的改进意见和建议。

缺点：受考评者的文字水

平、实际参与考评的时间和精

力的限制，使其可靠性和准确

性大打折扣。

(二)强迫选择法

强迫选择法，亦称强制选

择业绩法，它是一种行为导向

型的客观考评方法。在强迫选

第6页共10页

择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。二）、结果导向型考评方法

(一)短文法

短文法，亦称书面短文法或描述法。被考评者或考评者撰写短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩、长处和短处的事实作出描述。

短文法适用于激发员工表现，开发其技能，不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。

(二)成绩记录法

比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。

(三)劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：

1．进行工作研究，从宏观到微观。

2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。

3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。

三）、综合型绩效考评方法

(一)图解式评价量表法

图解式评价量表法(graphic rating scales method，GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。

本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（缺点）

(二)合成考评法

(三)日清日结法

日清日结法即OEC方法的具体实施程序和步骤是：

1．设定目标

2．控制

3．考评与激励

二、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：

一、分布误差

常见的有三种：

(一)宽厚误差

(二)苛严误差

(三)集中趋势和中间倾向

二、晕轮误差

指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征

三、个人偏见

四、优先和近期效应

五、自我中心效应

六、后继效应

七、评价标准对考评结果的影响（客观原因）

综合绩效考评方法：

1、文字综合能力

2、语言表达能力

3、组织协调能力

4、沟

通能力

5、应变能力

6、冲突解

决能力

7、规划能力 8、控制能

力

三、绩效考评指标体系设计的

内容；

对象、目的和性质的不

同，绩效考评指标体系的结构

和内容也不相同。

(一)适用不同对象范围的

考评体系

1．组织绩效考评指标体系

又可分为生产性组织的

绩效考评:生产数量、生产质

量。

技术性（科技性）组织的

绩效考评：工作过程和工作结

果

管理性组织的绩效考评

和服务性组织的绩效考评：整

体素质、工作效率、出勤率、

2．个人绩效考评指标体系

(二)不同性质指标构成

的考评体系

从绩效考评指标的性质和

结构以及侧重点上可区分：品

质特征型、行为过程型、工作

结果型的绩效考评指标体系

绩效考评指标体系的设计

方法设计程序2011年5月

四、绩效考评标准的种类、

评分方法及标准量表的设计

一）标准：1综合等级标准

2分解提问标准

二）评分方法：

对考评指标评价标准的

计分，可采用

(一)单一要素的计分方法

可采用自然数法和系数

法。

(二)多种要素综合计分法

多种要素综合计分法是建

立在测评尺度为等距水平或假

设具有等距水平的基础之上。

具体包括：简单相加法、系数

相乘法、连乘积法和百分比系

数法等。

三）、绩效考评标准量表

的设计

从实验心理学和测量学的

角度看，按照测量水平的不同，

考评量表可以分成以下四类：

1名称量表 2等级量表

3等距量表 4比率量表

五、关键绩效指标的内涵、

意义、与一般的区别及特点

关键绩效指标简称为KPI，

核心是从众多的绩效考评指标

体系中提取重要性和关键性指

标，

建立战略导向的KPI体系

具有以下意义：

1．使KPI体系不仅成为激

励约束企业员工行为的一种新

型的机制，同时还要发挥KPI

体系战略导向的牵引作用。

2．通过企业战略目标的层

层分解，将员工的个人行为与

部门的目标相结合，使KPI体系

有效地诠释与传播企业的总体

发展战略，成为实施企业战略

规划的重要工具。

3．彻底转变传统的以控制

为中心的管理理念。战略导向

的KPI体系更加强调对员工的

行为激励，最大限度地激发员

工的斗志，调动全员的积极性、

主动性和创造性。

与一般绩效评价体系的主

要区别是：

1．从绩效考评的目的来

看，前者是以战略为中心，指

标体系的设计与运用都是为战

略目标服务的；而后者是以控

制为中心，指标体系的设计与

运用来源于控制的意图，为了

更有效地控制员工个人的行

为。

2．从考评指标产生的过程

来看，前者是在组织内部自上

而下对战略目标进行层层分解

产生；而后者通常是自下而上

根据个人以往的绩效与目标产

生的。

3．从考评指标的构成上

看，前者是通过财务与非财务

指标相结合；而后者是以财务

指标为主，非财务指标为辅。

4．从指标的来源看，前者

来源于组织的战略目标与竞争

的需要，而后者与组织战略的

考试版人力资源二级 实操题

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