区域市场的开发和管理

区域市场的开发和管理

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打江山，守江山--区域市场的开发和管理

攻城守寨，啸傲江山

自有市场竞争那一刻，市场就好比是江山，谋之者众！谋略一出，便是攻城拔寨。有攻则有守，江山之争变得艰苦，也好看。

江山从城池开始，市场从区域起步，开发和管理区域市场，便成了市场这个江山的联袂“双簧”。打江山——区域市场开发，守江山——区域市场管理，对于市场而言，少了谁都不灵！

凡做过市场的人，都不由得感喟：“打江山难呐！”就说跻身全国连锁排行前列的山东三联家电连锁，１９９２年起步时，只有几十万元资金，一个５００平米的小门脸。１０年时间，三联完成了３次业态革命：走家电专营、分公司制的扩张和分公司向连锁经营转型。三联站起来了，采访其老总崔葆瑾，就深知其创业的艰难，仅仅是分公司向连锁经营的转变就用了５年时间。

但放眼家电市场，山东只是一个标准的区域市场。三联就对别的市场不垂涎？还是崔葆瑾的话中肯：钱谁不想赚，但是太难，我们首先要在山东精耕细作！

然而，“守江山更难！”。

还说三联，其在山东家电市场已经形成垄断的雏形，但是这个时候，三联似乎更有压力，山东这块肥肉谁都想咬上一口。为此，三联ＥＲＰ上线，网络营销启动，并且成为中国第一家通过ＩＳＯ９０００认证的连锁企业……

为什么如此强调区域市场的管理，因为三联很明白，没有任何人能够永远占领一个市场，保住或者进一步扩大你的市场份额，必须加强你现有市场的管理。

由三联可见，区域市场开发和管理的艰难。这是一项实战性很强、灵活性很大的经营活动，很难说有固定的模式，即使同样的模式在不同的企业运作下也会出现迥然不同的结果。但是企业区域市场的开发和管理都需要遵循一系列基本的原则，如开发中的内外部环境分析、市场评估、周密规划等和管理中的渠道管理、客户管理、销售过程管理、结果管理等市场运营的方方面面。

本专题基本上可以分为区域市场开发和管理两个方面，探讨区域市场开发的程序、铺货、助销、深度开发、风险及误区等方面的原则，并从渠道、客户、过程及结果等几个方面来对区域市场管理的内容和技巧进行探讨，希望能给读者带来一些有益的启示。

全面规划，有序开发

如何分析市场机会？

如何选择目标区域市场？

如何针对目标区域拟定营销组合？

如何规划并进入区域市场？

……

区域市场开发是一项有步骤、有计划的系统工程，许多企业的“拓市活动”表现得目标模糊、营销乏力、无序甚至混乱，并最终走向失败，这往往与企业缺乏一套严格的市场开发程序有很大的关系。

寻找新机会

寻找新的市场机会离不开系统的内外部环境分析，包括区域宏观环境分析、消费者状况分析、竞争状况分析、行业分析、企业自身分析，企业应该在以上各项分析的基础上来发现、评估新的市场机会。

１．分析区域宏观环境

需要对区域市场上的人口统计、经济、法律法规、社会／化等因素进行详细的调查和分析。

２．分析消费者特征

（１）确定影响购买者购买行为的主要因素：包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等。

（２）分析购买过程

基于区域市场目标顾客的购买决策过程分析来回答以下问题：

●他们何时开始熟悉本企业的产品？

●他们的品牌意识如何？

●他们对产品的爱好程度如何？

●他们如何作出品牌选择？

●顾客满意度的评价标准是什么？

３．分析区域竞争状况

（１）对区域市场上分销商的数量及其差异性进行分析，也就是要分析“行业结构”的具体类型（如完全独占、垄断、垄断竞争、完全竞争等）。

（２）识别企业在区域市场上的主要竞争者，找出企业在本市场上的主要竞争对象。

（３）判断竞争者的目标。如竞争者的市场份额目标、市场覆盖率目标等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括他（们）的历史、经营管理状况等等。

（４）评估竞争者的优、劣势。通常，企业需要搜集竞争者的业务数据（销量、市场份额、毛利、ＲＯＩ、现金流量、投资动态等），或通过二手资料、个人经历、传闻等方式来了解竞争者的优势和劣势。

（５）评估竞争者的反应模式。通常，竞争者反应模式有从容竞争型、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种。例如，宝洁公司就属于凶狠型竞争者，宝洁公司是决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场的，它会根据市场变化随时采取激烈的应对措施（６）选择竞争者以便于进攻或回避。区域市场上的竞争者通常可分为强竞争者与弱竞争者、近竞争者与远竞争者、良性竞争者与恶性竞争者等。在获得充分的竞争资料以后，就会很容易地制定相应的区域市场竞争战略。

４．分析行业状况

（１）区域市场容量分析：足够的市场容量是企业选择目标时的重要依据之一，如果市场容量太小，则该市场不值得开发或不值得做太多的投入。

（２）市场成长分析：快速成长的市场会吸引更多的企业加入其中；对增长缓慢的市场，企业需要高度慎重，要么竞争已经异常激烈，要么市场尚处于培育阶段。

（３）行业成长周期分析：该行业在目标区域市场上是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？

（４）竞争产品（服务）分析：差异化程度如何？

（５）分销渠道分析：该区域市场上有多少种渠道类型？各自的效率如何？

５．分析企业资源

企业的营销资源包括自身资源和市场资源，前者包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源等；后者包括品牌资源、客户资源、机会资源等。此外，还需要考虑企业能够在目标区域市场上投放资源的数量，这将会直接影响到区域市场的开发力度。

６．评估市场机会

通过对前面５项内容及项目进行调研分析可能发现一些潜在的市场机会。此时，若能针对各种可行机会加以逐一评估，便可进一步分析出最佳机会。

选择新区域

１．区域定位

区域定位，即选择区域市场作为开发对象。选择区域目标市场时可以参考以下原则和方法。

（１）区域市场选择原则，如：

●市场分类原则。将现有的市场归类，把相同类别的市场放在一起。同类之间对比，不同类之间也要对比，对比优劣。如可以将市场分为导入期市场、成长期市场、成熟期市场、衰退期市场、钉子市场、重点市场、典型市场、零点市场（空白市场）等。

●“四化”原则。即营销资源投入最小化、达到营销目标时间最短化、达到营销目标管理最简化、规模盈余最大化。

（２）区域市场选择方法，如：

●把产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”。

●把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”。

●把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓。

●把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，应充分发挥其优势努力开拓。

●把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前不必全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。

２．市场细分

即根据区域市场上消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体，并根据主要特征为各个细分市场命名。

市场细分是市场组织过程中最重要、最常用的工具，通过市场细分可以将各细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为区域市场提供了明确的分析框架。尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用。

以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样对更广泛地发现市场机会非常有利。更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间。

３．市场选择

需要在评估细分市场的吸引力的基础上选择目标市场（区域市场上的目标市场）。主要包括以下两个步骤：

（１）评估细分市场的吸引力。在评估各细分市场时必须考虑两种因素：细分市场的吸引力；公司的目标和资源。

●市场吸引力。如市场的规模、成长性、盈利率、规模经济、低风险等等。

●投资与目标和资源的一致性。某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远目标，因此不得不放弃。即使该市场符合企业的目标，也必须考虑企业是否具备在该市场获胜所必须的技术和资源。

（２）选定目标市场。目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了企业的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓。通过对市场容量、特征价格、竞争强度以及相应目标产品的生产成本进行综合分析、对比、研究后，可以明确得出数量化的目标市场参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。

例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。

拟定营销组合

有了区域市场开发战略，还需要制定详细的区域市场营销策略，包括产品（Ｐｒｏｄｕｃｔ）、价格（Ｐｒｉｃｅ）、渠道（Ｐｌａｃｅ）及推广（Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）等四个方面。

案例欣赏：“金霸王”闪电破山城

１９９６年，美国金霸王电池从进入重庆市场到占领重庆市场，仅仅花了六个月的时间，其成功很大程度上依赖于其独特的营销策略。

重庆是中国西南地区最大的城市，金霸王电池要开拓重庆这个大城市的电池市场，是设立自己的办事机构，还是找一个当地贸易代理商？这对美国厂家来说是个非常值得考虑的问题。经过三思后，美国人最终选择了后者。因为公司知道，当地代理商对重庆的经济状况、生活水平、零售店分布、重庆市场的竞争、购物习惯等方面都比自己更熟悉，并且他们往往能根据当地的实际情况选择适当的营销策略。这就为美国金霸王电池在重庆电池市场“速战速决”提供了一个前提条件。经过调查和权衡，金霸王最终选择了重庆凯丽贸易公司（简称“重庆凯丽”）。

当时，重庆电池市场的竞争非常激烈，市场上已有“５５５”牌、“东芝”等多种产品，价格都相对比较便宜。在分析了金霸王电池的特点和重庆电池市场的具体情况后，重庆凯丽贸易公司认为金霸王电池是一种价高质好、比较耐用的电池。经过周密的研究，双方最终决定采取“三步走”的营销策略：代销（第一步），铺货（第二步），终端促销（第三步）。

当时，由于免费试用和经销策略都行不通，公司想到了“代销”。为了有效地发挥代销的作用，重庆凯丽贸易公司把重庆分成几个片区来推行代销策略。为了把代销风险控制在最低限度，公司在各区（县）物色的代理商都是当地信誉和效益较好的大型零售商。

两个月后，金霸王电池在重庆有了一定的市场。在此基础上，公司把营销策略推进到第二阶段——“铺货”。这是金霸王电池能够占领重庆市场的最为关键的一步。“铺货”的重点是重庆各区（县）的零售店。在“铺货行动”中，金霸王和重庆凯丽注意到了不为其他厂家所注意的电话亭，这使得“铺货”策略执行得比计划的还要有效——对电话亭的“铺货”大大方便了ＢＰ机用户对电池的购买。为了进一步扩大金霸王电池的名声和销量，重庆凯丽开

始在各零售店大量张贴广告画，并且定期检查。在短时间内造成了很强的视觉冲击，给重庆消费者留下了深刻的印象。

金霸王销售渠道的另外一大特点是：它直接由总代理进入零售店，而不经过其他中间批发商。这种渠道结构有利于公司控制产品的价格，从而有利于维持市场的稳定，并有利于与零售商形成良好的合作关系。经过不到六个月的努力，金霸王终于在山城牢牢占领了高端电池市场。

“金霸王”破山城的案例相对简单，但基本涉及到了产品、价格、渠道、促销等几个方面，有一定的典型性。概括起来，在确定营销组合时应认真考虑以下内容：

１．产品组合

通常需要考虑产品组合的深度、广度、品牌、包装、服务等问题。产品组合决策与顾客需求分析密切相关，在确定产品组合之前必须研究、分析顾客的需求特征。

２．价格组合

（１）价格：

价格对企业的作用是多方面的：既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要力争增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资……然而，价格是一把双刃剑，用得好，可以创造需求；用不好，则会失去市场。因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环。产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性：随区域、顾客需求和竞争状况的不同而不同。

在作出定价决策时应视营销目标、定价目标及原则来选择适当的定价程序与方法（如追随领袖法、竞争定价法、成本加成法等）。

（２）应收账款：

企业需要制定相应的信用标准、信用政策和收款政策。

信用标准要合适，太高了则可能会丧失许多分销机会，太低了又会增加收款风险。

为了应对竞争并促进“铺货”，企业可以实行一定的赊销（代销）政策。但要注意赊销额度和账款管理，防止坏账、呆账、死账的产生。

３．推广组合

推广组合是指企业为说服目标顾客购买产品（或服务）而采用的各种信息传播方式，通常的传播方式有广告、人员销售、促销、公共关系等四大类。除了进行企业的整体推广活动决策，企业还需要根据区域市场的特点制定地区推广策略。通常，进行推广组合决策需要考虑以下６个方面的内容：

（１）确定目标受众：目标受众可能是企业产品的潜在购买者、目前使用者、购买决策者或影响者，会极大地影响企业的传播决策（传播何种信息？如何传播？何时传播？在何地进行传播？由谁来传播？等等）。

（２）确定传播目标：可以从购买者购买准备的６个阶段——知晓、认识、喜爱、偏好、确信、购买来确定应采取的行动。

（３）设计信息：设计信息需要解决４个问题：“说什么”（信息内容），“如何符合逻辑地叙述”（信息结构），“以什么符号进行叙述”（信息格式）及“谁来说”（信息源）。

（４）选择传播渠道：在不同的情况下应采用不同的渠道。信息传播渠道有人员和非人员

两大类，并且分别有许多子渠道。人员的信息传播渠道指两个或更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道等。非人员信息传播渠道即传递信息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体）、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典）等。

（５）编制促销预算：即在促销方面应投入多少费用，这是最困难的营销决策之一。常用的方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对策法目标和任务法。小公司往往由总部负责编制促销预算，大公司的地区分支机构往往需要根据本区域市场的情况提出本地区的促销预算。

（６）促销组合决策：即把总的促销预算分配到广告、公关、销售促进、人员推广中的决策。作促销组合决策时应重点分析以下几个因素：市场类型；采用“推销”战略还是“拉销”战略；怎样使潜在顾客作出购买决策；产品在相应市场上所处的生命周期阶段。

４．渠道组合

渠道组合是指为使目标顾客易于获得该产品所采用的手段。渠道选择包括各种不同分销形式的选择和渠道长度、广度、深度等方面的抉择。通常，渠道设计与开发应遵循以下九项原则：

（１）接近终端。抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，以获得顾客的信任度和忠诚度。如麦当劳确定店址的原则是：“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开分店。”

（２）覆盖市场。商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方，才容易被顾客购买。如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么他（们）就有可能帮助企业实现一个较高的市场覆盖率（奢侈品的销售除外）。所以，企业应尽可能地利用各种资源来扩大市场覆盖率。“红桃Ｋ生血剂”是市场覆盖方面的典范，甚至将销售触角延伸到了最偏远的自然村。

（３）精耕细作。市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则就像一张破网——看着挺大，真要去打鱼，一条也捞不着。企业应该抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道的各个环节进行精耕细作。准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场，力争做到“法网恢恢，疏而不漏”。

（４）抢占先机。兵贵神速，在区域市场开发活动中尤为如此，因为绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣。

（５）利益均摊。企业应本着同舟共济、同甘共苦的精神进行合作，这是双方合作的重要基础。例如，日本松下公司在总部会议室的墙壁上有一个条幅，上面写着“经销商是松下的衣食父母”。

（６）积极沟通。厂家往往埋怨经销商随意打折、虚报业绩、跨地区销货，如此等等；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、缺少促销、利润低、坐等收钱，等等。类似的埋怨、指责在经营活动中并不鲜见，关键是厂家与商家要相互信任、相互支持并通过友好协商来解决问题。

（７）成本核算。这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海”？是代理制，还是经销制？对诸如此类的问题，厂家应根据实际情况，妥善选择。一句话，企业主管（包括区域市场主管）要有成本意识。

（８）争取成为渠道领袖。渠道领袖对渠道成员有较强的控制力和号召力，可以使企业在

价值链中处于比较有利的地位。掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者是许多企业梦寐以求的事情。

（９）勇于变通。《孙子·虚实》篇中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场竞争，可谓瞬息万变，成功只钟情于会变、善变者。外界环境总是在不断地变化，企业往往需要监测渠道的各个环节并适时进行调整。

规划新市场

区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。以下是宏观整体上经常采用的３种部署方法。

１．市场分级

将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”，每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络，突出重点，抓住关键，带动全局。

２．点面呼应

各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群带中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。如湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，西至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。

３．点线呼应

以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。如中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。

有效进入新市场

对市场进行细分，选择了目标市场后，企业面临的任务是如何进入的问题。进入市场没有固定的模式，企业可以根据自身实际情况和各种外部条件来决定相应的“进入”模式。俗话说，八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的做法。为了总结现有的一些经验，我们在这里引入“势”的概念（“势”的大小是指企业经营资源的组合与调配比率），根据“势”的不同可以将区域市场进入方式概括为以下六种：

１．“造势”进入

利用有利的内部资源和外界系统，或利用有利的竞争因素如“平地惊雷”般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造声势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象。

２．“攻势”进入

指当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳

绩。采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。

例如，在１９８９年，台湾正式向岛外开放洋酒市场。一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。而美国的菲利普·莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在营销整体策略运用之下，除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报道外，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势，使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串营销活动就是“攻势”的做法。

３．“强势”进入

日本丰田汽车公司自从在法国生产并销售小型轿车后，曾对西欧汽车制造业造成前所未有的震撼。素有“销售的丰田”美誉的丰田汽车公司在巴黎至朗斯的路旁及许多小城的街道，都设有其白底红线的销售据点，突出、明显的ＣＩＳ设计，处处表现出营销上的强势风格，在整体规模下以万船齐发的方式，成功开启了当地市场。丰田的一款新车必须在订货四个月后才能取车，这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。

“西铁城”手表在进入澳大利亚市场时也是采用了“强势”进入的方式。当时，公司租用了两架直升机进行手表空投，约３０００只手表被空投到地面而丝毫无损。这在整个澳大利亚引起了轰动，当地媒体就“手表从天而降，西铁城大举进入”这一主题进行了长篇累牍的报道。西铁城以此一举打开了澳大利亚市场。

---“强势”策略是可供强势企业或强势品牌运用的市场进入策略。强势品牌的强处在于运用优越的资源（包括企业规模、知名度、人才等武器）实施总体作战，用浩大的声势扩大打击范围，以广域作战的方式一举攻克市场。

４．“弱势”进入

味全奶粉是一个成功的典型案例。６０年代，台湾婴儿奶粉市场全为外来品牌的天下，味全是弱势品牌，无法与外国品牌正面竞争。味全便从地区市场切入，选择彰化县的员林镇为突破口，集中火力在医院的妇产科、小儿科和食品店上，利用集中于一点的力量，努力培养良好的客情关系。攻下员林市场后，又以同样的方式攻下了田红、溪湖，三点刚好形成三角形位置，二点连成线，三线成一面。之后又攻下和美、豢化市等据点，如此一次又一次地以点攻面的方式，建立起市场的区域基础。

“弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上，展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。弱势应当集中将仅有的资源运用在一点、一个区域、或一个市场上。

此时，所谓“集中营销力量”就是发挥最有利的资源调配。弱势品牌的营销策略，应该从区域、商圈、零售点切入。应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场，努力做好区域管理或小市场经营，如此由点连成线，再由线圈成面，一个面完成后，再逐步利用各种推广战略，逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场，这叫做三角攻击法。

５．“顺势”进入

当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时，表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时，企业应顺应这种趋势，适时调配现有资源，努力打开市场。如此，“顺势”即为“借势”，借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额，这也是企业进入新市场最有效

一位区域经理的市场推广方案

一位区域经理的市场推 广方案 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

一位区域经理的市场推广方案 “J牌松仁露”N市场拓展运作计划 2001年笔者任职于某内资食品股份公司，该公司生产一种以大兴安岭生长的红松松籽仁为原料精制而成的植物蛋白饮料——“J牌松仁露”。由于“J牌松仁露”想进入N市市场，因此公司任命笔者N市区域经理，并派笔者前往N市进行市场考察。期间，笔者曾两次前往N市走访，并在第二次停留数天后，向总部提交了如下的市场拓展方案。 D总您好： 不知不觉之间，来N市已半月有余，现将我产品在N市的推广思路，从以下几个方面向您做以阐述： 一、背景分析 A、N市整体商业业态简析 N市位于江苏省西南部，全市总面积6379平方公里，总人口约为523万；其中市区面积881平方公里，人口约为270万是中国着名的历史名城之一。建国50年来，N市已建成门类齐全的现代工业体系与商业体系，其工业石化、电子、商业零售在全国均有举足轻重的地位。 经过笔者对N市场的考察，发现其零售业异常发达，当地的零售业龙头——SG 超市股份有限公司更是一枝独秀地引领N市本地商业经济的发展，其2000年在全

国零售业百强排名中位列第6。SG超市在江苏与安徽一共有连锁店462家，其绝大部分分布在N市。其中SG自营店为160家（SG仓储超市4家、SG超市75家、便利店81家），N市的商业业态主要由仓储超市、连锁超市、24小时便利店与百货店（中央商场、新街口百货等）构成。笔者在家乐福、麦德龙、利德龙、好又多、SG兴隆卖场、SG中山北路卖场、SG集庆路超市、SG汽车东站卖场均进行细致的调查与接触，发现其经营业态主要具有以下特征： （一）其经营策略为“赚取各供应商的利润，某些单品不赚或少赚取消费者的利益。”即通过低价格获取超额的销售量，然后从厂家获得很高的价格折扣。在N 市随着超级市场数量的增加，以及之间的竞争愈演愈烈，各大卖场已经进入了薄利经营时代。 （二）各大超市为获得竞争优势和保证盈利状况，均向供应厂家转嫁竞争成本。即除了要求厂家以更低的价格供货外还要求支付高额的渠道成本。如：品类进场费、产品陈列费、促销堆头费、店庆费、返利、促销人员管理费、DM海报宣传费等等。 （三）各大超市均对商品的销售情况进行排列，并按时依据销售业绩清理“滞销商品”。产品一旦被清理，前期所支付的各种费用通常不退。 B、本区域消费者购买趋势分析 （一）消费者比较关注饮料的功能性利益。譬如“露露”杏仁露的营养与保健功能。

区域市场管理办法

区域市场管理办法文案 名称区域市场管理办法 受控状态 编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条目的 为规范本公司区域市场管理，提高企业经济效益，特制定本办法。 第2条适用范围 本办法适用于所有区域市场的管理。 第2章市场单元划分及人员配备 第3条本公司区域管理实行省（包括自治区、直辖市）、市（地级市）、县（包括县级市）三级管理。省级区域设区域市场部、市级区域设办事处、县级区域设业务主管。 第4条每一区域市场按照预测的市场容量安排业务人员，比例为每一百万销量配备一名业务人员(不足一百万按一百万计)。 第5条业务人员待遇 业务人员的基本工资、提成、差旅费标准如下所示。 业务人员薪资待遇标准表 所属区域基本工资提成电话费差旅费 北京、上海、广州、天津 ××元 每销售一件商品 有××%的提成××元××元/天 省会城市××元××元/天 其他城市××元××元/天第3章业务人员管理 第6条业务员每月出差不得低于××天。 第7条出差前须提交出差申请，批准后方可出差，每抵达一个目的地需用当地固定电话向销售公司内勤汇报行踪并登记。 第8条每月××号以前提交一份所辖市场分析报告，报告内容为本月总结，下月预测，存在的问题，解决的办法。 第4章经销商管理

第9条省会城市经销商三个月内必须达到四个直营终端，之后每3个月增加一个，一年内至少达到10家。年销售任务不少于××台 第10条地级市市区经销商开业三个月内必须达到不少于三家专卖店，一年内达到五家。年销售任务不少于××台 第11条地市级区域代理商在开业三个月内必须达到在所辖区域内的所有县级城镇开设专卖店。年销售任务不少于××台 第12条县级代理商首次提货不少于××台，地级代理商首次提货不少于××台。 第13条各级经销商的销售返利如下表所示。 各级经销商的销售返利表 销售额返利标准（每一万元返利额）备注 ××万元以上××元配件销售的金额不列入返利 范围内 ××万元～××万元××元 ××万元以下无返利 第14条售后配件管理，各级代理商给予单车配件费等额的售后配件铺底。 第5章广告投入 第15条门头、喷绘、写真、形象墙、荣誉标牌由公司提供，每店一套。 第16条区域市场广告投入由公司和经销商按照1：1的比例投入。 第17条所有区域市场投入应先提交申请，待公司批准后实施。 第18条凡未经公司书面同意而进行的广告投入费用一律由经销商自理。 第19条广告费用由经销商垫付，广告投放完毕后2个月内凭媒体发票、样片（带）、样报、播出证明、现场活动照片由公司报销。 第20条公司支持有制作费用但无发布费用的各类户外广告，此类广告一律由公司免费提供喷绘布，经销商自行安装发布。 第21条促销品管理 （1）低值促销品随商品发放，发放标准为每件商品××元以下。 （2）高值促销品配合重大节日或新店开业发放。首先由客户提出申请，待公司批准后随货同行。高价值礼品在终端发放时需填写领取顾客资料，并附顾客电话，以便公司核查。如有虚假，对代理商予以该次活动促销品总额双倍的罚款。 第6章市场保证金

区域总部全员绩效考核管理办法

……………有限公司全员绩效考核管理办法（草）为贯彻公司整体发展战略，保障组织有效运行，顺利完成各项经营目标；根据中国公司有关要求，结合区域总部、投资公司（以下简称“公司”）实际情况，制定本办法。 一、考核原则 （一）以结果为导向，强化目标管理； （二）充分考虑各部门的业务特性，体现考核指标的差异化； （三）以数据、事实为依据，客观、公平、公正。 （四）定性与定量考评相结合原则； 二、适用范围 （一）本考核办法适用于公司领导班子以外的其他干部员工（含聘用劳动人员和劳务派遣员工）。 （二）考核期内岗位变动的人员，原则上在新岗位参加考核。在新岗位工作不足3个月的，可在原岗位参加考核。 （三）工作时间不满3个月的新引进员工参加考核，但考核结果不应用。 （四）外派到项目公司和参股公司的员工不参加考核。 三、考核职责 （一）综合管理部 综合管理部作为公司绩效考核的归口管理部门，主要承担以下职责： 1、负责绩效管理体系建设，绩效管理制度制定； 2、负责牵头实施考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和评估总结等工作，并对各部门、省域总部制定的考核指标进行审核； 3、负责制定绩效考核结果应用办法，监控实施； 4、负责绩效文化建设。 （二）各部门 各部门负责制订本部门的个性关键业绩指标，并组织实施初评。考评指标及初评结果报综合管理部备案。 四、绩效目标分解 根据中国公司赋予公司的职能以及每年度下发的经营、管理、发展目标，逐层落实分解，确保每名干部员工在一个考核期内都有清晰明确的绩效目标。

公司战略目标分解流程图 五、考核周期 （一）执行年度考核。原则上考核周期为每年1月1日-12月31日，考核时间安排在次年1月至3月份对上一年度进行考核。 （二）具体考核时间按照中国公司要求安排，但原则上应在公司负责人年度考核前完成。 六、考核关系 考核层级分为初评、复核、终审三级；考核关系人包含被考核人，初评人，复核人和终审人；被考核人与初评人必须存在工作上的直接关系。原则上总经理助理由总经理进行初评、复核和终审；部门负责人由分管领导进行初评，总经理复核和终审；部门副职由部门正职进行初评，分管领导复核和终审；部门员工由部门分管领导进行初评，部门正职负责复核、 被考核人初评复核终审 总经理助理总经理总经理总经理 部门正职分管领导总经理总经理 部门副职部门正职分管领导分管领导 部门员工部门分管领导部门正职部门正职 七、考核指标 （一）考核指标的来源 1.区域总部年度生产经营、管理及发展任务的分解； 2.本岗位在其职能范围内所必须达到的工作标准和完成的任务。 3.日常工作中所表现出的工作态度、组织纪律等情况。 （二）考核指标的分类 考核指标共分为两大类，一是共性考核指标，权重为30%，二是部门个性考核指标，权重为70%。 1.共性指标是指公司员工在日常工作中遵循的公司制度以及工作

某奶粉区域市场推广方案

XX奶粉区域市场推广方案 题记：近年来，奶粉市场在经受“阜阳事件”、“雀巢碘超标”、“光明回收奶”等事件的洗礼后。消费者的消费意识越来越趋于理性化、品牌化、高档化；奶粉在省会终端超市正面临着由多品牌消费向一线品牌消费集中的趋势。这种趋势将奶粉行业更多的二、三线品牌挤向了二类城市市场；LA地区人口众多，作为省内重点地级市场必然成为各品牌竟争的焦点，那么我们将围绕如何发挥一线牌的优势；拓展地区市场宽度、深度；细化服务、促进销量等方面来做以阐述。 一、宏观环境分析 地理位置：LA市位于安徽西部，大别山北麓，俗称“皖西”，是大别山区域中心城市。 辖区范围：现辖金安、裕安两区和寿县、霍邱、金寨、霍山、舒城五县，以及省级LA经济技术开发区和叶集改革发展试验区。全市188个乡镇、8个街道。总面积17976平方公里。 常驻人口结构：总人口664.9万人。 1、霍邱县下辖33个乡镇，682个行政村，总人口近149.24万人。县城驻地为城关镇；当年人口自然增长率为5.52‰；2003年底,该县外出务工经商人员为31.4万人； 2、霍山全县辖16个乡镇、130个村委会、15个社区居委会，全县总人口36.6万；

3、金寨县共有28个乡镇、总人口63万； 4、叶集县共有三个乡镇一个城区、总人口是20万人； 5、舒城县辖28个乡镇和1个街道，490个行政村；人口98万（其中农业人口87万）。实现农民人均纯收入1836元，在岗职工年平均工资7300元。 6、寿县全县辖25个乡镇。总人口128万。 交通现状：目前市区各主干道都已达到柏油路通各乡镇。霍邱县距LA93公里；其他县区距离LA较近、铺货车大约1小时左右可到达作业地点。 人均收支构成：工厂职工月收入为400-600元；可支配为每月200元左右；商业人员600-800左右；可支配收入为200左右；截止至目前LA全市农民人均纯收入达到1736元，职工年平均工资收入8312元。 消费心理及偏好：消费心理趋于量入为出，较节约对于“婴儿用品”“只选贵的，不选对的”其它用品选择便宜的，有促品，可以归纳为盲目消费，促品拉动效果非常好。 饮食习惯：居民习惯于茶；对于天然的中性保健还需引导。 二、该区域现阶段的市场现状 1、竟品动态

跨区域经营管理办法

跨区域经营管理办法 为适应市场竞争的需要，规范集团公司各区域市场管理, 提高企业经营管理水平，防范经营风险，协调跨区域经营单位间相互关系，特制订本办法。 第一章总则 第一条公司坚持各区域公司立足本区域,在授权范围内积极开展经营活动,将属地区域公司做强、做精、做顺，实现企业发展战略。 第二条对具有跨区域经营管理能力,在不影响原属地区域公司经营的情况下,遵循责权利一致原则,明确责权利后,允许跨区域承揽工程项目。 第三条跨区域公司的管理要兼顾集团区域公司和项目部的各方责权利。应依照《内部单位承包经营协议》和《内部生产经营责任书》规定的权责，协商签订跨区域经营的具体协议。

第二章跨区域经营管理情况分类 第四条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司进行跨区承接项目（含专业承包，下同）。 第五条区域公司到集团暂没有设立区域公司的地区跨区域承接项目。 第六条集团总承包公司到各区域公司跨区域承接项目。 第三章跨区域经营管理工作流程 第七条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司属地进行跨区域经营。 项目部所属区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→送工程所在地区域公司→项目部所属区域公司负责人与工程所在地区域公司负责人洽谈责权利等内容并签定协议→报公司市场管理部及资产财务部备案。 第八条区域公司到暂没有设立区域公司的市场经营

如果可以单项备案:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→报公司市场管理部备案。 如需成立分公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立分公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 如需成立子公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立子公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 工程完工后，分公司、子公司的所有证照（工商、税务、组织机构代码、投标交易卡等）、印章等由区域公司集中上交集团相关部门处理，集团公司组织相关部门进行审计清算。 第四章跨区域经营管理责权

区域市场推广方案

空气净化器品牌策略***第一章、 一、品牌名称 二、公司品牌策略内涵 三、企业定位 第二章、区域市场环境调查 一、人口统计 二、自然环境分析 三、社会环境分析 四、经济环境分析 五、消费需求分析及使用场所 六、对目标消费者分析 、目标消费群体（一） 、目标消费群体特点（二） 第三章、区域市场推广方案 一、广告方案 、广告方案的制订原则（一） 、广告调查（二） 、广告计划（三） 二、合作推广 、与高档楼盘合作（一） 页14 共页1 第

、与知名装修公司合作（二） 、与当地政府环保部门合作（三） 、与卫生、疾病控制中心、医疗机构合作（四）、与政府供应商合作（五） 、与家具商、礼品商等关联公司合作（六） 三、人员直销 四、公关推广主题 五、形象展示与免费试用 六、社区推广 、活动主题（一） 、活动内容（二） 、活动时间（三） 、活动目的（四） 、活动计划（五） 、活动前1 、活动中2 、活动后3 、注意事项：4 、其它推广事项5 空气净化器品牌策略***一、 页14 共页2 第 一、品牌名称

；产品名称：空气净化器；；副品牌：***产品主品牌： 空气净化器。***品牌名称： 二、公司品牌策略内涵 、空气净化产品在中国市场还处于市场导入阶段，国内其它空气净化产品生产厂1 家还极其弱小，这时需要有一个强势品牌来启动和领导市场； 品牌对消费者容易形成认知，易于推广。经测算，光是在品牌导入期***、使用2 亿元的推广费用；1就可以节省约 、技术是迄今为止，国际上清除室内空气污染的最先进技术，最有效手段。而这3 公司和其研发机构——福州大学研究所；***一尖端技术的掌握者是 公司的专利产品，是当前最先进的第四代空气净化器。从***空气净化器是***、4 荣获中国专利技术博览会两项金奖，到国家重点新产品，从原国家计委高科技 年国家最高科学荣誉——科技进步二等奖（当年2004产业化示范化工程，到 空气净化器获得了众多国家最高荣誉。在空气净化领域这一***，一等奖空缺） 也必然担负着空气净化产业领导***技术是国内任何一家企业所无法企及的。

区域市场推广方案

空气净化器品牌策略*** 第一章、 一、品牌名称 二、公司品牌策略内涵 三、企业定位 第二章、区域市场环境调查 一、人口统计 二、自然环境分析 三、社会环境分析 四、经济环境分析 五、消费需求分析及使用场所 六、对目标消费者分析、目标消费群体（一）、目标消费群体特点（二） 第三章、区域市场推广方案 一、广告方案、广告方案的制订原则（一）、广告调查（二）、广告计划（三） 二、合作推广、与高档楼盘合作（一）页14 共页 1 第 、与知名装修公司合作（二） 、与当地政府环保部门合作（三）、与卫生、疾病控制中心、医疗机构合作（四）、与政府供应商合作（五）、与家具商、礼品商等关联公司合作（六）

三、人员直销 四、公关推广主题 五、形象展示与免费试用 六、社区推广 、活动主题（一） 、活动内容（二） 、活动时间（三） 、活动目的（四） 、活动计划（五） 、活动前1 、活动中2 、活动后3 、注意事项：4 、其它推广事项5 空气净化器品牌策略*** 页14 共页 2 第 一、品牌名称 ；产品名称：空气净化器；；副品牌：*** 产品主品牌： 空气净化器。*** 品牌名称： 二、公司品牌策略内涵 、空气净化产品在中国市场还处于市场导入阶段，国内其它空气净化产品生产厂1

家还极其弱小，这时需要有一个强势品牌来启动和领导市场； 品牌对消费者容易形成认知，易于推广。经测算，光 是在品牌导入期*** 、使用2 亿元的推广费用；1 就可以节省约、技术是迄今为止，国际上清除室内空气污染的最先进技术，最有效手段。而这3 公司和其研发机构——福州大学研究所；*** 一尖端 技术的掌握者是 公司的专利产品，是当前最先进的第四代空气净化 器。从*** 空气净化器是*** 、4 荣获中国专利技术博览会两项金奖，到国家重点新产品，从原国家计委高科技 年国家最高科学荣誉——科技进步二等奖（当年2004 产业化示范化工程，到 空气净化器获得了众多国家最高荣誉。在空气净化领域这一*** ，一等奖空缺） 也必然担负着空气净化产业领导*** 技术是国内任何一 家企业所无法企及的。 、静电、臭氧、活性碳等净化技HEPA 者的重任。国内其它生产厂家无非采用 术，而这些技术也只是停留在除尘、消烟等层面上，无法真正做到杀菌、清除

渠道管理办法修订8.26

区域市场渠道定点规范化管理办法 第一章前言 一、为适应公司管理制度规范化，集团化的需求，集团市场部因此制定区域定点渠道管理办法。 二、渠道分类：1.线上渠道：广播电视电台，影院，户外LED，公交站，灯箱广告等。 2.线下渠道：展厅活动，外展活动等现场。 3.物料：DM单，车贴等展厅内广告物料。 二、办法目的：1.选择优秀媒体平台，提升公司品牌形象。 2.集中投放，降低公司运营成本，控制财务风险，降低冗余费用。 3.放大市场效果，提高广告效率。 4.明确职责，简化管理步骤，清晰责任划分。 三、此管理办法由各区域执行总经理负责指导执行。 第二章渠道定点流程 一、由4S店（含各级直营店、形象店、综合店）根据综合考虑向集团公司市场部提出投放需求。

二、集团市场部发掘渠道公司，选择符合条件的目标。 三、由集团市场部和审计部审核通过后作为待选合作对象。 四、召开招标会议，集团市场部、审计部共同根据公开、公平、公正原则从待选渠道中择优选定合作对象。 五、定点后的所有渠道将在未来作为唯一指定合作对象，区域只能在指定合作对象中选择渠道进行投放。 第三章特殊及新渠道引入 根据公司快速发展的需求，允许集团市场部及区域市场部门发觉新的渠道，进入方式根据第二章所述执行。 要求：1.在定点渠道之外有模式上创新的新媒体。 2.对公司形象宣传及销售有益的非常规渠道。 3.价格及质量优势于现有合作对象的渠道。 规则：1.区域市场部通过集团OA系统或者集团邮件提前向集团市场部上报新渠道资料。

2.集团市场部根据上报资料及时安排渠道审查。 第四章责任划分 以下部门根据管理办法及责任划分互相监督。 一、集团市场部：1.负责渠道的发掘。 2.会同审计部组织不定期招标会议。 3.协同审计部审核渠道资质。 4.签订合作协议。 5.负责将全部定点渠道统计做表备案发放给区域执行。 6.市场行情及价格变化敏感，集团市场部每季度不定期对区域更新上报的定点渠道资料及价格进行审核，及时更新备案。 7.每年到区域对投放内容进行2次巡查，每半年1次。 二、集团审计部：1.会同集团市场部共同确定渠道及价格。 2.对数量、投放期限等广告投放真实性及合理性审查。 3.后期审查各个区域是否在定点渠道内，按照不高于定点价格进行投放及合作。

区域市场开发与经销商管理——新形势下市场销量倍增之道马坚行

区域市场开发与经销商管理 ——新形势下市场销量倍增之道 【时间地点】 2014年12月27-28日深圳 2015年1月16-17日上海 | 2015年2月06-07日广州 | 2015年3月13-14日上海 2015年3月20-21日深圳 | 2015年4月17-18日北京 | 2015年5月15-16日广州 2015年6月05-06日上海 | 2015年6月12-13日深圳 【培训讲师】马坚行 【参加对象】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 【费用】￥3200元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费） 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 400-033-4033；（提前报名可享受更多优惠） 【值班手机】 【在线 QQ 】 8 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】【培训形式】理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练 ●直面挑战： 面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？来吧！2015版《市场开发与经销商管理》（2天），将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 ●培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 ●课程大纲：（2天共14小时） 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功”

市场部年度规划方案

市场部年度规划方案 一、工作重点阐述 市场部组建培训，在2011年12月底完成人员归建，保证人尽其责。市场部根据上一年度市场拓展情况，拟定本年度工作目标如下： ①市场占有率达到82%，进入行业前二十名； ②新产品平均利润贡献率达到30%； ③重点产品利润贡献率达到45%。 ④品牌认知度达到行业内80%，消费群体达到38% ⑤占领江苏、广东、江西、浙江、河北、河南、山东、四川等35%市场，支持2000家重点市场品牌连锁店。 二、支持与辅助工作 为了弥补上一年度工作中的不足，并更好地完成本年度工作目标，近期应做好如下工作。 （一）统一思想、明确责任 市场部计划于2011年12月11日～2011年12月30日组建完成。 2012年1月10日--2012年1月30日完成培训，内容如下： ①使市场部工作人员明确企业总体市场策略，统一思想认识； ②让市场人员从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、

策略制定、市场调研、产品开发、促销支持等功能。 ③树立以消费者需求为中心的市场开发意识，减少不必要的市场开发费用；重点做好媒体广告投放及重点市场促销活动支持。 （二）驻点营销、贴近市场 从本年度开始市场人员将分批、分阶段到各重点市场驻点，以便于贴近市场，更好地完成市场拓展工作。市场部驻点人员需要完成以下几方面的工作：（1）通过全面的调研，发现市场机会点，并有针对性地拿出市场提升方案；（2）搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势提出新产品的开发思路； （3）指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展； （4）有针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策的使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。 （5）及时、全面宣传贯彻公司政策，提升一线人员的战斗力； （6）在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给全国市场复制等。 3．充实成员，完善组织（现有3人职能不变，经理1人，专员1人，设计1人）本年度市场部计划增强如下岗位的人员配备（见下表） 三、重点工作安排 品牌推广 为了能够迅速有效的扩大我们产品的市场份额，并使产品品牌获得长久的发

区域经营管理办法

区域经营管理办法

中铁十经〔〕181号 关于印发《中铁十局集团有限公司 区域经营管理办法》的通知 各子分公司、办事处： 现将《中铁十局集团有限公司区域经营管理办法》印发给你们，请遵照执行。 二〇一二年五月二十五日

中铁十局集团有限公司 区域经营管理办法 第一章总则 第一条根据《中铁十局集团有限公司经营开发管理办法》（中铁十经〔〕173号）有关规定，为严肃营销纪律，明确经营责任，发挥集团公司资源优势，扩大经营成果，本着“区域经营、联合经营、有序竞争、滚动发展”的原则，特制订本办法。 第二条经过近几年区域经营模式运作，各子分公司在主责区域内发挥了强大优势，根据国内经济形势及建筑市场的特点和发展趋势，结合集团公司各单位分布格局、专业和资源优势，再次划分确定各单位主责区的市场范围，各单位要集中精力和优势资源把主责区域内营销工作做细、做实、做大、做强，为建设强局奠定坚实的基础。 第三条集团各子分公司要按照“讲大局、讲合作、讲纪律”的要求，树立“区域经营、运做市场，合作经营、运作项目”的理念，以全集团公司改革发展大局为重，提高认识，转变观念，协作配合，有序竞争。 第二章职责、管理与协调 第四条经营区域的划分，是集团公司征求各单位意见的基础上，根据对各单位的区域、资源优势及市场情况等因素的调查情况，经过多方比选、综合平衡、统筹安排后确定（分别见附件

1、附件 2、附件3），并在今后的市场运作中保持其相对稳定。 第五条集团公司经营开发部是区域经营工作的归口协调管理部门，对全集团经营区域进行统筹管理、协调指导，督促各单位按照分工，做好主责区域内的市场开发工作，规范市场行为。 第六条各单位要按照集团公司划分的主责区域，落实本单位在该区域的责任人，加强对主责市场的调查、分析和研究工作，了解掌握主责市场的发展规划、市场形势和发展前景等情况，制定近、中、远期经营开发规划，做好相关的工作，集中优势资源，全力做好主责区域市场的开发工作。 第七条各单位应严格按照区域划分，在集团公司划定的主责市场区域内从事经营工作，原则上不得超越主责区域经营。集团公司鼓励各单位资源共享、互惠互利。 第八条城市轨道交通项目，由经营开发部负责组织开发与管理。根据集团公司对子分公司技术能力、施工装备及专业定位，原则上由济铁公司、二公司、三建公司、西北公司及项目所在地的子分公司配合开发，具体分工按照附表2中规定执行。 第九条为充分发挥内部资源，各子公司资质均由集团公司经营开发部统一调配使用。在各区域内经营投标时，同样执行本办法。 第十条以集团公司资质办理的铁路工程相关交易证由集团公司经营开发部统一管理。在非铁路区域内，以集团公司及各子公司资质办理的注册及备案、交易证、信用评价等资料,均由主责

跨区域经营管理办法

跨区域经营管理办法

跨区域经营管理办法 为适应市场竞争的需要，规范集团公司各区域市场管理, 提高企业经营管理水平，防范经营风险，协调跨区域经营单位间相互关系，特制订本办法。 第一章总则 第一条公司坚持各区域公司立足本区域,在授权范围内积极开展经营活动,将属地区域公司做强、做精、做顺，实现企业发展战略。 第二条对具有跨区域经营管理能力,在不影响原属地区域公司经营的情况下,遵循责权利一致原则,明确责权利后,允许跨区域承揽工程项目。 第三条跨区域公司的管理要兼顾集团区域公司和项目部的各方责权利。应依照《内部单位承包经营协议》和《内部生产经营责任书》规定的权责，协商签订跨区域经营的具体协议。 第二章跨区域经营管理情况分类

第四条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司进行跨区承接项目（含专业承包，下同）。 第五条区域公司到集团暂没有设立区域公司的地区跨区域承接项目。 第六条集团总承包公司到各区域公司跨区域承接项目。 第三章跨区域经营管理工作流程 第七条项目部所属区域公司到工程所在地区域公司属地进行跨区域经营。 项目部所属区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→送工程所在地区域公司→项目部所属区域公司负责人与工程所在地区域公司负责人洽谈责权利等内容并签定协议→报公司市场管理部及资产财务部备案。 第八条区域公司到暂没有设立区域公司的市场经营

如果可以单项备案:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→报公司市场管理部备案。 如需成立分公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表（详见跨区域承接项目申请表）→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立分公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 如需成立子公司:区域公司填写跨区域承接项目申请表→报集团公司市场管理部→市场管理部协同区域公司进行调研→如需成立子公司→上报集团公司总裁审批→上报集团公司董事长审批。 工程完工后，分公司、子公司的所有证照（工商、税务、组织机构代码、投标交易卡等）、印章等由区域公司集中上交集团相关部门处理，集团公司组织相关部门进行审计清算。 第四章跨区域经营管理责权

区域市场拓展计划资料

一、营销区域：山东市场 二、拓展目标 〈1〉、具备运作X的资金实力； 〈2〉、具有品牌女装的运作经验； 〈3〉、在当地女装品牌集中区域有60平方米以上的专卖店（厅）； 三、招商政策 〈1〉、加盟费免收，加盟保证金2万；（运作成熟之后建议加盟费收5000￥—10000￥之间）〈2〉、供货折扣分为买断折扣和调换货折扣分别为？ 四、广告支持 〈1〉、加盟商在当地投放区域性的广告必须提前向公司书面申请，公司审核同意后方可制作；〈2〉、费用先由客户支付；广告投放后应及时把相应的资料寄到公司备案并按照公司的报销程序给予50%的报销；（公司以产品的形式给予返还，客户应把公司返还的金额投入到下面的广告和促销当中） 五、返利支持 〈1〉、加盟商年度进货额达到公司和加盟商协定的进货指标后公司给予1%的广告返点支持；（公司以产品的形式给予返还，公司给予的返利加盟商应把此金额投放到下一步的广告投放和促销活动中） 〈2〉、超过部分公司给予2%的广告返点支持，以产品的形式给予返还，公司给予的返利加盟商应把此金额投放到下一步的广告投放和促销活动中； 六、调换货政策 〈1〉、季末调换货： 一年分为春夏季、秋冬季两季；季末当季进货额的25%比例给予调换；在公司制定的调换货时间以前不针对专卖网点进行调换货，具体调换时间由公司统一安排；有质量问题的产品不在本条款的限制范围之内；公司随时有权对终端店的产品进行调拨，若专卖店不同意调拨将视为其自动买断！（此方案能最大限度地利用加盟商的资金；在具体操作中要把握好相关的具体环节，根据当地的市场情况有针对性地组合产品；在产品导入期、成长期、成熟期、衰退期作好相应的促销、管理和维护方面的工作）公司的价值=被利用价值，即加盟商通过加盟敦奴能否实现加盟商的梦想和期望值才是我们关注的问题！！！ 七、公司的义务 〈1〉、免费为客户提供投资分析、投资计划； 〈2〉、免费为加盟商提供店面选址、市场调查、开业前期的筹备、货品组合方案、开业策划方案、营业员的培训、店面的陈列培训及后期的管理和维护！ 八、终端店面的装修及公司的货架支持方案 〈1〉、公司免费为加盟店设计专卖店（厅）的效果图； 〈2〉、专卖店（厅）的天花板、地板砖、门头由客户按照公司的要求设计制作； 〈3〉、公司为了使店面终端的形象、产品展示能更有品位、档次；专卖店（厅）的货柜和道具由敦奴公司委托专业的服装展示家具厂制作； 〈4〉、货柜和道具的费用先由客户支付；在完成敦奴服饰公司制订的年度进货指标分三年给予100%的返还；即第一年返还总货柜道具金额的30%；第二年返还总金额的40%；第三年返还总金额的30%。（客户不但要完成公司和客户协定的硬性进货指标—年度进货额；还要完成软性指标—是否配合公司的促销计划、是否按照公司的要求及时反馈专卖店（厅）的进销存报表、终端店面的形象和终端店面的陈列丰满度能否达到公司的要求也是考核指标）

区域市场营销策划方案详细版

文件编号：GD/FS-8143 （方案范本系列） 区域市场营销策划方案详 细版 The Common Structure Of The Specific Plan For Daily Work Includes The Expected Objectives, Implementation Steps, Implementation Measures, Specific Requirements And Other Items. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________

区域市场营销策划方案详细版 提示语：本方案文件适合使用于日常进行工作的具体计划或对某一问题制定规划，常见结构包含预期目标、实施步骤、实施措施、具体要求等项目。文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、东莞市场背景分析 1、东莞市场基本概况 东莞市位于广东省中南部，现辖32个镇区，户籍人口156万，常住人口640多万，拥有各类学校650所，东莞始终坚持以经济建设为中心，是中国综合经济实力30强城市之一，由于当地优惠招商政策及便利的交通条件，吸引了众多的劳动密集型企业，因此，相对来讲当地外来人口特别多，其商业环境也因此显得特别繁荣，据不完全统计适合x产品销售的终端在100家左右。 2、各品牌市场销售情况 目前东莞市场销售较好的是“a”“b”，其它

各品牌的销售远在其后，究其原因其它品牌均为二级代理商经营，而“a”“b”两大品牌一开始进入东莞市场，厂家就重金投入以此树立终端样板市场，加上经销商多年对市场的精耕细作，已经和商家建立起较深厚的客情关系，因此，该经销商对东莞终端市场绝对拥有把控权。 3、x品牌东莞市场现状 x在广东地区原实行总代理制，XX年才将东莞地区的销售独立出来，x进入东莞市场即寻求与a产品代理商的合作，希望以此来整合该代理商的终端网络资源，但后期由于该代理商在经营过程中出现一些问题，x业务也因此无法正常运作，因此，在东莞实际上出现市场真空状态已近半年。 二、x产品swot分析 1、优势

破冰区域市场管理创新与业务突破实务(答案)100分

单选题 正确 1.超市节假日买一赠一，小店老板娘发现超市的价格比小店进货价还低，干脆去超市批量购买回来再放到自己店里卖，这就是一种：（） 1. A 经销 2. B 推销 3. C 促销 4. D 窜货 正确 2.导致促销和推广效率降低，导致客户价格敏感和促销敏感度增强的原因是：（） 1. A 策略异质化 2. B 策略差异化 3. C 策略同利化 4. D 策略同质化 正确 3.在区域市场获得主动权的一个前提条件就是：（） 1. A 能掌控全程 2. B 能掌控终端 3. C 能掌控开端 4. D 能掌控营销 正确 4.精耕细作的市场一般采用：（） 1. A 平价管理方式 2. B 差价管理方式

3. C 逆价管理方式 4. D 顺价管理方式 正确 5.一定要给消费者一个消费理由，这个理由就是：（） 1. A 感性利益 2. B 理性利益 3. C 品牌利益 4. D 优惠利益 正确 6.终端的管理体系要做到的四定管理是：（） 1. A 定岗、定编、定员、定事的巡回拜访 2. B 定编、定员、定事、定点的巡回拜访 3. C 定点、定时、定线、定人的巡回拜访 4. D 定位、定限、定量、定时的巡回拜访 正确 7.要了解区域经理的定位，首先要了解：（） 1. A 经销商的阅历 2. B 核心经销商的特长 3. C 区域市场营销中心的功能 4. D 区域市场营销的环境 正确 8.一个区域经理首先需要做好的工作是：（） 1. A 做好利益的分解与平衡 2. B 做好任务的分配与协调

3. C 做好团队的熟悉与组织 4. D 做好目标的分解与沟通 正确 9.“营销职能部门完全不能响应一线市场的运作节奏是，典型的现象就是让各位区域经理填表。” 这种情况属于区域市场运作六问题中的：（） 1. A 业绩突破乏力，竞争无势可依 2. B 渠道难以协同，终端动销不畅 3. C 专业支持缺位，市场响应低效 4. D 人员短兵少将，资源捉襟见肘 正确 10.靠量挣钱的的商家是：（） 1. A 批发商 2. B 二批商 3. C 零售商 4. D 小店老板 正确 11.把底价给经销商，让经销商去加价给二批商，二批商去加价给终端这种价格的操作方式是：（） 1. A 逆价管理方式 2. B 差价管理方式 3. C 顺价管理方式 4. D 加价管理方式 正确 12.对经销商的日常管理首先要做到的就是：（） 1. A 加强管理

如何有效设计区域市场营销方案

如何有效设计区域市场营销方案 一份有效得市场营销方案，对一个区域市场得营销战将可谓说就是决定市场生死命脉得关键组成部分之一。 那么,如何才能设计出一份有效得市场营销方案呢? 一、区域市场开发与规划 当区域市场营销战将完成了对区域市场得基本调研后，就要开始针对市场进入得可行性分析,确定经销商得甄选合作方式,对市场进行ｓwoｔ分析、定位、产品线设置、价格体系设置、市场导入策略确定与发展规划，并组织与策略面相配套得细节性执行方案，明确市场得投入政策与发展展望即投资回报。 这套系统,我们称为区域市场开发规划方案。(见下图) 二、区域市场得选择与分类 １、市场区域选择得基本标准 可测量性:即目标市场得消费状况、潜力与竞争状况等可以很容易描述出来。 需求足量性:即产品得特性、价格定位有足够得消费需求。 可进入性：即不受政策等其她因素得阻隔.

易反应性：即企业资源、营销策略与目标市场与区域就是相匹配得。 2、市场区域得分类与定位(以白酒为例） 核心市场：各省非省会城市，市区人口2０0万人左右，人均年GDP在1０000元以上，A类餐饮终端2００家以上；（注:核心市场操作以企业为主，与经销商全力协作开发市场。） 策略市场:各省省会城市及非省会城市中人口１0０万左右，人均年GDP在1００0０元以上,A类餐饮终端在1０0家以上。(注：策略市场操作以企业与经销商分级投入，共同开发，企业做点，经销商做面.) 机会市场：核心市场与策略市场以外得市场做为机会市场,主要操作手段以经销商为主,指导经销商做为渠道导向得补充性产品发展，逐步寻求提升机会 三、区域开发规划方案制作实施 1、市场调研（见如何有效进行区域市场调研） 市场整体情况:了解区域市场得主流价位,及对应酒水容量；了解区域得酒水总容量及结构分布特点;市场消费情况及区域ＧDP情况。 渠道方面:了解区域市场渠道结构与分布；了解区域市场各渠道得数量与合作方式、合作价格,及渠道阻隔情况；了解各渠道得合作风气与区域惯例。 竞品方面：了解竞品得销售情况、市场地位、渠道结构及合作情况;了解竞品得营销模式、经销合作形式、市场推广形式、资源投入情况;了解竞品媒体合作情况，即传播方案；了解竞品得销售队伍情况、促销员情况、业务员情况。 消费者方面:了解消费者消费习惯、偏好、媒体、活动得接受程度；了解消费者得饮酒方式（自带、自点);了解消费者得购买行为及购买方式。 媒体方面：了解媒体得种类，评估各媒体得效果;了解媒体得合作方式及价格;了解竞品得媒体投入情况,评估效果. 经销商方面：区域代理商得数量及二批商得数量；区域代理品牌情况及流通合作形式、

区域经营管理办法

中铁十经…2012?181号 关于印发《中铁十局集团有限公司 区域经营管理办法》的通知 各子分公司、办事处： 现将《中铁十局集团有限公司区域经营管理办法》印发给你们，请遵照执行。 二〇一二年五月二十五日

中铁十局集团有限公司 区域经营管理办法 第一章总则 第一条根据《中铁十局集团有限公司经营开发管理办法》（中铁十经…2012?173号）有关规定，为严肃营销纪律，明确经营责任，发挥集团公司资源优势，扩大经营成果，本着“区域经营、联合经营、有序竞争、滚动发展”的原则，特制订本办法。 第二条通过近几年区域经营模式运作，各子分公司在主责区域内发挥了强大优势，根据国内经济形势及建筑市场的特点和发展趋势，结合集团公司各单位分布格局、专业和资源优势，再次划分确定各单位主责区的市场范围，各单位要集中精力和优势资源把主责区域内营销工作做细、做实、做大、做强，为建设强局奠定坚实的基础。 第三条集团各子分公司要按照“讲大局、讲合作、讲纪律”的要求，树立“区域经营、运做市场，合作经营、运作项目”的理念，以全集团公司改革发展大局为重，提高认识，转变观念，协作配合，有序竞争。 第二章职责、管理与协调 第四条经营区域的划分，是集团公司征求各单位意见的基础上，根据对各单位的区域、资源优势及市场情况等因素的调查情况，经过多方比选、综合平衡、统筹安排后确定（分别见附件1、附件2、附件3），并在今后的市场运作中

保持其相对稳定。 第五条集团公司经营开发部是区域经营工作的归口协调管理部门，对全集团经营区域进行统筹管理、协调指导，督促各单位按照分工，做好主责区域内的市场开发工作，规范市场行为。 第六条各单位要按照集团公司划分的主责区域，落实本单位在该区域的责任人，加强对主责市场的调查、分析和研究工作，了解掌握主责市场的发展规划、市场形势和发展前景等情况，制定近、中、远期经营开发规划，做好相关的工作，集中优势资源，全力做好主责区域市场的开发工作。 第七条各单位应严格按照区域划分，在集团公司划定的主责市场区域内从事经营工作，原则上不得超越主责区域经营。集团公司鼓励各单位资源共享、互惠互利。 第八条城市轨道交通项目，由经营开发部负责组织开发与管理。根据集团公司对子分公司技术能力、施工装备及专业定位，原则上由济铁公司、二公司、三建公司、西北公司及项目所在地的子分公司配合开发，具体分工按照附表2中规定执行。 第九条为充分发挥内部资源，各子公司资质均由集团公司经营开发部统一调配使用。在各区域内经营投标时，同样执行本办法。 第十条以集团公司资质办理的铁路工程相关交易证由集团公司经营开发部统一管理。在非铁路区域内，以集团公司及各子公司资质办理的注册及备案、交易证、信用评价等资料,均由主责单位负责办理，报集团公司经营开发部备