《管理心理学》练习题库与答案
《管理心理学》练习题库及答案本科
一、单选题
1、下面所列举的职能中，哪一项不属于管理者的特殊职能（ D ）
A计划B组织C领导D执行
2、心理学上常说的人格决定因素不包括下面的哪一项（D ）
A遗传B环境C情境D年龄
3、下面所列举的环节中，哪一项不属于知觉的过程之一（E ）
A注意B组织C解释D判断E记忆
4、下面所列举的因素当中，哪一项不属于凯利“三因素归因模型”的成分（ D ）
A一致性B一贯性C特殊性D间断性
5、心理学家在考虑交叉文化情境下的管理价值观时，关注对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度，这也就是
我们常说的（ B ）
A个体与群体取向B权力距离C不确定性规避D男性化与女性化
6、赫茨伯格提出的双因素理论认为（A ）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。
A保健因素B激励因素C成就因素D需要因素
7、需求层次理论是由（ C ）提出的。
A道格拉斯·麦格雷戈B佛雷得里克·赫兹博格C马斯洛D亚当斯
8、下面所列举的几项中，哪一项不属于压力应对的有效策略（ D ）
A积极锻炼B放松训练C行为自我控制D情绪自我压抑
9、由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、有少数派提出的或不受欢迎的观点，与群体规范有
关，这样一种情境是指（D ）
A社会惰化B群体偏移C群体思维D群体惰化
10、非正式群体的名称最早是由心理学家（B ）提出来的。
A阿希B梅奥C费斯廷格D卡伦
11、下列哪一项不属于组织管理中沟通的功能？（D ）
A控制和激励B情感表达C信息流通D维持个体的人际关系
12、一个部门里，员工由于对同一个项目方案有不同的看法而发生冲突，这种冲突属于（C ）
A人内冲突B人际冲突C群体内冲突D群体间冲突
13、俄亥俄州立大学的领导行为研究发现的两类相对独立的领导行为维度是（ B ）
A员工导向行为和服务导向行为B体贴精神和主动结构
C领导支持和工作促进D目标重点和互相促进
14、下面哪一种不属于常见的组织设计结构（B ）
A简单结构B复杂结构C矩阵结构D官僚结构
15、下面哪一项不是组织文化主要特征（C ）
A创新与冒险B进取心C物质环境D团队取向
16、下面所列举的四项基本技能当中，哪一项不是组织管理者所要求的基本技能（D ）
A人际技能B概念技能C技术技能D书面表达技能
17、下面哪一项不属于A型性格的主要特点（C ）
A生活节奏通常很快B对很多事情的速度感到不耐烦
C充分放松而不感内疚D总是试图同时做两件以上的事情
18、个体难以容忍模糊性，并寻求理性；他们有效率而且有逻辑，由于对效率的关注，导致他们会在最低信息量时做
出决策，并且没有更多的备选方案可以评估。这一类个体的决策风格属于（A ）
A指示性B分析型C概念型D行为型
19、罗克奇将价值观区分为工具价值观和终极价值观两部分，下面哪一项不属于工具价值观的范畴（C ）
A独立B顺从C幸福D负责
20、下列哪一项不属于群体方面工作压力的可能来源（D ）
A缺乏群体凝聚力B缺乏社会支持C群体内的冲突D高难度的工作任务
21、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论
称为（D ）
A双因素理论B公平理论C效用理论D强化理论
22、群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了凝聚力，此时成员已经有一种强烈的群体认同感和志同道合
感，此时是属于（C ）
A震荡阶段B执行阶段C规范阶段D解体阶段
23、有的管理者在沟通中注意上下级关系，较少开放式地表达自己的意见，更多依赖下级的反馈，往往在管理沟通过
程中无法有效运用信息。这种沟通风格属于（B ）
A专制型风格B顺从型风格C维持型风格D成功型风格
24、下列哪种冲突通常是功能失调的冲突（B ）
A任务冲突B关系冲突C过程冲突D人际冲突
25、路径—目标理论是由（B ）提出来的
A费德勒B豪斯C布莱克D耶顿
26、以下列举的因素当中，哪一项不是设计组织结构时需要考虑的（D ）
A工作专门化B部门化C正规化D简单化
27、下面哪一项是组织文化中制度文化层面的内容（A ）
A生产理念B组织标识C厂容厂貌D组织哲学
28、影响组织学习能力的因素有组织学习促进因素和（A ）
A组织学习途径因素B组织学习环境因素C组织学习社会因素D组织学习员工因素29、下面哪一项不属于组织创新活动（B ）
A引进新产品B管理岗位上的长期任职C开拓新市场D引进新技术与新的生产方式
30、下面哪一项不属于行为塑造的常用方法（D ）
A强化B惩罚C忽视D监督
31、著名的霍桑实验证实了下面的哪一项假设（B ）
A“经济人”假设B“社会人”假设C“物理人”假设
32、下面哪一项不属于自我效能感在个体学习当中发挥的重要作用（B ）
A影响个体为自己选择的活动和目标 B 提升个体的学习能力
C影响个体在某项复杂任务上的持久性D影响个体对工作的努力程度
33、在人际知觉过程当中，有时候会因为知觉对象某一方面的特征非常突出而掩盖了知觉者对其它特征的知觉，这一
类知觉偏误成为（C ）
A首因效应B近因效应C晕轮效应D刻板印象
34、下列不属于最具代表性的内容型激励理论是（D ）
A需要层次理论B成就需要理论C双因素理论D期望理论
35、下列哪一项不属于Sely提出的“一般适应综合症（GAS）”三阶段之一（D ）
A警觉阶段B抗拒阶段C衰竭阶段D恢复阶段
36、由于其成员拥有某些共同特点而形成和发展的群体称为（D ）
A命令型群体B任务型群体C正式群体D友谊型群体
37、上级主管了解基层状况的主要沟通方式是（D ）
A平行沟通B书面沟通C上行沟通D下行沟通
38、20世纪40年代末到70年代中叶，在冲突理论中占统治地位的是（D ）
A勒温的冲突类型理论B传统观点C相互作用的观点D人际关系的观点
39、魅力型领导理论除了包括建立愿景和支持进取两个成分，还包括（A）
A鼓动精神B领袖魅力C感染力D智慧刺激
40、下面哪一种不属于常见的组织设计结构（B ）
A简单结构B复杂结构C矩阵结构D官僚结构
二、多选题
1、在组织管理实践中管理者常常扮演下面哪些角色（ABD ）
A人际角色B决策角色C操作员角色D信息传递者角色
2、下面哪几项属于A型性格的主要特点（ABC ）
A生活节奏通常很快B对很多事情的速度感到不耐烦
C总是试图同时做两件以上的事情D充分放松而不感内疚
3、人们常说的社会知觉过程中的可能偏误有（ABCD ）
A第一印象B晕轮效应C近因效应D刻板印象
4、常说的态度的三成分是指（ABC ）
A认知成分B行为成分C情感成分D决策成分
5、需求层次理论将人的需求分为以下层面（ABCDF ）
A生理需求B自我实现需要C尊重需要D安全需要
E社交需要F爱和归属需要
6、下面所列举的职能中，哪些属于管理者的特殊职能（ABC ）
A计划B组织C领导D执行
7、大量近期研究表明，将智力划分为几亚成分可以更好地理解它，即（ABCD ）
A认知智力B社会智力C情绪智力D文化智力
8、美国心理学家凯利提出了著名的三因素归因模型，认为人的行为包括三方面的因素，即（ABC ）
A一致性B一贯性C特殊性D间断性
9、期望理论主要认为激励力量和（AC ）有关。
A效价B责任感C期望D报酬E目标
10、从个体层面来理解工作压力的潜在来源，可能有以下哪些方面的原因（ABCD ）
A角色模糊B角色冲突C工作超负荷D生活与职业中的突发事件
11、下面所列举的四项基本技能当中，哪些是组织管理者所要求的（ABC ）
A人际技能B概念技能C技术技能D书面表达技能
12、研究表明，如果管理层在培训下属时关注一些过程将可以显著提高培训成功的可能性，这些过程具体包括（ABCD ）
A注意过程B保持过程C强化过程D动力复制过程
13、下面所列举的四项管理实践当中，哪些是社会知觉可以发挥重要作用的方面（ABCD ）
A人员招聘B绩效考评C企业形象塑造D员工的努力程度和忠诚度评价
14、双因素理论将以下哪些内容看作激励因素（AE ）
A责任感B人际关系C工作条件D报酬E晋升
15、组织变革的阻力源有哪几个方面（BC ）
A环境阻力B个体阻力C组织阻力D社会阻力
16、行为塑造的常用方法有（ABC ）
A强化B惩罚C忽视D监督
17、在管理实践中，可以将管理者的决策风格归纳为以下哪几类（ABCD ）
A指示型B分析型C概念型D行为型
18、通常所认为的组织承诺的三成分结构不包括（ABC ）
A情感承诺B规范承诺C持续承诺D公正承诺
19、从群体层面来理解工作压力的潜在来源，可能有以下哪些方面的原因（ABC ）
A缺乏群体凝聚力B缺乏社会支持
C群体内的冲突D高难度的工作任务
20、组织变革的阻力源有哪几个方面（BC ）
A环境阻力B个体阻力C组织阻力D社会阻力
21、可以通过尝试下面哪些方法来有效提升员工的组织承诺（ABCD ）
A通过招聘甄选合适的员工B创造良好的发展空间，提高理想承诺
C培养和谐的人际环境，提高感情承诺D建设企业文化，提高规范承诺
22、组织文化的表现形式有哪些（ABCD ）
A典礼B神话C传奇D故事
23、当前大多数组织战略的框架都集中于下面哪三种战略维度（ABC ）
A创新战略B成本最小化战略C模仿战略D竞争战略
24、人们常说的社会知觉过程中的可能偏误有（ABCD ）
A第一印象B晕轮效应C近因效应D刻板印象
25、一个群体可能达到的绩效水平，在很大程度上取决于群体中每个人给群体带来的资源，那么这种资源包括（ABD ）
A知识B技能C智力D能力
26、当前大多数组织战略的框架都集中于下面哪三种战略维度（ABC ）
A创新战略B成本最小化战略C模仿战略D竞争战略
27、组织文化的本质包括（ABCD ）
A人际取向B团队取向C注意细节D结果取向
28、群体决策的缺点是指（ABC ）
A浪费了时间B群体内部存在从众压力
C群体决策受到责任不明的影响D给决策过程带来异质性
29、美国心理学家凯利提出了著名的三因素归因模型，认为人的行为包括以下三方面的因素（ABC）
A一致性B一贯性C特殊性D间断性
30、研究表明，如果管理层在培训下属时关注一些过程将可以显著提高培训成功的可能性，这些过程具体包括
（ABCD ）
A注意过程B保持过程C强化过程D动力复制过程
31、大量近期研究表明，将智力划分为几个亚成分可以更好地理解它，即（ABCD ）
A认知智力B社会智力C情绪智力D文化智力
32、组织文化社会化包括哪几个阶段（ABC ）
A原有状态B碰撞阶段C调整阶段D物质环境
33、推动组织变革的组织发展技术有（ABCD ）
A敏感性训练B调查反馈C过程咨询D团队建设
34、双因素理论将以下哪些内容看作激励因素（AE ）。
A责任感B人际关系C工作条件D报酬E晋升
35、按照沟通方向可将沟通分为以下哪几类？（CD ）
A平行沟通B书面沟通C下行沟通D上行沟通
36、大量近期研究表明，将智力划分为几个亚成分可以更好地理解它，即（ABCD ）
A认知智力B社会智力C情绪智力D文化智力
37、组织文化社会化包括哪几个阶段（ABC ）
A原有状态B碰撞阶段C调整阶段D物质环境
38、推动组织变革的组织发展技术有（ABCD ）
A敏感性训练B调查反馈C过程咨询D团队建设
39、双因素理论将以下哪些内容看作激励因素（AE）。
A责任感B人际关系C工作条件D报酬E晋升
40、按照沟通方向可将沟通分为以下哪几类？（CD ）
A平行沟通B书面沟通C下行沟通D上行沟通
三、名词解释
1、“社会人”假说：企业中的工人不是单纯追求金钱收入的，他们还有社会方面、心理方面的需求，折旧是追求
人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率。
2、控制点：指的是个体对于自己命运根源的认知，一些人认为自己是命运的主人；另一些人认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。前者认为自己可以控制命运，称其为内控型；后者认为自己被外界的力量所左右，称其为外控型。
3、权力距离：指不同文化情境下人们对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度。
4、一般适应综合症（GAS）：一般适应综合症可以分为三个阶段，即警觉阶段、抗拒阶段和衰竭阶段。在警觉阶段，引起压力的外在因素会使人体内产生一系列生理和化学反应。如果这种因素持续起作用，则进入第二阶段，即抗拒阶段。这是，人体会动员相应的器官或系统去应付这种因素。由于人体内某些器官或系统被动员起来应付引起应激的因素，体内的其他一些器官或系统对某些疾病的抵抗力会下降，产生破坏性的后果。最后，当这种引起压力的因素长期不断地持续下去，人体会进入衰竭阶段，此时，第二阶段出现的某些器官或系统的适应机制所产生的能量已经消耗殆尽。
5、A型性格：指的是这样一种性格类型，“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击（如果这样做是允许的）”。A型性格的人表现为：①运动、走路和吃饭时通常节奏很快；
②对很多事情的进展速度感到不耐烦；③总是试图同时做两件以上的事情；④无法打发休闲时光；⑤着迷于数字，他们的成功总是以每件事中自己获益多少来衡量的。
6、刻板印象：指人们头脑中事先存在的关于某一类人或某一群体所固有的印象、看法，通常具有片面性。如，年轻人总是认为老人是墨守成规、缺乏上进心的等。刻板印象的形成是很多因素的结果，平时应该尽量避免让已有的刻板印象影响自己的知觉判断。
7、不确定性规避：指不同文化情境下人们对模糊情境与意外事件容忍还是回避的程度。
8、激励：组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
9、强化：指当期待的行为出现后给予奖励，以增加相似的行为再次出现的可能性。
10、自我服务偏差：指的是相比起对他人归因更多关注内部原因不同，在对自己的不良工作绩效进行归因的时候，人们倾向于大大高估外部环境因素的作用；也即倾向于否认自己对不良工作绩效的个人责任，而把工作成功归因于自身的原因。
11、工具价值观：指个体更喜欢的行为模式或实现终极价值观的手段，如独立、顺从、
负责等。
12、组织文化：指组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它
组织。
13、操作性条件反射：是由哈佛大学心理学教授斯金纳（B. F. Skinner）提出的一个重要概念；认为通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为。该行为结果是否得到强化影响着这一行为重复的可能性。也就是说，强化可以巩固行为并增加其再次发生的可能性。
14、概念型决策风格：该类风格的个体倾向于使用来自多种渠道的数据，并会考虑很多备选方案。他们关注的焦点是长期效益，并且，他们擅长找到创造性的问题解决方案。
15、社会促进效应：指的是在别人面前，个体绩效水平的提高或降低的倾向。当别人在场时，个体从事简单的、常规性的任务会更快，也更精确。但是如果个体从事是需要高度集中注意力的复杂工作，别人在场可能会对绩效水平造成消极影响。
16、主导文化：是指某一组织大多数成员共同具有的核心价值观，它体现出该组织独特的个性。
四、简答题
1、简述自己对“大五”人格模型的理解
大五模型是目前人格领域使用非常多的人格理论。大量颇具影响力的研究证实，这五项人格维度构成了所有人格因素的基础，并包括了人格当中的大多数明显变异。这五个因素是：
①外向性（extroversion）：这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。外向者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断；内向者倾向于封闭内向、胆小、害羞和安静少话；
②随和性（agreeableness）：这一维度描述的是个体服从别人的倾向。高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的；
③尽责性（conscientiousness）：这一维度是对信誉的测量。高尽责性的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的；低尽责性者很容易精力分散、缺乏规划性，不值得信赖；
④情绪稳定性（emotional stability）：这一维度刻画的是个体承受压力的能力。积极的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的；
⑤开放性（openness）：这一维度描述的是个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；开放性低的人很保守、对熟悉的事物感到舒适和满足。
2、简述不同文化情境下的管理价值观可能存在的差异
管理价值观的内容具有很明显的文化差异性。Hofstede(1980)的一项大型调查结果表明，国家文化特征对于工作态度和行为来说，是比个体特征和组织因素等更为重要的决定因素，从而总结出了交叉文化情境下管理价值观的五个关键维度：
①个体与群体取向：强调自身及家庭成员是否关心群体利益的程度；
②权力距离接受程度：对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度；
③不确定性规避：对模糊情境与意外事件容忍还是回避的程度；
④男性化与女性化：倾向于独立支配物质金钱还是互依移情、关怀关系的程度；
⑤短期与长期取向：注重传统当前还是革新未来的程度。
3、简述韦纳的成败归因理论及其对后续行为的影响
韦纳认为，人们获得成功或者遭遇失败时，总是从以下几个方面找原因，即努力、能力、任务难度和机遇（运气）。这四种因素又可以按照内外因、稳定性和可控性三个维度进行划分。努力和能力属于内部原因，任务难度和机遇属于外部原因；努力和机遇比较容易改变，时不稳定的，而一个人的能力和任务难度则是稳定、不易改变的；努力
可以由个体控制、而任务难度和机遇则不行。
对成败的归因情况对个人以后的行为表现有很重要的影响。例如，把成功归于内部原因会使人感到满意和自信，把失败归于内部原因则容易使人产生内疚和自责感；把成功归于稳定性因素会提高以后工作的积极性，把失败归于稳定性因素则会降低以后工作的积极性。
4、简单说明自己对认知失调理论的理解
认为人们的认知结构是由若干知识、观念、观点信念等组成，在有关联的各认知因素之间有的是协调的，有的不协调的。
认知失调的主要来源有两个：一是来自决策行为，即当需要在多个有价值相似的方案做出选择时；二是来自与自己态度相矛盾的行为。
认知一旦出现失调，就会使人的心理上产生不愉快甚至痛苦。这种感觉会形成一种动力，从而会给个体造成紧张状态，迫使人们想方设法去减轻或消除不协调状态。个体减少认知失调的愿望或者动力由以下三个因素决定：造成认知失调的要素的重要程度；个体相信自己受到这些要素控制的程度；个体在失调状态下的受益程度。
当个体意识到必须采取行动缓解或者消除这种失调状态的时候（例如，我们关注某种环保态度的培养，员工虽然都同意回收商品包装箱对于环境和经济都有好处，但是却很少有人送回商品包装箱，这种不一致会产生认知失调体验），会用到以下三种不同的途径：
①改变某种认知元素或态度，使元素间的关系趋于协调。员工决定持不同的态度，即认为回收商品包装箱对于环保和经济根本没有好处。
②改变将来的行为，消除认知失调。即员工开始及时送回商品包装箱。
③对不一致做出新的解释或合理化分析，以新的认知元素环节认知失调状态。员工们既保留回收商品包装箱对于环境和经济都有好处的态度，又提出回收程序不够规范或成本太高等解释（也可以说是“借口”）。
5、简述并比较交易型领导与变革型领导
1）交易型领导
这种领导通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。其主要特点有：
①权变式奖励——努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效给予奖励，认可成就；
②例外管理（主动的）——观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正；
③例外管理（被动的）——只有当不附和标准时才实施干预；
④放任型——放弃责任，回避做出决策。
2）变革型领导的主要特点表现在：
①领袖魅力——提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；
②感染力——传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标；
③智慧刺激——激发智力、理性和深入细致的问题解决活动；
④个性化关怀——关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。
3）两者的比较
交易型领导和变革型领导并不是两种截然对立的类型，变革型领导是在交易型领导的基础上形成的。相较于交易型领导，变革型领导可以使下属产生更高的努力水平和绩效水平；此外，变革型领导也更具领袖魅力。相当多的研究支持变革型领导显著优于交易型领导，总的来说，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意感的关系更强。
6、简述科特·卢因的组织变革三步模型
科特·卢因（Kurt Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤：即解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。
现状可以被视为一种平衡状态，要打破这种平衡状态，必须先进行“解冻”。可以通过以下三种方式实现：推动力，即增加脱离现状的直接行为；抑制力，即减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用以及上述两种方法的结合。如果阻力非常大，则成功解冻可以同时借助两种方法：即减小阻力和增加变革方案的吸引力。
一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。对目标重新冻结就是通过对推动力
和抑制力二者进行平衡使新状况更加稳定。
7、简单说明对组织生命周期的理解
答：组织的生命周期一般包含有以下五个阶段：
①创业阶段（entrepreneurial stage），组织的创业阶段相似于产品的形成阶段。这时，组织目标还比较模糊，规模往往不大，但创造性强，组织着力于获取和保持稳定的资源。
②集合阶段（collectivity stage），在集合阶段继续第一阶段的创新活动，组织使命与目标日益明确。这时候，组织内的沟通渠道与体制相对处于尝试期，员工努力、投入、逐步对组织目标形成承诺感。
③正规化－控制阶段（formalization－control stage），组织在经历集合阶段之后，组织结构与体制日趋稳定，正式规章制度与程序逐步确定，管理决策更加程序化，组织不再像初期那样强调创新，而更加注重效益和稳定性。
④结构精细化阶段（structure elaboration stage），在此一阶段，组织开始重视产品或服务的多样化，并寻求新的产品、市场和发展机会。组织结构日趋复杂和精细化，管理决策呈分散化倾向。
⑤高原、衰减或新发展阶段（转型阶段）（decline stage），由于组织面临的竞争日益激烈，在组织经历结构精细化阶段以后，可能进入停滞、波动的“高原期”，或开始出现衰退现象，离职率增加，或者，由于抓住了机遇，使组织进入新的发展阶段，后劲增强。正因为这样，在结构精细化阶段后期，组织战略的调整和决策对于组织在第五阶段的兴衰和发展方向，将有着十分关键的作用。
8、简述工作压力可能带来的后果
虽然适当的压力水平有助于提升工作绩效，但是大多数情况下，工作压力的结果都是负面的，因为通常情况下的压力程度都超出了适当的水平。这个时候，往往会使工作绩效大幅度下降，同时还会影响个人的生理、心理和行为表现。
①压力对生理状况的影响：大多数有关压力的最早关注是指向其生理症状的。很多研究表明，压力能使患者新陈代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升高，头痛，易患心脏病等。
②压力对心理的影响：强烈的压力可能伴随有焦虑、压抑、神经质、易激动、紧张、厌烦等情绪状态出现。压力
对个体心理最主要的影响是焦虑的增长。
③压力对行为的影响：强烈的压力会在人的行为上有明显的表现。在压力状态下表现出来的直接行为包括食欲减退、失眠、过量吸烟、饮酒以及滥用药物等。从工作的角度来看，压力于工作绩效、缺勤率、离职率以及决策失误等有着密切相关。
9、试从信息加工的角度简述知觉的主要过程
答：从信息加工的角度可以将知觉过程区分为以下几个环节：
①注意阶段：面对管理情境中的各种信息，人们在注意阶段决定需要加工那些信息，应该忽视什么信息。在此一阶段，容易出现以下偏差和问题，包括知觉不够准确；信息的代表性低以及忽视非期望的信息。
②组织阶段：人们在知觉的组织阶段把多种琐碎的信息加以组织，使之成为较高水平的、较为抽象的概念。“图式（schema）”是用以组织琐碎信息的“认知结构”。
③解释阶段：在知觉的解释阶段，人们给经过组织的抽象概念加以解释，赋予完整的意义。
④判断阶段：在知觉的判断阶段，知觉者对所解释的信息给与“加权”和综合，从而做出整体判断。
10、简述勒温的冲突类型理论
勒温按照冲突中相互接近与回避等两种倾向的不同组合，划分出“人内冲突”的各种类型。即：
①接近－接近型冲突：指个体同时要达到两个相反的目标，由于目标背道而驰，难以同时达到，从而引起内心冲突；
②回避－回避型冲突：指当一个人面临需要同时回避的目标时所产生的冲突；
③接近－回避型冲突：此时，人们既要接近某个目标，而同时又想回避这一目标；
④双重接近－回避型冲突：上述两种接近－回避型冲突有时可能交织在一起，形成一种复杂的模式。
11、简述个体面临工作压力情境时可以用到的应对策略？
答：在降低工作压力方面，员工个人可以采取下面这些可行的措施：
①积极锻炼：散步、游泳、打球等体育运动有助于增强人的体质，体质的增强可以为应对压力奠定基础。虽然目前还没有确定证据表明体育锻炼会直接消除或减轻压力，但体质的增强能帮助人们更有效地应对压力，则是合乎逻辑的。
②放松训练：放松也是克服压力的有效方法。一般的放松，如静坐可以是肌肉松弛和头脑平静。放松也可以采取特殊的技术，如中国的气功和印度的瑜珈等都是使人放松的特殊方法，他们有利于克服压力。
③行为自我控制（behavior self-control）：为了避免过度的压力，个体要学会控制自己的行为。人们除应该控制自己的行为外，还应控制引起应激的情境，而不是让情境控制自己。生物反馈法是一种特殊的行为控制技术，即一种把原来个体意识不到的生物功能引入意识状态的技术。
④合理管理自己的时间：常用的时间管理原则有，列出每天要完成的事情；根据重要程度和紧急程度对这些事情进行排序；根据优先顺序安排日程；了解自己一天的周期情况，在最清醒和最有效的时间段内完成工作中最重要的部分。
⑤建立支持性的社会关系网络：社会心理学的很多研究表明，人们需要社会支持。应该把社会支持作为一种重要的帮助缓解工作压力的资源。虽然支持性的关系网络与减轻压力之间的关系很复杂，还有待于进一步的研究，但已经有研究表明，建立这种网络关系有助于人们更好地克服压力状态，这种对策对于管理者尤其有效。
12、简述群体发展的五阶段模型
1）形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在着大量不确定性为特点。这一阶段结束时，群体成员已经开始把自己视为群体的一份子考虑；
2）震荡阶段：这是一个凸现内部冲突的阶段，此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制；进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的管理层，群体成员在发展方向上也达成了共识；
3）规范阶段：群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了凝聚力，此时成员已经有一种强烈的群体认
同感和志同道合感。这一阶段结束时，群体结构已经比较稳固、群体成员也对那些正确的成员行为达成共识；
4）执行阶段：此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同；群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。对长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段；
5）解体阶段：此时，群体为解散做好准备；高工作业绩不再是群体关注的头等大事，人们开始关注如何做好善后工作。
13、简述韦纳的成败归因理论及其对后续行为的影响
韦纳认为，人们获得成功或者遭遇失败时，总是从以下几个方面找原因，即努力、能力、任务难度和机遇（运气）。这四种因素又可以按照内外因、稳定性和可控性三个维度进行划分。努力和能力属于内部原因，任务难度和机遇属于外部原因；努力和机遇比较容易改变，时不稳定的，而一个人的能力和任务难度则是稳定、不易改变的；努力可以由个体控制、而任务难度和机遇则不行。
对成败的归因情况对个人以后的行为表现有很重要的影响。例如，把成功归于内部原因会使人感到满意和自信，把失败归于内部原因则容易使人产生内疚和自责感；把成功归于稳定性因素会提高以后工作的积极性，把失败归于稳定性因素则会降低以后工作的积极性。
14、领导行为的研究大致经历了哪些阶段？各有何特点
领导行为的研究大致经历了四个阶段：
1）家长式领导体制：企业领导体制的最初阶段是家长式行政领导体制的形成。老板既是企业财产的所有者，同时也是企业的经营者，这种企业领导体制持续了很长一段时期。
2）专业型经理领导体制：19世纪中叶，许多公司对领导体制进行了大胆改革，建立了各级责任制，选拔有管理才能的技术专家担任领导，而老板只拿红利，不干涉具体的经营业务。也就是说由全部拿工薪的经理，通过正式管理机构管理企业。这种领导体制有两个主要特点：一是企业财产所有权与经营管理权分离；二是企业经营者从精通生产过程的技术专家中选拔。
3）职业经理领导体制：随着现代化大生产和高新技术的发展，经营管理的作用日益扩大，任务日趋繁杂，因此，只是精通某一专业的技术型领导难以适应。在此背景下，以经营管理为专长的职业经理体制应运而生，代替了专业型领导者。
4）专家群体领导体制：进二十年来，随着现代化生产与科学技术的高度分化与综合制造，只靠少数职业型领导者已经不能胜任，许多企业出现了集体领导的趋势，并用集体领导体制代替过去由董事长、总经理一两个人负责决策经营的传统体制。重大决策都要经过共同讨论后才能决定。与此同时，“智囊团”和“思想库”等人群日益活跃，给领导机构提供大量信息和资料，起着重要的“顾问团”作用。
15、简述群体发展的五阶段模型
1）形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在着大量不确定性为特点。这一阶段结束时，群体成员已经开始把自己视为群体的一份子考虑；
2）震荡阶段：这是一个凸现内部冲突的阶段，此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制；进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的管理层，群体成员在发展方向上也达成了共识；
3）规范阶段：群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了凝聚力，此时成员已经有一种强烈的群体认同感和志同道合感。这一阶段结束时，群体结构已经比较稳固、群体成员也对那些正确的成员行为达成共识；
4）执行阶段：此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同；群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。对长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段；
5）解体阶段：此时，群体为解散做好准备；高工作业绩不再是群体关注的头等大事，人们开始关注如何做好善后工作。
16、简单说明组织文化的重要功能
文化在组织当中具有多种功能：
1）它起着划清界限的作用，即它使得一个组织与其他组织区别开来；
2）它代表了组织成员对组织的一种认同感；
3）它促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围内的一些东西；
4）它强调了社会系统的稳定性，文化是一种粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，而把整个组织聚合起来；
5）文化还是一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度与行为。
五、案例分析题
1、如果你沿着新奥尔良海岸，走过越洋公司（Transocean Sedco Forex）的一架钻井时，会看到一些可能令你颇感困惑的事情。很多工人的硬质工作帽上贴有三个标签。一个上面写着“开始理解我”，另两个则是彩色的圆点。这都是什么意思？在这里，彩色圆点是在告诉他的同事，帽子下面的这个人的人格特点。公司相信，如果人们知道与自己打交道的人有着什么样的人格特点，那么人们可以更好地彼此理解和相处。
越洋公司从外部聘请了一家顾问公司对全球8300名员工进行了人格评估。他们给员工28个题目，每个题目中，4个词汇为一组。让工人选择一个最准确描述自己和一个最不准确描述自己的词汇。例如，其中一个题目是：挑剔的、顺从的、固执的、好玩的。然后员工在指导下对自己的测验几份，并找到两种主要的颜色。例如，黄色是情绪化的、多言多语的、喜欢和人打交道的；绿色是谨慎而严肃的；红色是意志坚定和行动果断的；蓝色不喜欢变化并有一点犹豫不决。钻井工人在帽子上画上这些圆点，地面员工则把它们贴在办公室的门上。公司并不要求每个人必须显示自己的颜色，而且，也有一些人认为这种做法太涉及隐私了。越洋公司负责操作安全的顾问提姆·基顿（Thom Keeton）是一位“红＋绿”的钻井经理，他始终在办公桌的玻璃板下压着一张颜色对照表，以便快速查询。汤姆·沃特金斯（Tom Watkins）是一位钻井船上的资深钻探手，也是“红＋绿”，他认为这两种颜色精确反映了他的人格特点：坦率鲁莽、直来直去，不喜欢过多交谈。戴维·格雷（David Gray）是“绿＋黄”，他说这些彩色圆点帮助他与那些非常容易兴奋的“红＋绿”者打交道，他指出，那不过是更为直截了当而已。
这种方案并不仅仅在越洋公司一家使用。不少有着大量蓝领工人的地方，都使用类似的给予人格的编码系统。肯
德基的装配线工人就使用这一系统，此外还有堪萨斯的警察、得克萨斯的电工、佛罗里达的建筑工人以及纽约市的木工和水管工人。
思考题：
答;1、你对钻井工人会接受这种方案感到吃惊吗？（本题5分）
2、越洋公司的首席执行官支持这一方案，并说“我可以称为任何我想成为的颜色”。你是否赞同他的说法？请说出你的理由。（本题15分）
1、1）、我会对钻井工人接受这种方案感到吃惊。虽然，这对于不同人格特点的员工之间进行交流与合作有帮助，但我认为其做法把员工的人格特点直接暴露出来是不道德的，侵犯了员工的隐私，而且也不利于员工对于人格特点上的缺陷进行弥补。
2）、我不赞同他的说法。
越洋公司首席执行官的话意思是说，个人的人格特点是可以依据需要随时变化的。
这种说法只看到了人格特点的可变性，而忽略了人格特点的稳定性。人格特点的可变性指的是人格特点随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化而发生的变化。但这不是根据需要而随时变化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到内外因素的影响逐步形成的，并且形成以后比较稳定少变，总以重复性、持续性、必然性而存在的。
因此，题目当中所述观点是不全面的、不正确的。
2、没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新兴的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国市场占有几乎一半的份额，到2000年时已下降到30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型货车两用车和惹眼的跑车。