施工项目管理工作流程及详细内容要求

目录

一、施工项目初期规划

1、投标前期工作内容

2、合同签定后准备工作

（1）熟悉合同内容

（2）熟悉工程概况

（3）施工前期的部署工作

（4）施工方案

（5）施工进度计划

（6）资源供应计划

（7）施工准备工作计划

（8）施工技术组织措施计划

（9）施工项目风险管理规划

二、施工中过程管理内容及要求

1、施工项目组织与协调

2、施工项目的目标控制

（1）施工项目的进度控制

（2）施工项目的质量控制

（3）施工项目的安全控制

（4）施工项目的成本控制

3、施工项目的现场及生产管理

（1）施工现场管理的内容

（2）施工现场的生产管理要求

三、施工项目的后期管理：

（1）施工项目验收管理程序和准备工作（2）施工项目的竣工资料

（3）施工项目的回访保修

施工项目管理工作流程及详细内容要求

施工项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容：

一、施工项目初期规划：

1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于准确做也报价。

2、合同签定后准备工作：

1、熟悉合同内容：认真阅读合同所有条款及所有内容，找出不利因素，便于在现场施工管理中进调控。

2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。

3、施工前期有部署作：

该项目的质量、进度、成本及安全总目标

投入工作的最高人数和平均人数

分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核

4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施

5、施工进度计划：

编制施工项目总进度计划

编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、水喷淋系统等分体工程进度计划）

6、资源供应计划

劳动力供应计划

主要材料和周转材料供应计划

机械设备供应计划非标预制品订贷和供应计划

编制每种计划应明确分类、数量和需要时间，建议用表格表示。

7、施工准备工作计划

施工准备工作组织及时间安排

技术准备

施工现场准备

作业队伍和其他辅助人员的组织准备

物资准备

资金准备

8、施工技术组织措施计划；

保证施工进度目标的措施

保证施工质量目标的措施

保证安全目标的措施

保证成本目标的措施

保证季节施工的措施

保证文明施工的措施

9、施工项目风险管理规划：

风险因素识别一览表风险可能出现的概率及损失值估计风险管理重点分析

风险防范对策

风险管理责任

二、施工中过程管理内容及要求：

1、施工项目组织协调：包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等。

1.1施工项目内部关系的组织协调。

1.1.1内部人际关系的协调。指项目经理与下属的关系、职能人员的关系、与作业人员的关系、作业人员之间的关系等。

1.1.2施工项目内部需求关系的协调。

1.1.

2.1满足施工项目人、材、物的需要，抓计划环节。计划的编制过程，就是生产要求与供应之间的平衡，用计划规定供应中的时间、规格、数量量和质量。执行计划的过程，就是按计划供应的过程。

1.1.

2.2 抓住瓶颈环节，对需求进行平衡。该环节是关键环节，主要矛盾，对全局影响较大，因此协调抓瓶颈，就是抓重点和关键以。

1.1.

2.3 加强调度作，排除障碍。调度工作实际就是协调工作，在施工现场要充分发挥调度的作用。

1.2施工项目近外层关系的组织协调。指与发包人的关系，与设计人的关系，与供应人的关系，与公用单位的关系，与分包人有关系等。这些关系都是合同关系或服务关系，应在平等的基础上进行协调。

1.2.1项目经理与建设发包方关系的协调：施工中的检查与验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等，关系非常密切。处理两者之间的关系主要是洽谈、签定和履行合同。有了纠纷。也必须以合同为依据解决。

1.2.2施工项目经理与监理单位关系的协调。施工项目经理必须处好与监理工程师之间的关系。处理与工程师之间的关系，应坚持相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则，以施工合同为准，确保项目实施质量。同时要按照《建设工程监理规范》的规定，接受监督和相关管理，使双方的关系融洽。

1.2.3 施工项目经理与供应人之间的关系协调。施工项目与供应人之间关系的协调分合同供应与市场供应，一要充分利用合同，二要充分利用市场机制。市场供应必须通过价格、质量、服务等对比，进行择优获取。

1.3施工项目经理与远外层关系的组织协调。远外屋与项目经理不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德

为准绳，相互支持、密切配合、供同服务于项目目标。在处理这些关系和解决矛盾过程中，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。

2、施工项目中的目标控制：包括施工进度控制、质量控制、安全控制、项目成本控制。

2.1 施工项目的进度控制：

2.1.1 施工进度计划的实施：

2.1.1.1编制月（旬）作业计划和施工任务。我们在实施作业时是按照月（旬）作业计划和施工任务书执行的，所以必须认真编制。不能拘泥于形式。

2.1.1.2 休憩好记录、掌握现场施工实际情况。在施工中必须如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期、可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实填写。

2.1.1.3作好调度工作。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的主要内容：检查作业计划执行中的问题，找出问题所在，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度命令等。要求调度工作作到及时、灵活、准备、果断。

2.1.2 施工进度的检查。

2.1.2.1 检查内容：根据不同需要可进行日检查或定其检查。检查期间实际完成和累计完成工程量。检查实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

窝工人数及其原因分析

进度偏差情况

2.1.2.2 检查报告：通过进度计划的检查，项目经理应向公司提供月度施工进度计划执行情况，其内容包括：总说明，既对进度执行情况进行综合描述

实际施工进度图

工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况

进度偏差的状况和导致偏差的原因分析

解决问题的措施

计划调整意见

2.1.2.3 施工进度的调整：根据施工进度计划检查的结果，可进行施工进行的调整，调整的内容包括：

对于施工进度计划调整后的要求：

施工进度调整应及时有效

当进度延误后，为使工期不至于拖延，可压缩那些有压缩可能，且追加费用最低的关键工作

调整后应编制新的施工进度计划并及时下达执行

2.1.2.4施工进度总结：项目经理在施工进度计划完成后，应及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。

2.2 施工项目的质量控制：

2.2.1 施工质量控制的要求：

1.在全过程中贯彻公司的质量方针和目标，兑现合同承诺，满足客户需求。

2.满足施工及验收规范和工程质量检验评定标准的要求

3.质量控制包括人、材料、机械、方法、环境5个因素。

4.所有的施工过程都应按规定要求进行自检、互栓、交接检。分项工程未经验或已经检验不合格的，严禁转入一道工序。

5.坚持施工项目质量一票否决制度。

2.2.2施工质量控制程序

1、确定项目质量目标

2、编制项目质量计划

3、项目质量计划的实施

…施工准备阶段质量控制的程序：索取图纸、设计图纸早、选择分包施工队伍、编制作业指导书、提出开工报告…施工阶段质量控制程序是：技术交底、测量、材料、设备、计量、变更设计、项目质量计划验证、持续改进、项目竣工评价。

…交工阶段质量控制程序是：最终检验和试验、质量缺陷处理、整理质量记录、编制交工文件、承包人自检、发包人验收、交工验收报告。

2.2.3质量控制的依据：

1、工程技术标准：施工及验收规范、质量检验平定标准、合同中规定的技术标准等。这些是强制性的，必须严格执行。

2、量管理标准：GB/T1900-2000、GB/TB/T19001-2000、GB/T19004-2000等3个质量体系标准。

3、工程设计图纸及说明书

4、有关法律法规，《建筑法》、《建设工程质量管理条例》等。

5、部门和地区有关质量管量的标准、规定。

6、企业质量管理制度

2.3施工项目的安全控制

2.3.1施工项目安全控制要求：

1、贯彻国家有关安全生产的法律、行政法规，坚持“安全第一、防防为主”的方针，建立健全的安全生产责任制，保证安全目标的实现。

2、针对施工中人的不安全行炒、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷、进行安全的控制。

3、项目经理必须建立施工安全生产教制度，未经安全生产教育的人员不得上岗作业。

4、要求公司或分包人给从事危险作业的人员办理意外伤害保险。

5、施工中发生工伤事故时，责任人必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告和处理。

2.2.3 实施安全的程序：

1、确定施工安全的目标

2、编制项目安全计划

3、项目安全计划的实施过程：建立安全生产责任制、建立安全保证系、确定安全管理要点、进行安全生产培训、编制并实施安全技术措施、进行安全技术交底、安全检查、伤亡事故处理。

4、项目安全计划验证

5、持续改进

6、兑现合同承诺

2.4 施工项目的成本控制：

2.4.1成本控制的环节和程序

1、成本时预测；指公司为进行估价而进行的成本预测

2、成本计划：企业和项目经理部根据施工合同商定责任目标成本，项目经理部通过编制项目管理实施规划和施工预算，确定计划目标成本。

3、实施成本计划：根据计划目标成本，配置生产要素，对施工过程中的成本发生进行过程控制，收集实际成本数据，将实际成本与计划成本目标进行比较，求出偏差并分析原因，制定纠偏措施，进行纠编并预测后期成本变动趋势。成本。

4、成本核算：除在上述过程中成本核算外，还应进行在以后的成本分析中进行核算。

5、成本分析：对施工过程中的成本偏差和成本计算进行分析，编项目成本报告。

6、编制成本资料并存楼，供以后查阅，供下一次供成本

分析提供帮助。

2.4.2 成本计划：

1、在施工合同签定后，由公司根据合同造价、施工图纸和招标文件中的工程量清单，确定在正常情况下企业管理费、财务费用和制造成本。

2、施工项目经理在接受委托授权后，主持编制项目管理实施规划，对施工方案、资源配置、管理措施等进行策划，寻求降低成本挖掘潜力的途径，并在此基础上编制施工预算，确定施工项目的计划目标成本，作为项目成本控制的目标。

3、按成本项目分，确定项目的人工费、材料费、机械费、其他直接费和施工管理费的构成，为施工生产要素配置的成本核算提供依据。

4、根据计划目标成本分解，编制成“目标成本措施表”同，明确成本控制的措施、方法、时间，结合成本核算和分析的资料进行检查和改善。

2..4.3施工项目成本控制的实施：

1、坚持按照增收节支、全面控制、责权利结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

2、根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。

3、加强定额管理和施工任务单管理，通过以下途径控制

活劳动和物化劳动的消耗，使实际成本的发生处于可控状态。

3.1施工先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额。

3.2 对作业班组进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等，严格验工考核，认真管理。

3.3加强质量检查，即使发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生，提高一次交验合格率，控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本的提高。

4、加强计划管理和施工调度，最大限良地避免因施工计划不周一盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等原因导致的施工成本增加。

4.1 周密进行施工部署，尽可能做到各专业工种连续均衡施工。

4.2掌握施工作业进度变化及“时差”利用状况，健全施工例会、加强调度，提高协调。

4.3合理配置施工主辅机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高利用率和使用效率。

5、加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和相关法规，及时办理因经下原因造成的施工成本增加或经济损失的索赔签证手续。

5.1 按发包人或监理工程师指令执行的设计变更。

5.2 因承包人原因所出现的施工条件变化，经监理工程师确认的施工方案或措施的变更。

5.3因发包人的施工图纸提供时间延误或合同规定由发包人提供的其他施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工按计划进行而造成的工期延误和经济损失。

3、施工项目的现场及生产管理：

3.1施工现场管理的大致内容：

3.1.1规范的现场场容要求（见附件）

3.1.2施工现场的环境保护（见附件）

3.1.3施工现场的防火及安全工作（见附件）

3.1.4施工现场的卫生防疫及其他事项（见附件）

3.2施工现场的生产管理要求：

1、应在劳动力需用量计划的基础上再具体化，防止漏配。必要时根据实际情况对劳动力计划进行调整。

2、如果现有的劳动力能满足要求，配置时尚应贯彻节约原则。如果现有劳动力不能满足要求，项目经理应向公司提出申请。采用招聘、临时雇佣、临时调配等方法，满足现场劳动力要求。

3、配置劳动力时应积极可靠，让工人有超额完成的可能，以获得奖励，进而激发出工人的劳动热情。

4、为保证作业需要，工种组合、技术工人与小工比例必须适当配套。

5、尽量使劳动力均衡配置，以便于管理，是劳动资源强度适当，达到节约的目的。

3.2.2施工项目材料管理：

施工项目经理是现场材料管理全面领导责任者，负责现场采购供应特殊材料和零星材料，有对企业材料部门的采购有建议权、监督权。施工项目经理材料管理的主要任务是集中于提出需用量计划，控制材料使用，加强现场管理，设计材料节约措施，完工后组织材料结算与回收等。

1、材料计划管理：项目开工前，项目经理向公司材料部门提一次性计划，作出供应备料依据；在施工过程中，根据工程变更及调整的施工预算及供货时间，公司材料部门调整供料月计划，作为动态供料的依据；根据施工图纸、施工进度，在加工周期允许的时间内提出加工制品计划，作出供应部门组织加工和向现场送货的依据；按月或按周期阶段对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。

2、材料进场验收：在材料进场时必须根据进料计划、送料凭证上、质量保证书或产品合格证，进行材料的数量和质量的验收，严把质量和数量关。验收工作按质量验收规范和计量检测规定进行；验收内容包括品种、规格、型号、质量、数量、证件等；验收要做好记录、办理验收手续，对不符合计划要求或质量不合格的材料应拒绝验收。

3、材料的储存与保管：进库的材料应验入库，建立台帐；现场的材料必须防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工

材料的堆放应按照不同型号、不同类型、不同等级进行有序排列，作到仓库整齐、干净；要日清、月结、定期盘点、与采购部门帐目相符。

4、材料的领发：有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；施工设施用料也实行定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额的用料，用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台帐，记录领发状况和节超状况。

5、材料使用监督。应对现场材料的使用进行分工监督。监督的内容包括：是否按材料做法合理用料；是否格执行配合比；是否认真执行领发料手续；是否做到谁用谁清、随清随用、工完料退场地清；是否按规定进行用料交底和工序交接；是否按要求保护材料。项目经理要随时检查，检查是监督的手段，检查要作到情况有记录、原因有分析、责任明确、处理有结果。

6、材料回收：班组余料必须回收，及时办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。余料要造表上报，按供应部门的安排办理调拨和退料。工地设施用料，在使用周期结束后组织回收。建立回收台帐，处理好经济关系。

3.2.3施工项目的技术管理：

1、技术基础工作的管理包括：实行技术责任制，执行技标标准与技术规程，制订技术管理制度，开展科学试验，交流技术情报，管理技术文件等。

2、施工过程中技术工作的管理，包括：施工工艺管理，技术试验，技术核定，技术检查等。

3、技术开发管理。包括：技术培训，技术革新，技术改造，合理化建议。

4、技术经济分析与评价

3.2.3.2技术管理制度的建立

1、图纸学习和会审制度

2、施工组织设计管理制度

3、技术交底制度

4、施工项目材料检验制度

5、工程质量检查及验收制度

6、技术组织措施计划制度

7、工程施工技术资料管理制度

8、其他技术管理制度

3.2.3.3隐蔽工程检查与验收

隐蔽工程项目在隐蔽前应进行严密检查，做记录，签署意见，办理验收手续，不得后补。有问题需要复验的，必须办理复验手续，并由复验人做出结论，填写复验日期，隐蔽工程验收内容以表格中所有内容为准。

3.2.3.4 技术措施计划的编制

1、施工技术措施计划应同生产计划一样，按年、季、月份分级编制，并以生产计划要求的进行与指标为依据。

2、编制施工技术措施计划时，应依据施工组织设计和施

工方案。

3、在编制施工技术措施计划时既要贯彻上级编制的技术措施计划，又要充分发动施工人员及班组长提合理化建议。

4、编制技术措施计划应计算其经济效果。

3.2.3.5技术措施计划的贯彻执行

1、在下达施工计划的同时，同时下达到施工班、组长。

2、对技术措施计划的执行情况应认真检查，发现问题及时处理，督促执行。如果无法执行，应查明原因，进行分析。

3、每月或旬施工现场项目经理应汇总前期技术措施计划执行情况，填写报表上报、总结、公布成果。

4、施工项目的竣工验收管理

4.1施工项目竣工验收管理程序和准备工作

4.1.1竣工验收的程序：竣工验收准备一编制竣工验收计划——组织现场验收—进行竣工结算——移交竣工资料——办理竣工手续。

4.1.2竣工验收准备：

1、建立竣工收尾小组，做到因事设岗，以岗定责，实现收尾的目标。

2、编制一个切实可行、便于检查考核的施工项目竣工收尾计划。以表格形式体现。内容：收尾工程单项名称、施工遗留问题简述、收尾完工时间、具体作业人员、施工负责人、完工验证人。

3、项目经理完成各项竣工收尾计划后，向公司汇报，提

请有关部门进行质量验收评定，对照标准进行检查。各种记录齐全、真实、准备。

4、经过自己验收后，确认可以竣工时，向发包方发出竣工验收函件，报告工程交工准备情况，具体约定交付竣工验收的方式及有关事宜。

4.1.3施工项目竣工验收步骤

1、竣工自验或竣工预验：主要是：是否符合国家规定的竣工标准；工程完成情况是否符合施工图纸和设计的使用要求；工程质量是否符合国家或地方政府规定的标准和要求；工程是否达到合同规定的要求和标准等等。

2、正式验收。在自验的基础上，确认工程合部符合竣工验收标准，即可开始竣工验收工作。

2.1发出《竣工报告》。应于正式验收10日前向建设单位发出《工程竣工报告》其表格样式见标准国家规范表格。

2.2组织验收工作。验收工作由建设单位邀请设计单位、监理单位及有关方面参加，同施工单位一起进行检查验收。

2.3签发《工程竣工验收报告》并办理工程移交。

2.4进行工程质量评定。

2.5办理工程档案资料移交。

2.6办理工程移交手续。

4.2施工项目竣工资料

施工项目的竣工资料的内容，必须真实反映施工项目管理全过程。工程技术档案资料是施工全过程的真实记录，其

主要内容包括：

1、开工报告、竣工报告

2、施工组织设计

3、图纸会审记录、设计

4、技术交底记录

5、设计变更通知

6、技术核定单

7、隐蔽工程验收记录

8、工程复核记录

9、质量事故处理记录

10、施工日志

11、建设工程施工合同，补充协议

12、工程质量保修书

13、工程预（结）算书

14、竣工项目一览表

15、施工项目总结等等

4.3施工项目的回访与保修

1、保修期限：依据《建设工程质量管理条例》第40条的规定。依据发包方与承包方的约定建设工程的保修期，自验收合格之日算起。

2、保修的做法：

发放保修证书：在工程竣工验收的同时向建设单位发放《工程质量保修书》。保修书的内容：工程质量保修范围和

内容、质量保修期、质量保修责任、保修费用以及双方约定的其他事项。保修书还应附有保修单位名称、详细地址、电话、联系接待部门和联系人等。

保修期内，如果因施工质量发生质量问题，应尽快地派人前往检查，并会同建设单位做出鉴定，提出修理方案，并尽快地组织人力物力进行修录，并经建设单位验收签粹，以表示修理工作完成，保修证书可以以表格形式体现。

3、经济责任的处理：

属于施工方责任造成的，或遗留的隐患，由施工单位承担全部费用。属于双方共同责任造成的，双方协商解决。

属于建设方直接造成的，或见接造成的损失，由建设方承担全部费用。

遇不可抗拒原因造成的损坏，或非施工原因造成的紧急抢修事故，施工单位不承担经济责任。

4.4施工项目管理的总结

1、总结包括内容：

1.1技术总结：在施工中采用了哪能些新工艺、新材料、新设备和新方法。采用了哪能些技术措施。

1.2经济总结：主要是通过横向纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况。其中纵向指企业本身的历史经济数据，横向指同类企业、同类行业的经济数据。

2、总结得出的结论

2.1合同完成情况。即是否完成了工程承包合同，内部承

项目管理总体工作流程

项目管理总体工作流程 项目管理总体工作流程 1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项

目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 ④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 2）在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

项目管理工作流程

项目管理工作制度 讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的 预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目 经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理 负责。

第三章流程 第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1确定实施组2、制定 实施计划3、编制项目 预算4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、 项目内部评审7、完成 竣工验收8提交竣工 文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报 ----- > 项目经理每日项目总监汇报 --- > 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》

公司项目管理流程和制度

公司项目管理流程 和制度

目录 1. 概述 (3) 1.1 编制目的 (3) 1.2 制度说明 (3) 2. 项目管理流程 (5) 3. 项目实施管理 (6) 3.1 进度管理 (6) 3.2 成本控制 (7) 3.3 效果控制 (8) 3.4 质量控制 (8) 3.5 材料管理 (9) 3.5.1 材料申购 (9) 3.5.2 材料入库 (11) 3.5.3 材料领用 (11) 3.6 资料管理 (12) 3.7 安全管理 (12) 3.8 形象管理 (13) 4. 沟通制度 (14) 5. 项目奖金分配制度、惩罚制度 (14) 5.1 项目奖金： (14) 5.2 项目惩罚： (15) 6. 各部门的工作职责和岗位职责 (16) 6.1 项目管理部工作范围 (16) 6.1.1 主要工作： (16) 6.1.2 协助工作 (17) 6.2 项目管理部岗位职责 (17) 6.2.1 项目经理职责： (17) 6.2.2 现场负责人职责： (18) 6.3 创意设计部工作范围： (19) 6.4 媒体制作部工作范围： (19) 6.5 技术开发部工作范围： (19)

1. 概述 项目管理是企业管理之基，效益之本。从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。项目管理优则企业强大兴盛，政通人和；项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。 1.1 编制目的 目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。 1.2 制度说明 公司项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制； 合同签订后项目管理部委任项目经理负责整个项目。项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其它设计部、媒体制作部以及技术开发部等部门的具体工作由各部门主管自己负责，项目管理部负责协调各部门工作，分配工作任务、监督进度、成本等。整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评价。 项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项当前期负责提

项目管理流程及制度

项目管理流程及制度 南京XXX公司 2016-03-01

更新记录： 审批：

目录 项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1.2项目执行原则 (3) 1.3适用范围 (3) 1.3.1人员范围 (3) 1.3.2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1.1会议形式 (5) 3.1.2会议要求 (5) 3.2培训制度 (7) 3.2.1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3.2.3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3.3.1应用软件 (8) 3.3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3.3项目资料保管 (9) 3.3.4文档命名规则 (9) 3.4项目进度控制制度 (10) 3.4.1概述 (10) 3.4.2进度反馈 (10) 3.4.3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1.1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4.1.2.1项目核心成员 (11) 4.1.2.2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2.3数据整理组（甲方） (11) 4.1.2.4研发组（乙方） (12) 4.1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5.1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6.2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6.4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6.6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6.8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19) 6.10验收报告 (20)

施工项目管理工作流程及详细内容要求修改

目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 （1）熟悉合同内容 （2）熟悉工程概况 （3）施工前期的部署工作 （4）施工方案 （5）施工进度计划 （6）资源供应计划 （7）施工准备工作计划 （8）施工技术组织措施计划 （9）施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 （1）施工项目的进度控制 （2）施工项目的质量控制 （3）施工项目的安全控制 （4）施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 （1）施工现场管理的内容 （2）施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理： （1）施工项目验收管理程序和准备工作 （2）施工项目的竣工资料 （3）施工项目的回访保修 施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项

目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容： 一、施工项目初期规划： 1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作： 1、熟悉合同内容：认真阅读合同所有条款及所有内容，找出不利因素，便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作： 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施 5、施工进度计划： 编制施工项目总进度计划 编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、水喷淋系统等分体工程进度计划）

项目开发管理制度

项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐

渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角

项目管理整体实施方案内容及工作流程.1.doc

项目管理整体实施方案内容及工作流程.1 项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。

2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性 和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，

项目管理组工作内容及工作流程

项目管理组工作内容及工作流程 校对：印数： 6 份

一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入

其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 二、 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60）

（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（ （ 3 （ （ （ （ （ 1. （ （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程 （1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4. （ （ （ （ （ （ （ （ 3. 造价管理工作流程 （1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程 4. 造价管理方案设计

（2）竣工结算社会审价方案 （3）项目付款审核审批办法 六、万科房地产开发有限公司工程施工管理（P146） 1．工程施工管理制度设计 （1）项目经理部管理制度 （ （ （ （ （ （ （ （ （ （ （ （6）施工组织设计报审表 （7）工程施工方案审批表 （8）工程施工进度计划表 （9）进度调整计划审批表

工程项目管理工作流程(1)

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。

⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。

公司项目管理制度

项目管理制度 (VER:01-11-01 ) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、 综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括0A系统、MIS 系 统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前 期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的 签约。 2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调 研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人 员。

第三章流程 第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档仃 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日部门经理汇报 ---- > 部门经理每日市场总监汇报 -- > 市场总监每周总经理汇报

项目管理制度 (含流程图)最终版

项目管理现场管理办法 为确保成都市北湖和秀片区基础设施建设配套工程施工的任务正常、有序进行，更好的对质量、进度、安全、资金等进行有效控制，本着务实、高效的原则，结合工程实际情况，特制定本制度。 一、会议制度 本管理办法就各类会议的召集，主持、会议考勤、会议记录等事项做出具体规定，以规范会议管理，明确各参建单位及人员有关职责。 1、项管例会：每月一次，每月25号由项目经理主持召开，主要内容为本月进度、投资、质量安全等，对存在的问题提出整改和纠偏，对下步工作提出要求和建议。参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位人员（总监、总监代表、专监），施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 2、监理单位的周例会：由监理单位主持召开，暂定为每周一下午2：30分，参会人员业主代表，项管单位人员，监理单位所有人员，施工单位人员（项目经理、项目副经理、技术负责人、现场五大员）等。 3、上级主管单位及业主召开的专题会议：由上级主管单位和业主确

定时间、地点、人员、议题。 4、凡参会单位和人员没有请假或缺席的，每次处以200-500的罚款。 5、会议应遵循“目标明确，简练清晰、高效”的原则。 6、任何会议均应作会议记录，会议记录应落实会议精神，并视需要形成会议纪要，需要会签的，应由会议纪要整理人在三日内完。 7、各施工单位，监理单位按后附报表1填写进度计划报表，并在每周一例会前交项管单位及业主。 二、上岗到位制度 1、项管单位：项目管理工程师、报建员，每个工作日必须到岗，节假日轮休。 2、监理单位：总监理工程师、总监代表、专监、监理员、资料员等每个工作日必须按时到岗，节假日轮休。 3、施工单位：项目执行经理、生产经理，技术负责人、施工员、专职安全员、质检员、材料员、资料员每日必须按时到岗，休息时间由施工单位确定。 4、以上作息时间由巡查、核查、抽查三种方式进行确定，每发现缺勤、脱岗、任何单位和个人均处以200—500的罚款。 三、各种文件、报告、通知及资料的传递方式（制度）

项目管理工作流程

项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

工程项目管理流程制度(附表)[详细]

工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现 项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调 研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对 项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.

第三章流程 第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪 第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围:销售工程部 第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报 销售工程部副经理随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

项目管理工作流程(原)

^ 工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 * 公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前 期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的 签约。对项目经理负责。 3、项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细 调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业 务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

第三章流程 第五条: 第六条项目准备 1、业务信息的管理（业务人员交接） 2、意向客户的确定 第七条项目立项 1、立项（申请->批准->立项） 2、跟踪 第八条# 第九条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划（项目组织方案） 3、编制项目预算 4、执行实施计划（项目执行） 5、协助项目决算（成本、利润等） 6、项目内部评审（项目总监及成员） 7、完成竣工验收（三方验收） 8、！ 9、提交竣工文档 第十条项目终止 第十一条项目文件归档 第四章项目准备 第十二条适用范围：销售工程部 第十三条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、） 3、工作流程：主管工程师每日向销售工程部副经理汇报

公司项目管理制度

公司项目管理制度 1. 目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。 4. 术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源； 4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。 5.项目组织架构及项目管理流程图 项目组1 项目组2 项目组…

项目管理制度及流程

国际金融硕士项目 项目管理制度及流程 1.国际金融硕士1+1项目管理组织架构、责任划分和财务报销 1.1管理组织架构 1.2部门责任划分 1.3财务流程 1.3.1校方-培训费结算 1.3.2渠道-代理费结算、师资费用结算 1.3.3内部报销流程 2.合同及内部文件管理办法 2.1合同管理（编号、签署、保存）、渠道信息管理表 2.2内部文件管理（编号） 3.面试、录取流程及管理 4.开学典礼流程 5.课堂教学管理 5.1课程结构 5.2师资管理（中、外25%至少，100小时、师资报名、审核、排课） 5.2.1教师注册审核流程 5.2.2教师合同范本 5.2.3教师工作守则及奖惩 5.2.4教师工作评估表 5.3学生学籍注册及档案管理 5.4课件、教材管理（） 5.5教学现场管理（流程、现场管理要求、文档交接及存档） 5.6学生作业管理 6.英语学习跟进 7.海外留学申请管理 7.1合作院校清单及录取条件（内部） 7.2学生留学申请指导手册 7.2.1海外院校申请培训操作流程 7.2.2留学签证申请培训操作流程 第一部分:内部管理 一、管理组织架构

二、部门责任划分 ?销售部 ?市场部 三、财务流程

1、校方培训费结算 1）项目收费：“金融硕士研修班”课程：培训费79200元，报名费800元；以上费用为上海交通大学南洋商学院标准收费，并且金额会根据学 院情况酌情给予折扣和浮动，其他合作院校收费以合同约定为准。同时 以上费用不包含第三方费用（学员的交通和住宿费、生活费、国外学校 申请费、签证服务费等）。所有培训费和报名考试费由校方统一收取并及 时开具相应票据（即行政事业单位统一银行收据）。 2）校方和项目方按核实项目培训费用入账总额的20%：80%比例分配,校 方为20%，项目方为80%，项目方分成比例中包含前期招生宣传费用，以 及项目方应得利润。 3）费用结算办法： ?正式开学后一个月内，校方向项目方支付该班级已收培训费总额的70%。 每开一个班由项目方财务专人负责结算对接。 ?学员拿到结业证书后一周内（如学生因为自身原因未能完成课程，以书面形式确认视作放弃），校方向项目方支付该班级已收培训费总额 的10%。每班结业后由项目方财务专人负责结算对接。 2、合作伙伴代理费结算、师资费用结算 ?合作伙伴按照合同约定完成招生并顺利开班，在正式开学后两个半月内，项目办公室向合作 伙伴支付已收学费65%的30%； ?课程过半后，校方向项目办公室支付该班级已收学费65%的50%； ?课程结束后，项目方向合作伙伴支付该班级已收学费65%的20%； ?学生自身原因未能完成课程，以书面形式确认视作放弃； ?申请退学并退费成功的学员不予结算代理费； 3、具体结算流程

项目管理工作流程(原)(20200930110959)

工程项目管理流程制 度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确 定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规 定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以 实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控 制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项 目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的 详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完 工验收。对项目经理负责。 4、项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销 售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

第三章 流程 第五条 项目准备 1、 2、 业务信息的管理（业务人员交接） 意向客户的确定 第六条 项目立项 1、 立项（申请 -＞批准 -＞立项） 2、 跟踪 第七条 项目实施 1、 确定实施组 （人员确定 ） 2、 制定实施计划（项目组织方案） 3、 编制项目预算 4、 执行实施计划（项目执行） 5、 协助项目决算（成本、利润等） 6、 项目内部评审（项目总监及成员） 7、 完成竣工验收（三方验收） 8、 提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 销售工程部副经理 随时与主管工程师沟通 销售工程部副经理 每日与销售工程部经理汇报 形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时 报告。 第十条 适用范围：销售工程部 第十一条 业务信息的管理 1、 任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、 工作流程：主管工程师 每日向销售工程部副经理汇报 3、