绩效考核不等于绩效管理

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通过学习本课程，你将能够：

●熟知绩效考核与绩效管理体系的关系；

●了解绩效管理体系的作用；

●了解绩效考核在绩效管理体系中的位置；

●掌握战略规划的设计思路。

绩效考核≠绩效管理

一、绩效考核是绩效管理体系的一个环节

在企业的实际工作中，经常会将“绩效考核”与“绩效管理”混淆起来，或者用前者取代后者。

绩效考核与绩效管理不同之处在于，绩效考核只是企业整个绩效管理体系中的一个环节，是组织各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

真正做好绩效管理，需要做许多绩效考核之外的工作，包括与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等。

二、绩效管理体系的定义与作用

1.绩效管理体系的定义

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，帮助企业实现策略目标和经营计划。

相较绩效考核，绩效管理体系涉及的范围更广泛，包括与绩效相关的所有管理内容。

2.绩效管理体系对企业运营目标的作用

绩效管理体系是企业运行中必须具备的。高效绩效管理体系，是企业实现运营目标的充分不可或缺的重要工具。具体而言，绩效管理体系对企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：

将目标转化为标准

对于企业而言，挂在墙上的目标通常不会起到有效的作用，通过绩效管理体系可以将理念转化为具体的、详尽的、可测量的做事标准。

将目标细化到员工的职责中

运营标准的细化，实际上是将具体做事的标准通过绩效管理体系，落实、细化到指定岗位员工的工作职责中，使其明确企业目标，并为目标做贡献。

追踪绩效变化

跨部门的绩效变化。在现代企业中，单个部门的绩效通常取决于外部的制约，比如原材料、信息等支持方面。部门想要做好业绩，不能闭关自守，必须与其他部门乃至整个工作网络保持联系，以及控制和影响自己部门的上下端。在这过程中，优秀的绩效管理体系就强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的变化。

跨时段的绩效变化。通过绩效管理体系，企业在第一季度，就能够预计第三季度，甚至第四季度的工作，从而追踪跨时段的绩效变化。

及时分析达不到预期目标的原因

对企业的经营、部门的运转而言，可以清晰地知道优势和出现问题的原因。然而很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态中。优秀的绩效管理系统，可以帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。

体现企业的关键能力和不足之处

任何企业在战略执行过程中不可能面面俱到、攻守兼备，比如市场份额、高毛利、高质量的产品就不能同时降低成本。企业想实现战略目标，就必须考虑自己的长处和短处，绩效管理对企业的关键能力和不足之处，可以通过具体的数据一目了然地显现出来。

为经营决策和执行结果提供有效信息

企业在实施一项具体工作之后，通过绩效管理提供的支持信息，能够为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息。

鼓舞团队的合作精神

绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使组织中每个员工的工作价值得到组织的认同，使其感受到尊重，鼓舞团队的合作精神，使组织中的每个人能够团队贡献力量。

为制定和执行员工激励机制提供工具

企业对员工进行奖惩需要依据，绩效管理能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。

三、绩效考核在绩效管理体系中的位置

绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，在企业人力资源绩效管理体系中占据具体位置。

图1是人力资源绩效管理体系的局部示意图。

图1 人力资源绩效管理体系的局部示意图

从图1可以看出，绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，它与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系。绩效管理体系的相关因素包括：企业的战略规划设计、年度经营计划、组织结构体系、岗位、与岗位匹配的人员甄选、目标、薪酬等。如果把目标管理比喻成整个体系的引擎，绩效考核是驱动，薪酬则是油门。

1.战略规划的设计

时间跨度

对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。规模大的企业可以制定长远的规划，中小型企业要明确两到三年之内的发展目标，才具有现实意义。

在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度通常在两到三年为宜。

评价指标

企业的战略规划需要明确设计的角度。很多企业将战略规划设计的重心放在财务方面而缺少其他目标体系，给企业内部的绩效管理带来很多负面影响。因此，战略规划设计需要有一个结构化的思路。

具体而言，战略规划设计的基本评价指标包括：

财务指标。财务指标是企业规划中的一种导向，企业战略规划中常见的销售收入、资产规模、利润等，都属于财务指标。财务指标的内容只是企业资本所有者最关心的问题，其目标的最大受益者是企业股东，因此，仅有财务指标过于片面，对员工也很难起到激励作用。

市场指标。市场指标是指企业在市场当中的形象，企业在行业中的排名、在行业中的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度，包括财务指标都是受到市场指标的支撑，企业之所以有优秀的财务表现，就是因为市场当中的控制力所形成的竞争优势。

财务指标和市场指标是企业中高层管理者最为关注的问题，有助于个人价值的提升，有助于在行业中的发展，然而对广大员工并没有太大的激励作用。

流程指标。流程是指在企业整个业务管理中固化的、网络状、线性的程序，与所有岗位员工密切相关。企业有业务、质量、财务等各方面的流程，最终形成有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。

【案例】

“日照柠檬酸”引领行业能耗标准

柠檬酸是我国出口量比较大的有机酸，主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断增加。

柠檬酸的生产已经形成了一定的行业集中度。

在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它主要以量取胜，年产量大概十几万吨。通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁的是能耗指

标，其始终领先于行业的平均水平的“日照柠檬酸”。作为能源型的制造企业，“日

照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。

实际上，看似简单的耗能指标也是一个管理的综合指标。“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先，与其在技术和管理方面的投入分不开。在“日

照柠檬酸”，车间主任一级都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来

自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也比较优秀。

从案例中不难看出，稳定的员工队伍，即高质量的管理人员以及杰出的技术创新者，是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。也说明企业里的流程指标，如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等，散布在企业各个环节中，与各个岗位的工作密切相关。可见，只有流程指标，才是与企业员工密切相关的指标类型。

员工成长指标。员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。只有员工队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终提高财务收入。

要点提示

战略规划设计的基本评价指标：

①财务指标；

②市场指标；

③流程指标；

④员工成长指标。

2.年度经营计划的设计

在企业战略规划的框架中，更为具体和清晰的绩效管理就是年度经营计划。制定年度经营计划时，需要有两个“注意”：

数据

“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”，年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持。

与流程相结合

流程决定企业在某一方面绩效的水准，企业每年会对流程进行若干调整，因此，年度工作计划需要与流程相结合。

3.组织架构体系的支撑

企业的组织体系与年度计划的关系十分紧密，业务流程年度计划最终体现在企业的组织方面。然而企业经常会出现搭建组织机构，又不按照既有方式运行的情况，因此造成了严重的后果。

企业进行组织架构体系的目的有以下方面：

对难以量化的部门进行指标化

企业的目标和流程是组织结构设立的依据，最终确定的组织结构要支撑整个年度目标和计划，通过各个部门在计划框架中需要完成的指标予以体现。企业某些支持和服务的部门，由于指标很难量化，往往无法测量其对整个组织的贡献。

对难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心。处理这个问题的方法就在于“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且注意过程的具体操作。否则就无法衡量其工作质量。

明确组织架构的作用

组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等，在确定整个组织架构的前提下，明确整个体系，最终发挥出对年度计划起到支撑作用的组织体系。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献比重，就可以明确一个部门的价值。

4.关键岗位

在绩效管理的体系中，与组织紧密相关的是关键岗位。

树立岗位的动态观念

按照现代企业管理的要求，计划与相应组织的调整，导致岗位经常变动，即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整，因此就要求企业对于岗位形成动态的观念。

确定关键岗位的方法与工具

企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定：

工作分析。通过工作分析明确关键岗位，有助于对岗位进行“体检”。

工作描述和职位说明书。岗位设置不清、责权不明，是目前企业绩效管理和考核中的最大问题。工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作，对关键岗位的责权利进行定义。

岗位价值评估。在企业中，岗位差异是关键但又难以说清楚的问题。应该明确的是，岗位与岗位之间的差别在于价值差异，岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，使其建立在工作分析的基础之上。

5.“人岗匹配”甄选人员

人和岗位的匹配是企业管理的核心和主题。企业追求的“岗要清楚、人要到位”也是企业绩效管理所追求的目标之一。通过“人岗匹配”甄选人员需要遵循两个原则。

以岗定编，以岗设人

员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理中承接目标的能力是紧密相关。企业在设立目标时，首先考虑外部市场情况，往往忽略了企业内部的资源支持。

在目标执行的过程中，一个部门或者某个员工的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核评价并根据结果提升员工才会有真正的意义。

“内部培养”与“引入空降部队”的选择

如果企业内部没有足够多与岗位匹配的人员，就人员陷入“外部引入空降部队”和“内部培养”的选择。

6.目标管理

企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在目标管理的基础上，可以应运用KPI体系，即关键业绩指标法，只有明确具体岗位的指标，才能对其进行相关的评估和考核。

7.薪酬体系

薪酬的作用

薪酬体系是企业绩效考核的一个支撑系统。在企业管理体系中，若目标管理是引擎和方向，绩效考核就是其驱动，薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。

薪酬的分类

薪酬可分为短期和长期两类。激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。

企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的工作。目前企业在绩效管理体系的其他方面没有建立和完善的情况下，只通过绩效考核这一单独环节实现绩效提升的目的是很难实现的。

绩效管理与绩效考核异同

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目

标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使

(绩效考核)绩效管理基本方法

绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

从绩效考核到绩效管理 试卷和答案.

从绩效考核到绩效管理100分 单选题 1. 下列选项中，属于360度考核应用范围的是： A 员工日常考核 B 员工年终评价 C 年终奖金测评 D 员工月度绩效 2. 企业以季度为考核周期的考核对象是： A 高层管理者 B 中层管理者 C 基层管理人员 D 文职人员 3. 企业实施绩效考核大流程的第一步是： A 成立组织 B 宣传造势 C 制定规则 D 由点到面 4. 绩效考核的小流程不包括： A 制定标准 B 记录绩效 C 结果的运用 D 由点到面 5. 人力资源部与其他部门的正确关系不包括： A 战略伙伴 B 专家顾问 C 日常行政管理者 D 员工的服务者 6. 企业绩效考核制定的纲领不包括： A 考核对象 B 考核地点 C 考核流程 D 考核指标 7. 将员工优点不断放大，进而掩盖所有缺点的绩效考核常见误区，属于： A 马太效应 B 晕轮效应 C 从众心理 D 扩大盲点 8. 在企业管理中，人力资源部的职责不包括： A 开发绩效考核系统 B 为评估者和被评估者提供培训 C 监督和评价绩效考核系统的实施 D 设定绩效目标 9. 关于绩效考核小流程的注意事项，下列表述错误的是： A 考核要逐步进行

B 考核要简单化 C 考核要做减法 D 避免有争议的指标 10. 最适合对企业高管采用的考核方式是： A 文字述职式 B 领导评估式 C 全体测评式 D 数字报告式 多选题 11. 关于绩效反馈的事前沟通，下列表述错误的是： A 由直线经理负责 B 在考核前进行 C 对被考核对象详细解读考核指标要求 D 是考核者和被考核者对指标认同的过程 判断题 12. 对难观察、难量化的指标进行考核，才能真正体现出绩效考核的价值。此种说法： 正确 错误 13. 绩效考核小流程的第一步是制定标准 正确 错误 14. 对高层的管理者考核要采用年度或者半年制。此种说法： 正确 错误 15. 人力资源经理和直线经理在绩效考核中扮演相同的角色。此种说法： 正确 错误 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

论土地征收中农民权益的法律保护

论土地征收中农民权益的法律保护 摘要集体土地征收中农民的合法权益难以得到有效的保护，产生了较多暴力拆迁、野蛮征地以及自焚案件等极端案例，对社会的和谐稳定带来了不良影响。为了加强集体土地征收中农民权益的保护，建议进一步明确公共利益的范围，将集体土地征收限制在公益目标范围内，超出这一范围则不应征收土地，而是交给市场解决；农民在集体土地征收中的参与权应当得到保障；集体土地征收后应遵循市场化的补偿机制。 关键词土地征收集体土地农民权益法律保护 一、问题的提出 （一）唐福珍自焚案介绍 唐福珍自焚案是我国农村集体土地征地拆迁案件中的典型案例，反映了当前集体土地征收及集体土地上房屋征收的乱象。 唐福珍自焚案的基本起因是这样的：1996年，唐福珍的前夫与村签订了建设用地协议，在未办理规划建设许可证及其他相关法律手续的情况下，修建了面积达1600平方米的砖混结构及简易结构房屋，用于企业经营活动。2007年8月，为保证某道路施工顺利进行，金牛区有关方面多次与胡昌明沟通，要求其自行拆除。金牛区方面认为该建筑属于违法建筑，依法是不能得到补偿的，但是由于考虑到历史原因，仍然同意给予一定的补偿。不过，胡昌明拒绝接受，且提出了高达800万元的补偿要求。金牛区认为难以满足。经过行政复议程序后，胡昌明未提起诉讼。在2009年4月10日，金牛区

城管执法局依法对胡昌明违法建设实施拆除时，胡昌明的前期唐福珍组织亲属抗拒拆迁，最终酿成血案。 （二）唐福珍自焚案引发的思考 唐福珍自焚案给我们带来了深深的思考。该血案发生后，舆论哗然，人们纷纷将矛头指向暴力拆迁，认为虽然被拆迁人和拆迁人无法达成协议，但是依然可以在法律途径内解决问题，而不必诉诸暴力，即拆迁人没有必要采取暴力拆迁的方式，被拆迁人也不必以生命的代价来抗拒暴力拆迁。此外，成都金牛区为了推进污水处理厂的建设而需要拆迁胡昌明的物业，完全可以通过法律框架内的行政征收与补偿机制，双方可以在法律基础上讨价还价，而不能以暴力的方式来实现各自的主张。此外，由于农民议价能力低下，政府往往以公共利益之名行侵占农民土地权益之实。农民的话语权、获得补偿权以及其他相关权利都不能得到很好的保护，甚至由此导致了一些群体性事件，对社会的和谐稳定产生了不利因素，如何加强对农村集体土地征收中农民权益的保护，是一个值得研究的问题。 二、土地征收中农民权益保障不足的成因 （一）公共利益界定不明 公共利益界定乃是私有财产征收与补偿的关键与核心，如何认定某利益是否属于公共利益，是一个法律难题。我国当前立法并没有直接对国有土地上房屋征收与补偿中的公共利益做出规定，《国有土地上房屋征收与补偿条例》采用列举式的方法初步界定了公共利益的内涵，但是依然存在诸多缺漏，特别是兜底条款极易被滥用。

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之，考核的容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核容 5.1员工主要考核容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

绩效评估和绩效管理概念

绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。

该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。

绩效考核与绩效管理方案

绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 第三章：绩效管理作业流程 第四章：员工考核类别及考核内容 第五章：考核监督及反馈路径 第六章：考核结果的应用 附件： 附件1：部门考核表 附件2：行为观察量表 附件3：目标设定表 附件4：指标汇总表 附件5：任务书 第一章总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工 作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估 人的业绩达成提供必要的支持； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。

国内外绩效考核起源与发展

国内外绩效考核起源与发展 一、企业绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。 企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。 企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。 企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。 企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。 企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。 企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 二、目前企业绩效评价存在的主要问题 新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： 1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。

【精品】绩效管理与绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效

绩效管理与绩效考核制度文件

绩效治理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对职员的绩效治理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效治理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察职员的工作绩效； 2、作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依 据； 3、了解、评估职职员作态度与能力； 4、作为职员培训与进展的参考； 5、有效促进职员不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效治理是指上级为了不断提高和改善下属职员职业能力与工作业绩所做的一系列治理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效治理的一个重要环节。 第四条：绩效治理和绩效考核是各级直线治理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条：职员绩效治理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效治理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的职员；试用期（见习期）人员的考核，不属于 本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效治理与绩效考核的责任主体是各职位的直接治理者，不采取全方位考核的方式，但上级治理者 拥有职员考核结果调整的权力。 第八条：各级治理者必须强化对绩效治理与绩效考核的观念，牢固树立绩效治理与绩效考核的责任意识，包括： 1、职员的业绩确实是治理者的业绩； 2、各级治理者是职员责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是治 理者不可推卸的责任； 4、在绩效治理与绩效考核过程中，下属必须始终保持 高度的参与性，各级治理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效治理与绩效考核的程序

第一条：绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其差不多程序为：

绩效管理与绩效考核制度实用版

YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号 绩效管理与绩效考核制度 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日

绩效管理与绩效考核制度实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩

效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员

绩效管理案例分析题及答案

第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。

绩效管理与绩效考核制度详细版

文件编号：GD/FS-4921 （管理制度范本系列） 绩效管理与绩效考核制度 详细版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________

绩效管理与绩效考核制度详细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工（计件制员工除外）。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意

(绩效考核)绩效管理概念综合

绩效管理 绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的PDCA循环 绩效的影响因素 主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个

人和组织绩效。 绩效管理的侧重点体当下以下几个方面： 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的于于绩效的改进 改进和提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者和员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就

绩效管理与绩效考核

第一章绩效管理概论 [重点章] 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。 P11 四、不同学科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理的基本要求 P一三

绩效管理与绩效考核的区别与联系

绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发

展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。