阻碍企业战略落地的四个原因
阻碍企业战略落地的四个原因
2013年11月18日15:32 来源：《中外管理》作者：字号
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只有10%的公司能让战略落地。那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地呢?
战略的落地到底有多重要?在全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)大中华区副总裁蒋安奕看来，“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”基于合益集团的全球调研发现，目前只有10%的公司能让战略落地。
那么，是什么阻碍了90%的公司，让其战略不能落地呢?
1.愿景障碍。组织内声音不统一，大家各执己见，不能做到一个愿景、一个声音。
2.人员障碍。组织有战略，方向也很清晰，但团队和人员的能力匹配不上。
3.文化障碍。以传统制造型企业为例，要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变，包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。
4.制度障碍。流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变，但企业在战略执行前并没有做好充分准备。
很多公司会花大量的时间去开会、调研，或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手册，将图片贴在墙上，然后就没了下文。
蒋安奕认为，准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分，战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。
“而这个过程是相当漫长的，你得不停地去推动、去实施，利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。”
“因此，组织效能非常重要。”蒋安奕强调说，战略行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。根据合益集团对全球众多企业的调研考察，他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点：
首先，企业在战略变革或制定战略过程中，有一支强有力的领导团队。成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定，下面有一支理解力、执行力强的变革团队。
除“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，合益集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。
值得注意的是，HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。
其次，任何战略一定是围绕着企业目标而来，因此，目标不清晰，直接去推动变革基本不会有结果。因为让战略落地的结果最终是为了实现企业的目标达成。很多企业在战略制定过程中并没有意识到这一点，将战略视为一个独立的个体，没有意识到它同领导力、企业文化、组织效能等的关系，所以前期对战略的澄清，特别是战略方向的重新定位(即成功的样子)并不清晰。
第三个关键点在于配套的体系，例如领导者对员工行为产生的变化持何种态度、与之配套的奖惩措施，甚至在一些招聘和培训过程中如何强调战略所倡导的理念与行为等。
如果没有一个很好的组织环境，要做到上述几方面并不容易，也非一日之功。因此，合益集团在其70周年庆典之际推出了新型的管理模式——“赢”模式，据蒋安奕介绍，“赢”模式可以很好地解决战略落地这一令企业头疼的问题。
“赢”模式包含三大核心部分：战略效能、组织效能和领导效能。通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。
由3个效能组成的“赢”模式是在合益集团经过多年调研发现和实践总结的基础上形成的。战略效能的关键在于需要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。组织效能在于营造一个员工敬业的工作环境，从而激励员工在短期或中期内取得成功。领导效能在于运用领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。合益集团的调研揭示当一家企业组织成功做到了以上3个方面，其在资产、投资和股票上的回报将达到40%~60%的提升，并能减少54%的员工主动离职率。
阻碍企业战略落地的四个原因
阻碍企业战略落地的四个原因 只有10%的公司能让战略落地。那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地呢? 战略的落地到底有多重要?在全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)大中华区副总裁蒋安奕看来，“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”基于合益集团的全球调研发现，目前只有10%的公司能让战略落地。 那么，是什么阻碍了90%的公司，让其战略不能落地呢? 1.愿景障碍。组织内声音不统一，大家各执己见，不能做到一个愿景、一个声音。 2.人员障碍。组织有战略，方向也很清晰，但团队和人员的能力匹配不上。 3.文化障碍。以传统制造型企业为例，要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变，包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。 4.制度障碍。流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变，但企业在战略执行前并没有做好充分准备。 很多公司会花大量的时间去开会、调研，或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手册，将图片贴在墙上，然后就没了下文。 蒋安奕认为，准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分，战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。 “而这个过程是相当漫长的，你得不停地去推动、去实施，利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。” “因此，组织效能非常重要。”蒋安奕强调说，战略行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。根据合益集团对全球众多企业的调研考察，他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点： 首先，企业在战略变革或制定战略过程中，有一支强有力的领导团队。成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定，下面有一支理解力、执行力强的变革团队。 除“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，合益集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。 值得注意的是，HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。
精益管理如何促进企业战略落地实施
精益管理如何促进企业战略的落地实施 人无远虑，必有近忧。对企业来说，战略是一切工作的中心，它保证企业“做正确的事”。企业的一切工作都要以战略为导向，围绕战略目标的实现而开展。只有确定了战略的导向地位，各项工作才能研究如何以最好的方式来实现战略对本工作的要求，也就是“正确地做事”。所以，战略导向管理模式应该是一个具有普遍适用性的管理模式，它既可以作为整个企业的管理模式，也用于内部的各个单位，还可以用于企业各项职能管理。 文|正略钧策管理咨询顾问侯昌志 一、战略管理的含义 公司如果没有战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。 首先，要让我们明确什么是战略。对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。如图1所示。 图1 战略金字塔模型 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。职能战略一般分为九种，分别为：企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。
二、什么是战略实施 战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、业务单元战略和职能战略中所确定的事项从总体上做出安排。 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力等，这些都是战略实施所包含的工作内容。如果没有高效的执行，即使战略制定得再完美，那也只能是一纸空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。 一般来说，各层次战略中要付诸行动的事项主要体现在战略选择和战略项目上，并且二者之间有一定的重叠，所以，要理清楚战略实施的所要做的事项，必须了解各层次战略的战略选择和战略项目，并排除它们的重叠部分。在此基础上，确定战略实施的项目，并把这些项目按时间先后顺序排列起来。 战略实施的基本思路是三位一体，三位是指战略实施要领依靠三方面的工作才能实现，一是战略导向管理整合，也就是以战略为出发点，对现行管理机制进行调整，使管理机制与战略相协调，使管理机制成为战略实现机制；二是战略导向人力资源整合，也就是以战略为出发点，对现行人力资源队伍进行调整，使人力资源与战略相适应，建立扁平型组织架构；三是战略预算，就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来，并协调平衡。一体是指战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目和战略预算的实施要相互配合，相互协同，不能各自为政。 三、精益管理的含义及精益管理如何帮助企业实施战略规划 精益管理来自于精益生产，精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 在精益生产的基础之上，在管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了精益管理的思想理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想
企业战略管理案例汇总
案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。
企业过冬企业战略如何有效落地完整版
企业过冬企业战略如何 有效落地 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
企业过冬：企业战略如何有效落地冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!没有战略的企业，注定是要历史被淘汰的；有战略但却非科学而合适的，终究难逃失败的命运；有合适而科学的战略，但没有相应的措施使其落地，就好比是空中楼阁、海市蜃楼，只是一纸令人遐想的空文而已。战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，Yintl （鹰腾咨询）认为应该按下列步骤来使企业战略实现落地：步骤一：对战略目标进行分解企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目
关于实现企业战略落地的思考
关于实现企业战略落地的思考 当前越来越多的企业将自身的发展战略放到首要考虑的位置，也越来越意识到战略制定质量的高低会直接影响企业发展的步伐快慢，甚至于企业的存活与否。然而有了好的战略，并不一定意味着可以高枕无忧，高效、准确的执行同样可以左右企业是否按照既定路线前进。本文通过对战略管理体系要素的分析，对如何实现战略落地做出思考。 标签：战略管理体系；绩效；业务流程；企业文化 0 引言 在企业发展初期，往往通过迅速占领市场、扩大业务规模，以达成规模效应，降低成本、提高收益。这一阶段虽然发展迅速，但应当在拥有一定资产和资本基础后停止粗狂式规模扩张，换为以系统地制定中长期战略规划并坚决实施为主的理性发展模式[1]。对于战略基础薄弱的企业，相比战略规划的制定，战略实施阶段更为重要。下面以战略实施过程为着眼点，思考为企业战略落地提供保障的管理体系的构建和关键要素。 1 公司战略管理体系架构[2] 任何管理都离不开一套完整的体系，战略管理也是如此。对于企业而言，任何体系的构建不必复杂，不必充满了创新和前沿理论，简单实用即可。结合一般管理要素草拟企业战略管理简化框架模型如下图所示： 结合上图简述如下： 1.1 任务分解 任何战略制定出来后，都需要像剥洋葱一样层层分解，分解为具体的工作内容落实到下一层执行单位，并继续逐层落实，直至系统末端。以一个典型的总部—区域公司—项目公司三级结构的公司体系为例，任务分解如下图所示： 1.2 工作计划 每层执行单位都有各自的任务要完成，意味着都拥有各自的工作计划，这就需要计划管理的出现，计划管理直接引导公司内部资源分配倾向于有利于战略实施的方向，使每个层级、每个执行单元的工作都是为整体规划服务。无疑，这种对系统化、计划性要求极高的管理体系，需要事先周密筹划、精心设计和严格执行。此外，对于公司正在制定的五年规划、三年滚动规划和一年经营计划，三者必须作为相互紧密关联的整体，以确保工作计划制定和执行的统一。 1.3 预算控制
中国企业战略管理现状分析.doc
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
企业过冬企业战略如何有效落地
企业过冬：企业战略如何有效落地？ 冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业! 没有战略的企业，注定是要历史被淘汰的；有战略但却非科学而合适的，终究难逃失败的命运；有合适而科学的战略，但没有相应的措施使其落地，就好比是空中楼阁、海市蜃楼，只是一纸令人遐想的空文而已。 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，Yintl（鹰腾咨询）认为应该按下列步骤来使企业战略实现落地： 步骤一：对战略目标进行分解 企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。 战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。 步骤二：制定战略实施计划 战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义。战略实施计划为保障战略目标的实现，一般而言，应包含以下六个因素： 必须为每个行动步骤设定明确的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上，而且战略目标的实现是具有时限性的，因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义。 必须确定行动计划的具体时间段如：周、月或季度。
从战略制定到落地执行流程
燎原圣火6步法，从战略制定到落地执行流程： 第一步：通过系统专业调研（重点自身优势、品类对手、消费心智、行业创新、消费趋势），寻找到各种可能存在的机会空间。 第二步：用波特战略系统和定位里面的建立差异化和建立于消费者共鸣等体系来评价这个机会是否有可行性。 第三步：选择可行性，进行有机的组合，建立差异化、确定长远方向及目的地（战略）。 第四步：根据企业实际情况，确定链接企业“当前”和“目的地”之间的战略路径，并动态确定品牌定位。 第五步：将第一期的定位确定下来后（后期也是这个流程），去规划产品、价格、渠道、包装、广告、公关事件设计等等配称的口径和力出一孔的方向。 第六步：通过整合营销传播，和消费者实现沟通，将各阶段的定位在消费者心智建立起来。让消费者在产生购买及对比的时候，优先选择我们。 可能的机会 到今天起，我们没有主张，我们只有一些机会点存在的感知。我们目前对公司只有2天的见面了解，还未考察道泉及深加工公司，还未对消费者购买行为做研究，还未对类似竹叶青、立顿这些存在在市场中的品牌做深入研究。我们知道此时给出的观点是不没经过验证和系统分析的，是不负责的！ 因此我们凭借我们的理解力和在其他领域的破局经验，只能给出一些可能的机会点： 1、特殊全茶系战略：龙都聚焦传统茶，绕过地域品类（如洞庭碧螺春， 现在的消费者没几个会很在乎一定要喝洞庭的碧螺春），结合公司的
产能优势，寻找各种茶叶品类之间的共性（如特定的明显高于其他 茶叶的香味）作为独特性，放大这个独特性（如将品茶香标准化） 作为定位。分步骤确定路径，进军各区域，用这个独特性，结合多 种品类，以针对各区域多年形成的品类消费习惯。茶业档次集中于 高中档次。 2、大众茶战略：龙都聚焦大众家庭茶，因为竹叶青论道、LV、劳斯莱 斯等等这种做品牌的方法并不是最大化“做大企业营业额和利润” 的最佳手段，我们从11年的尼尔森数据中了解到（未来会重新调查， 购买准确数据）中国茶叶市场总份额约1200个亿。然而全国高端茶 超过500元一盒（目的以送礼为主）的市场份额不到120个亿，抛 算行业散茶存在600个亿，剩下超过480个亿的份额任然属于10-500 元直接的以自用为主的茶。而且这个不到120个亿的市场份额中， 主要以地方品牌为主，地方品牌有各地的政府因素存在。这类行业 基本都绕开市场走团购（道泉就属于此）。随着宏观政策该份额会降 低。因此做高价进入其他市场直接和特产、特殊关系进行抗衡是不 明智的。所以聚焦大宗茶，主要做30-500之间的消费者自用及最大 众的普通老百姓走亲访友随身礼。只要找到我们这个大众茶比其他 的茶好的地方，让消费者对比当地产品后，选择我们。这就成功了， 世界上最大的品牌是可口可乐，核心产品的价格主要是2元，中国 的饮料最大品牌是王老吉，价格是3.5元。宗庆后前段时间获得中 国首富，主要产品也在10元以下。上千上万的定价，尽管单位利润 极好，但是只做了金字塔的顶部的消费者，曲高和寡，没有几十年 上百年的时间不可能形成奢侈品品牌。中低价的优质产品，没有远 离百姓生活，更符合正在发展中的国家国情——中低收入者基数极 大，一旦找到这个大众茶比别人的茶好的这个点。这样也能快速形 成全国性的的品牌。 3、双品牌战略：道泉专注有机，做高端，把利差让出去，发展各种团 购、礼品福利公司等特殊渠道。重心推龙都聚焦中低端大众茶。4、中国新型茶集成产业链战略：基于龙都深加工公司，分阶段，分步 骤根据调研实际可行性来开发新品。用创新直接迈开茶叶原始的初 级竞争（好比龙都骑着一匹好马还跟别人下马用腿赛跑），直接错开
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
对企业战略管理的理解和认识
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
企业为什么要进行战略管理
企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客
群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生
企业战略如何落地
当前，制定企业战略已经被大多数企业接受，而企业战略能否顺利实施又成了新的难题，本文从战略的由来和意义，目前战略实施中常见的问题进行分析，得出企业实现战略目标的实施步骤。 企业战略如何落地 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子兵法》这句话讲的就是战略的重要性。 那么，战略是怎么来的呢？如果从字面理解，战略的应该是“战争的谋略”，最早形成于战国时代。那时，诸侯要么耕战、扩张，要么防御。总之，战争是不可避免的，因此，“战争的谋略”也就至关重要。此后，关系到生存发展的谋略便都被称为“战略”了。 由此类推，关系到企业生存发展的谋略就是企业战略了。 现今，企业已经非常重视战略规划了，即使没有“百年基业”的长远规划，也会有三到五年的企业发展计划。对于这一点，从咨询企业在战略方向的业务日益增长可见一斑。 由于企业对战略的逐渐重视，也诞生了很多的战略分析工具，诸如五力、波士顿矩阵等。企业可以通过这些工具和方法分析企业的优、劣势，市场的机遇和挑战，行业的外部
环境和发展趋势。将企业的现状、优势与外部环境发展趋势结合，就能够得到企业的发展方向和战略目标。企业在不能准确把握战略方向的时候，可以聘请像麦肯锡、北大纵横、九略等专业的咨询公司为其分忧解惑。 由此可见，企业的战略确立并不难，难的是如何实现战略。然而，企业战略的实现是一项系统工程。目前，企业在战略实施方面遇到的问题很多，大多集中在以下几个方面： 1、忽视战略实施的管理。 如今，大部分企业已经认识到战略规划的重要性了，对于战略实施的管理却并不太在意，认为只要战略目标明确，员工就自然会朝着这个目标奋斗。至于完成目标每一步需要怎么做，如何完成，都没有相关的计划，没有相应的监控。这样的结果是目标年年有，年年实现不了，每年都要从头再来。 2、对企业发展战略，企业员工都有自己的不同理解。 有些企业也有明确的企业战略，但是战略目标随着管理层级的增加，在企业内部的传递失真就越来越严重。很多企业的中层领导和基层员工，甚至有的高层领导对企业战略都有各自不同的理解。战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持企业的战略的实现，有的就没有认真地思考过，有的有自己的不同理解。这样的后果是企业员工的行动与企业战略方向不一致，从而阻
战略管理的国内外研究现状
一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有
极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项
企业文化落地方案
《企业文化如何落地》项目工程方案 决定一个人、一个企业、一个国家和民族，能否强大、能否成功的核心因素，是她的软件，而不是她的硬件。 所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由她的经营理念和经营行为习惯等无形要素而构成的企业文化。 任何一个团队的改变和提升，本质上都是一种团队文化的改变和提升。（该方案不是一个简单的培训，而是一个系统化的咨询落地工程） 第一章专题简介 企业的竞争，就是一种文化的竞争，是一种团队文化的竞争。 任何一个卓越高效、上下同欲的职业化的团队形成，都有两大特点：第一，它是一个由多个组织要素共同构成的相互联系、相互支撑的系统工程， 第二，它是一个持续导入、持续塑造、持续提升的长期工程。 之所以说它是一个系统工程，是因为一个卓越的团队形成需要许多个条件、许多个管理系统来共同支撑，没有这些系统的支撑，所谓的团队文化建设就成为无源之水和无本之木。 之所以说它是一个持续导入的长期工程，是因为一个真正卓越团队文化的打造，必须要经过长期的塑造和培育，逐渐形成一个卓越强势的团队文化。换言之，一个真正卓尔不群的团队组织，必须要通过卓尔不群的团队文化来塑造、来体现。
基于以上原因，我们今天所推出的团队文化建设才称之为是一个系统化的团队文化落地工程，我们的团队建设才称之为是打造团队文化有效落地的支撑系统。 我们通过团队文化来完成团队建设，才能真正做到正本清源； 我们通过团队的支撑系统来完成团队建设，才能真正实现标本兼治。第二章、十大病态的团队文化介绍： 1、团队缺乏动力，成员缺乏向心力，管理者缺乏感召力； 2、有制度但执行不力，有执行但缺乏活力； 3、管住了人但却管不住心，制度很多但对策更多； 4、文化挂在墙上，不满憋在心里； 5、真正的人才留不住，能留住的是人不是才； 6、企业战略很宏大，员工的工作很消极； 7、员工想法很多，领导听到的不多； 8、企业危机很多，员工着急的不多； 9、领导干着下属的活，下属想着家里的事； 10、培训时感动激动，培训完一动不动； 第三章产生病态团队文化的五大原因： 1、团队目标不明确，团队愿景不共享，组织战略不清晰，没有形成良好的目标驱动的发展模式； 2、领导力缺失，表现为信任缺失，感召力缺失，凝聚力缺失； 3、在团队建设与团队管理上，缺乏系统化的提升与建设，没有形成与企业战略匹配的组织文化；
企业战略管理课后题参考答案
第一章：导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理 2、什么是战略管理？特点？ 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。（网搜） 企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。（书上对“企业战略”的定义） 特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？ 确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系 战略分析、战略制定、战略执行、战略控制 战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务 5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票） 产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境） 组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 第二章：企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
如何做战略规划并让战略落地
如何做战略规划并让战略落地？ 标签：管理战略2015-03-23 10:07 星期一.制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，照猫画虎就会误入歧途。有些咨询公司看到别人的战略规划书，就以为制订战略的过程就是按照规划书的那个顺序，其实不然。那么战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。 第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的，所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。 第二阶段：竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上，哪些是现有的、直接的竞争对手，哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？ 第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样，这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。 第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说，最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。 第五阶段：成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，我们的应变措施分别是什么。 第六阶段：组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施，所以战略明确之后，就要有组织上的保障，要通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。 第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、可以监督检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。 ◎战略规划以提高组织智商为目的 首先，我们探讨一下什么是组织智商。学过物理的人都知道，“力”有大小，还有方向，是个矢量的参数，当两个以上的力组合在一起，就会有一个“合力”的概念。所谓组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成，而不是简单相加。通俗地说，一些聪明人在一起，未必能做出聪明的事来，所以有可能会出现四种情况：第一种情况是一加一等于二（大小相等，方向一致），第二种情况是一加一大于一小于二（大小相等，方向基本一致），第三种情况是一加一小于一（大小相等，方向不一致），第四种情况是一加一等于零（大小相等，方向相