物业公司外包服务质量控制程序
物业公司外包服务质量控制程序
根据目前越来越多的专业化服务公司加入到物业服务管理行业，协助物业服务管理企业分别承担着社区安保；电梯专业维修/检测；保安、消防监控/报警设施、设备维修/检测；水箱消毒/水质检测；社区环境保洁；社区垃圾外运；化粪池清淘外运；社区专业消杀等各项专业服务保障。
随着多元化专业服务公司不断加入物业服务行业之中，分享经营市场，这对细化专业分工、增加有序竞争、发挥专业优势、提高服务质量，无疑有着积极、有效的促进物业行业发展做用。
物业服务企业出于保证专业委托服务质量，减少暗箱操作，控制委托服务成本，降低投标报价，压低服务管理收费标准，增加市场竞争能力，普遍都会采用实行统一“专业委托服务”管理方式。并且，很少采用放权于社区项目经理，让其承担选择“专业委托服务”合作企业责任。
物业服务企业由于直接承担着，各专业合作公司服务质量的责任。所以，对委托服务管理实施认真评选、有效监控、服务指导对物业服务企业履行社区服务合同，保证服务质量、打造服务品牌有着至关重要的做用。
一、委托服务招标：
由于物业服务企业大都通过经营活动分别建有，相对稳定的专业服务伙伴合作关系。并且对各伙伴关系的服务报价、职工质素、服务质量也有大治了解，工作协调相对通畅。所以，物业服务企业高层普遍存在抵触与新的专业服务企业进行合作的心态。也决定了物业服务企业在选择专业服务公司时，极少采用公开招标而是选择邀请招标方式的理由。
1、招标活动组职管理：
物业服务企业可指定企业经营或管理部门承担邀请招标活动的组织管理工作。规模较小，没有专门设置经营或管理部门的物业服务企业，可委托办公室代为承担招标活动组织管理工作。
2、编制招标文件：
2．1招标文件编制人选：
根据物业服务企业中标服务管理投标方案专业分册内容，指派企业资深专业人员承担专业服务招标文件编写工作。
2．2招标文件编制内容：
2．2．1招标邀请函。
2．2．2招标文件。
2．2．3招标技术资料（含：招标社区压缩平面复制图及可以提供的设施设备技术资料等）。
2．2．4评标文件（服务管理分项评分标准、服务管理分项评分记录表；财务管理分项评分标准、财
务管理分项评分记录表；投标单位得分汇总记录表等）。
2．2．5招标其它文件（投标单位承诺书、投标单位应标登记表、投标单位有效投标登记表、评标得分排序表、评标候选排名表、中标通知单、参加投标感谢信/函等），可采用企业招标文件范本或委托其他（她）人员编制。
3、招标文件保密规定：
3．1招标文件保密范围：
为充份体现邀请招标活动对所有参加竞标企业的公平、公正原则，物业服务企业应建立相应的招标文件保密规定，配套相应管理程序，提供保密编写环境，控制无关人等接触编写责任人员。并对编制责任人员提出保守“文件”机密要求，并将“文件”稿件、电子档案、编制依据文件一并纳入保密范围。
3．2“组织”与“文件”分离：
物业服务企业在招标活动中，要本着“组织”与“文件”分离的保密工作守则。招、评标文件编制人在完成文件编写工作，将评标文件审批稿连同电子档案交企业办公室进行保密封存后，删除电子文档、消毁编制文稿。另将招标邀请函、招标文件、招标技术资料，一并交企业邀请招标活动组织管理部门，完成编制责任工作。
3．3保密存档：
企业办公室在接收评标文件审批稿及电子文档后，应将审批稿封存入档，电子文档在加密备份保存后，承担评标文件保密存档责任。
3．4保密存档期限：
评标文件保密存档期限，在接到企业总经理签暑的，邀请招标活动组织管理部门，注有准确开标日期的提取评标文件申请，并在开标日的规定开标时间，携带评标文件电子文档到开标现场办理交接手续，解除保密管理。
3．5评标文件打印：
企业邀请招标活动组织管理部门可利用开标后的休息时间，按所需份数打印复制评标文件。
4、招标文件审批程序：
专业服务招标文件编写工作完成后，由承担编写责任人按本企业邀请招标文件审批程序，逐级完成文件审核、批准工作。
邀请招标活动的其它招标文件，可不纳入招标文件审批范围之内。
5、发出招标邀请：
由企业邀请招标活动组织管理部门，可根据企业合作伙伴名录和高层领导推荐，结合专业服务企业合作评价，排出邀请名单。报企业总经理批准后，发出招标邀请。
7、选择专家评委：
由企业决策团队选择内部资深专业人员，组成“专家评委”，使用企业编制的评标文件，依据“文件”评标标准，承担邀请招标活动投标方案评判工作。
8、组织现场考察：
由于中标物业服务企业还未接管进场，无法利用管理权力安排规范的投标企业考察活动。所以，企业邀请招标活动组织管理部门，只能依靠招标社区筹建项目部尽力帮助下，尽可能祥细的完成投标企业现场考察组织实施工作。
9、招标技术交底：
由企业邀请招标活动组织管理部门依据招标文件规定，在预定会议室承担企业招标技术交底会议的组织管理工作。并邀请招标文件编制人、招标社区项目经理、招标专业工程师/部门经理到场，对投标企业提出的有关招标社区之内的专业问题（不含标准）做出回答，其它问题可由“活动组织管理部门”统一做出回答。
10、得出评标结论：
企业内部“专家评委”依据评标文件评标标准，得出投标得分排序名单。由专家组成员招开评审总结会议，形成中标企业综合优势评估报告，由企业总经理审核、批准后，得出评标结论。
11、下达中标通知：
企业邀请招标活动组织管理部门根据“评标结论”，采用电话通知、函件领取的方式，向中标企业及中标候选企业，下达中标及获得候选资格通知。
中标通知单及中标候选人通知单应采用统一格式，并加盖企业公章，放入企业专用信封/文件袋内递交中标及候选企业。
企业邀请招标活动组织管理部门在下达中标通知的同时，应向其它参加专业服务投标的企业，发出参加投标感谢信函。
二、签定委托服务合同：
1、拟定合同文本：
物业服务企业在拟定专业委托服务合同文本时，可采用要求中标专业公司提供委托服务合同文本的方式，用以减轻企业工作强度，调动专业公司发挥自身技术优势。
2、洽商合同条款：
2．1划定服务范围：
物业服务企业在与专业服务公司洽商合同条款时，应首先就合同服务范围形成双方共识。
专业委托服务合同约定的服务范围，应以物业服务企业投标方案专业分册承诺的范围相一至，并符合社区专业服务需要。
2．2确定服务质量：
物业服务企业在与专业服务公司就合同服务范围形成双方共识后，应在满足投标方案专业分册承诺的服务质量基础上，采用高出承诺一些的要求，商定服务质量条款。
2．3确定服务管理程序：
为充分保证社区物业服务得以有序展开，并达到减少干扰业户生活，保障服务质量的要求，专业服务公司应承诺尊守，物业服务企业社区投标方案服务管理程序，并以和物业服务企业社区项目管理保持一至为双方圆满合作前题要件。
2．4适用投诉处置及服务受理程序：
专业服务公司同意使用物业服务企业社区投标方案投诉处置程序，遵循首问服务受理程序，培训职工掌握受理投诉及服务申请。并按程序规定上报客户服务区域管理人员或物业服务值班室，减少严重投诉演变。
2．5服务质量评价：
专业服务公司同意采用客户满意及投诉记录查阅方式，评价服务质量。由社区客户服务部门承担，客户满意调查和统计业户投诉记录，并依此按月做出服务质量评价。
2．6拟定服务进场计划：
物业服务企业与专业服务公司签定合同时，应针对物业二手项目服务管理接管进场特点，拟定服务进场计划，配合物业服务企业按约定时间准时开始提供约定服务工作。
2．7协商结算方式：
物业服务企业与专业服务公司签定合同时，应就服务费用结算日期、结算方式、未能达到服务质量评价扣减计算方式、服务费用结算审批程序，做出明确合同约定。
2．8制订违约责任：
物业服务企业在和专业服务公司应就违反划定服务范围、确定服务质量、确定服务管理程序、违反适
用投诉处置及服务受理程序、未能达到服务质量评价标准违约责任合同条款。促使专业公司认真履行委托服务合同，承担合同义务。并为物业服务企业维护自身权益，做好法律判定依据。
3、拟定专业服务合同：
物业服务企业与专业服务公司就合同条款内容取得一致时，可由企业邀请招标活动组织管理部门拟定合同文本，并将本企业社区物业服务接管进场日定合同生效日期。
拟定合同文本完成，报企业总经理审核、批准后，转交专业服务公司总经理认可。约定签约时间、确定签约地点、寻问专业服务公司出席签约代表职务，并做出相应安排。
4、签定服务合同：
企业邀请招标活动组织管理部门，应在签约日上班后，做好签约合同打印、装订，备好公章、检查签约场地符合签约环境后，邀请企业委派签约代表，在约定的时间与专业服务公司代表签定专业委托服务合同。
三、社区业主监督：
物业服务企业在承接二手项目服务管理业务时，应该最大限度的将社区业主管理委员会，拉入社区服务决策之中。
1、监督控制范围：
物业服务企业可以选择最易引发服务投诉的社区保安、保洁劳动密集型专业服务，纳入业主参予社区管理监督控制范围，主动邀请做为评委参加全程招标活动。利用“知道越多、陷的越深，参予越多、埋怨越少”的心理学科定率，在评审专业服务投标方案时，可积极诚恳的听取社区业主管理委员会的评选意见，并对其所做出的评选结论予以尊重。
对于其它专业性很强，又不容易与社区业主直接发生投诉纠纷的，委托专业服务项目，可不纳入社区业主监督控制范围。
2、监督控制与服务管理关系：
在实行社区业主实施监督控制管理机制的物业二手社区，其物业服务项目经理的管理权限将会受到不同程度的限制和约束。但与之对比形成的服务投诉减少，对物业服务企业来说，无疑算是一种表达诚信姿态，延长服务期限，保证合同约定收益的有效方法。
而且，在社区业主监督控制与物业服务管理权限的所谓“对立”现象中，其本质只能说是一种心理对立，如果社区项目经理可以放松心态，使用换位思考方式，就会有效的缓和或化解双方所谓的“对立”立场，并在相对和谐轻松的环境中，履行社区物业服务管理责任。
四、赋予社区客户服务经理服务质量评价责任：
为有效发挥客户服务经理可以利用客户服务人员网络，快速掌握社区服务工作进展，了解社区业主投诉事由的优势，结合物尽其用、人尽其责服务管理方法，物业服务企业应当赋予社区客户服务经理，承担专业服务质量评价、编制评价报告责任。
五、赋予社区项目经理管理权力：
虽然物业服务企业出于自身管理需要剥夺了社区项目经理，自主选择专业委托服务公司的权力。但也同样出于为了保证社区服务管理得以有效落实，确保服务质量达到合同承诺标准，并对专业服务过程实施同步监督，及时处置质量投诉，物业服务企业应当赋予社区项目经理，对社区所有专业服务行使决对工作管理权力。用以随时发现并迅速解决违反专业委托服务合同规定事宜，维护企业及社区业主合法权益。
六、利用财务结算约束社区专业服务质量：
物业服务企业应在社区项目建立完善的，专业服务费用结算审批工作程序，用以约束专业服务公司重视服务质量。
其工作程序可为：
1、专业服务公司在委托服务合同约定结算日期前3天，向社区项目（物业）值班室提交当月/季服务费用结算申清；
2、由社区项目（物业）值班室按专业服务分类，通知工程、保安、保洁、绿化服务部门经理/主管签暑结算意见。
3、由社区项目（物业）值班室通知客户服务经理，审核专业部门经理/主管签暑结算意见，查验、统计投诉记录，做出服务质量评价，签暑结算评价意见；对质量评价未能达到合同约定标评的结算申请，在做出展缓予以结算决定后，应将决定意见连同投诉记录一并由社区项目（物业）值班室打回申请企业，限期（2天）拿出整改方案，进入再次审批程序。
4、在客户服务经理做“合格”服务质量评价后，应当面向社区项目经理汇报专业服务质量审核意见，并请社区项目经理签暑结算批示。
5、客户服务经理在取得社区项目经理签暑结算批示后，应将批示交社区项目（物业）值班室，通知专业服务公司按项目经理批示到财务部门办理费用结算业务。
6、社区财务人员在逐项审核社区项目专业经理/主管、社区客户服务经理、社区项目经理签暑意见符合程序规定，对照合同结算约定日期、金额无误后，方可索要服务发票、支付结算费用。
7、未获得结算同意批准的，由其专业公司代表领取批示意见后，接“意见”限时拿出整改方案，进入社区质量不合格处罚审批工作程序。
七、建立社区质量不合格处罚管理制度：
物业服务企业应根据与各专业服务公司签定的委托服务合同，建立建立社区质量不合格处罚管理制度，并依此决定对未达到约定服务质量的，专业服务公司予以施适当过失经济处罚。
社区项目经理在行使过失经济处罚权时，应注意给保持签约服务公司留有继续履行合同的经济基础，并特别应该优先考虑社区保安、保洁低收入人员获得劳动报酬权益依法得到保障。
具体操作方式：
在签约服务公司存在轻微质量过失时，其处罚额度应控制在，佣金额度的3%左右。在使其受到警示处罚后，达到促使做出整改响应，提高服务质量的目的。
在签约服务公司存在较大质量过失时，其处罚额度应控制在，佣金额度的8%之内。在使其受到较大处罚后，达到促使做出更换项目现场负责人，及时开展对应培训，做出积极整改响应，提高服务质量的目的。
在签约服务公司存在重大质量过失时，在不考虑更换专业服务公司的前题下，依据双方合同，做出相应处罚。在处罚额度超过当次结算佣金时，可采用分期抵扣处罚金额。必要时在报请物业服务企业总经理批准后，可采取向专业服务公司施加力，并在做出继续许可承担社区服务意见后，要求受到处罚服务企业同意，在未足额扣除处罚金额前，由社区项目部直接发放无过失职工工资，用以稳定职工队伍，保证社区服务不受处罚影响的目的。
专业服务公司社区服务负责人应在，职工工资厂审批表上签字，确认代发数额，以便日后进行财务核对。
社区项目部在采用直发工资方式时，可要求专业服务公司提供职工工资统计表单，并加盖公章。社区项目客户服务经理应审核扣除过失职工相应工资后，方可上报项目经理签暑同意发放批示。
八、巧用社区业主促使服务质量达标方法：
物业服务企业可将社区保安、保洁两项最易受到业户投诉的专业服务，纳入社区业户监控范围。并在服务费用结算审批程序中，加上需要得到社区业主管理委员会的满意评价，社区项目经理方可批准结算当月/次费用。促使专业服务公司领导必须将服务质量，是否达到业户满意，将是企业“生死存亡”的高度予以特别关注。
九、专业服务罚金的使用管理：
1、尊重社区业户权益：
社区每个按时缴纳物业服务管理费的业户，都应毫无疑问的得到物业服务管理合同约定的优质社区服务。在社区某个专业服务项目未能达到标准，并受到相应处罚时，按时缴纳物业服务管理费的，社区业户权益也受到了不同成度侵害。他（她）们在向社区物业做出投诉的同时，也同样具有要求得到相应补偿的权力。
所以，物业服务企业在专业服务罚金的使用上，应本着顾大局、忌小帐的眼光审视专业服务罚金的，使用管理是否符合社区业户意愿，是否真正维护社区业户合法权益的角度，能否制定公正的罚金使用管理规定，是检验物业服务企业能否兑现人性化服务管理承诺的有效评判依据。
2、罚金的产生原因：
物业服务企业在采用委托专业服务公司承担社区分项服务责任时，为保证接受委托服务的专业公司所提供的服务达到相应标准，通常都会采用约定质量标准条款的方式，对专业公司的服务做出明确的量化标准限制，并约定相应的违约责任条款。在专业服务公司所提供的服务质量未能达到约定标准时，物业服务企业为维护自已与社区业主签定的，各项服务达到服务管理合同约定标准，维护企业自身信誉，不得不做出的相应处罚措施。其目的是为了促使所有承接社区专业服务的公司，认真履行合同约定条款，达到服务质量限定标准，为所有社区业户营造和谐、舒适的生活质量环境。
物业服务企业在对违规专业服务公司行使处罚权时，只能说明被处罚专业服务公司未能达到质量标准，并不代表专业服务公司没有履行服务约定服务责任。所以，物业服务企业无权做出全部剥夺专业服务公司服务费用的决定。并且，物业服务企业应该、也必须尊重专业服务公司职工所付出的服务劳动成果。特别是那些为祢补质量过失，做出努力的专业服务公司职工，更是应该得到适当奖励，用以表达物业服务企业对他（她）们所付出的努力表示敬意。
3、罚金的使用方式：
物业服务企业社区项目经理应要求财务部门，将专业服务罚金纳入社区财务公示管理范围。并在争得社区业主管理委员会同意后，做为社区专项奖励基金，由社区项目经理代表社区业户对工作表现优秀、获得业户普遍好评和具有拾金不昧、见义勇为品德的专业服务公司职工给予现金奖励。
4、专业服务罚金的监督与控制：
物业服务企业应对社区项目部门行使处罚事项、处罚金额进行有效监督，用以防止处罚过大影响专业服务管理，损害企业良好协作关系。控制项目部门滋生权力彭账，养成武断专行的陋习管理意识。
4．1、专业服务处罚金的有效监督方式：
物业服务企业应根据社区专业服务合同金额，对项目部门处罚权限做用适当限质。并要求项目部门对严重质量过失拟定处罚前，需将过失事由、处罚额度报请企业批准后，方可行使处罚权力。
物业服务企业在对社区项目部门处罚权力做出限制的同时，还可采取通过处罚总额评定项目经理协调管理能力，并将“零处罚”做为项目经理业绩考核标准之一。
4．2专业服务处罚金的使用控制方式：
由干物业服务企业在专业服务处罚金额以做出有效控制措施，所以，在处罚金的使用控制方面可以适当放宽，主要以社区业主监督为准。只要罚金用于专业服务公司优秀职工奖励，并通过业主管理委员会的批准，就可授权社区项目经理全权承担使用处理责任。
社区项目经理也可利用专业服务处罚金，建立社区专业服务之星奖励基金，用以奖励参予社区服务满一年的，由社区业户评选产生的专业服务职工。
物业服务企业社区项目经理应严格控制不将企业职工纳入处罚奖励范围，并将企业职工奖励划规企业评定奖励范围之内，不得随意占用处罚金额，以勉降低企业公正形象。
物业服务企业在履行项目服务管理责任时，切记不要随意挪占专业服务处罚金，时刻牢记只有社区业户满意，服务主营管理收益才能持续长久。
外包项目管理制度
外包项目管理制度 一总则 1、为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根 据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章 程中描述裁剪指南。 2、外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目 管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、 和项目收尾。 3、除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者）、技术组（可能 包括网络技术人员）、质量保证组、软件供应商。 二立项管理 1、需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工 作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项 目的范围和边界，编写《项目立项分析报告》。 2、立项负责人将《项目立项分析报告》提交给项目评估小组，项目评估小 组负责在规定的时间内，对《项目立项分析报告》进行评估及审批。《项 目立项分析报告》得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组 建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组 人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。 3、项目经理负责牵头制定SOW（《工作说明书》），SOW作为合同的附件或一 部分与合同一起进行评审。SOW包括项目描述、项目范围、工作期限和工 作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。 三项目启动 1、项目章程 项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。 2、项目启动会议 项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。 四项目规划 1、需求分析 a）项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具《业务需求说明书》，并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需 求，经项目评估小组审批确认。 b）软件供应商依据《业务需求说明书》，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求说明书》，《系统需求说明》 需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑
XX公司管理策划控制程序
XX公司管理策划控制程序 1 目的 对实现组织的质量目标进行管理策划。 2 范围 适用于对确保实现质量目标资源加以识别和策划。 3 职责 3.1 总经理根据组织的质量目标、配置必要的资源，负责批准有关部门编制的质量策划输出文件。 3.2 管理者代表负责审核各部门为管理策划编制的文件。 3.3 质管部负责组织各部门进行管理策划，编写相应的策划文件，并对实施情况进行监督检查。 3.4 各部门主要负责人负责组织本部门的质量策划。 4 程序 4.1 质量目标 4.1.1 为实现组织的质量方针，组织总的质量目标为： a)常规产品成品合格率达到95%，今后三年内每年递增1%； b)常规产品零部件合格率达到93%，在今后三年内每年递增1%； c)开发新产品总体一次成功。 4.1.2 与质量相关的各部门应根据组织总目标进行分解，转化为本部门具体的工作目标，为保证目标的顺利完成，需进行相应的质量策划。 4.2 进行质量策划的时机 组织在下列情况下需进行质量策划： a)按照质量管理标准建立、改进质量管理体系； b)组织的质量方针、质量目标、组织结构发生重大变化； c)组织的资源配置、市场情况发生重大变化； d)现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 针对具体的产品、项目或合同的质量策划执行《实现过程的策划程序》。4.3 质量策划的内容 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。质量策划的内容
应包括： a)需达到的质量目标及相应的质量管理过程，确定过程的输入、输出及活动， 并做出相应规定； b)识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c)对实现总体质量目标和阶段或局部的质量目标进行定期评审的规定，重点应 评审过程和活动的改进； d)根据评审结果寻找与质量目标的差距，确保持续改进，提高质量管理体系的 有效性和效率； e)策划的结果（包括变更）应形成文件，如质量管理方案、质量计划等。 4.4 质量策划输出文件编制原则 a)应参照质量手册的有关内容，应符合质量方针、目标、并与产品实现过程的 策划及其他质量体系文件的内容协调一致； b)已有的质量文件中的内容可被引用，并根据特殊的要求增加新的内容。 4.5 质量策划输出文件的编制、审批和发放 4.5.1 《质量策划输出文件》由质管部组织各部门负责人编制，经管理者代表审核、总经理批准后，以受控文件形式发放到相关部门。 4.5.2 《质量策划输出文件》的封面必须写明策划项目名称及编号、编制人、审核人、批准人、发布日期。 4.6 质量策划的实施、监督检查和更改 4.6.1 各部门在执行中应按照质量策划规定的内容、进度、要求进行控制，并将执行情况、存在的问题等及时反馈到质管部。 4.6.2 质管部对质量策划实施情况进行检查和验证，协调相应的资源，并填写《质量策划实施情况检查表》报告总经理。 4.6.3 质量策划的更改 a)《质量策划输出文件》的更改应在受控状态下进行，应由更改部门填写《文 件更改申请》，经总经理批准后进行更改，按《文件控制程序》执行； b)在更改期间应保持质量管理体系的完整运行，例如组织结构的调整应对职责 做出相应的变更，以确保体系正常运作。 4.6.4 质量策划所形成的相关文件，由质管部负责存档保存。
制造过程日常质量控制五种方法
制造过程日常质量控制五种方法 第一种方法：生产线开工条件点检 为保证生产线正常运行，线长、操作者在作业前、作业中、作业后包括换型对生产线上使用的工装、量具、测具、夹具、刀具进行检查，以便早期发现质量隐患，及时采取预防措施，使过程处于稳定受控状态的一种预防性管理办法。 制定生产线点检表：工艺员以生产线为一个过程，按照作业要领书和品质确认要领书、质量统计显现的薄弱环节以及对设备主要精度要求，按照“五定”（即定点、定人、定周期、定标准、定记录）的原则合理分工（关键工序的点检必须由线长或机修执行），合理制定点检周期，编制生产线点检表。 点检时间 作业前：重点对生产线的工装、夹具、刀具、测具、量具、设备精度进行点检，保证开工条件满足工艺文件规定； 作业中：重点对刀具的强制行更换、定位面的清洁度、设备的运行情况进行点检； 作业后：重点对计数型量具的使用次数进行点检； 点检的方法 按照点检清单要求，操作者、线长、机修通过看、听、测判断是否有异常响声、异味、震动、磨损、定位基准有无多余物、刀具该换否等方法进行点检。 生产线长根据点检实际情况提请、制作快速点检的专用测具，提高点检的速度和准确性。 点检中的异常处理 ※在作业前点检发现的异常，如机床的软爪跳动超差、量具失准等生产线长要及时督促进行调整和更换，经再次点检合格后方可进行正式生产； ※某些点检异常（在极限状态或暂不可使用但有其他替代办法）可以继续生产，操作者在异常部位挂黄色警示标牌，以督促线长、分厂快速修复； ※作业中、作业后点检发现的异常，如设备故障、量具失准、刀具磨损、夹具定位面（销子、钻套）磨损，生产线线长组织将可疑区间的产品进行复查，将不合格品隔离；车间工艺员、技术主任确定不合格品的类别并提请相应的审理组进行审理，按照审理结论对不合格品进行处置。 生产线开工条件点检常见的问题 1）敷衍了事，只是填写表格，不认真点检 2）缺少专用点检量具； 3）只填OK，不记录实际测量尺寸； 第二种方法：首件检查 首件检查：每道工序首件加工完成后，操作者按照品质确认要领书规定的项目及方法逐项进行检查并逐项记录实际测量尺寸，如发现不合格，则及时调整工装、夹具，直到全部后方可批量加工。 首件检查的重要性：按照品质确认要领书规定的项目进行检查，需要首件计量时到送计量室送检。预防成批不合格的一种有效措施，特别是在新品的研制阶段更为重要； 首件检验记录注意事项：用卡尺、千分尺测量的项目要填写实际测量值，用量规、卡板测量的在相应的尺寸下打√，目视项目检查合格后填写xx合格。 首件检查常见的问题： 1）照抄原来的首件检验记录单！ 2）零件未测量就将首件检验记录单写完！ 3）首件检验记录单填写不齐全，随意填写！ 4）认为是检验员的事，一面加工零件一面等检验员，等到检验员到了发现零件不合格，成批报废已经发生。第三种方法：4M变更管理 4M:指的是操作者（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）
外包管理评估表格模板
1目的 明确本公司的外包过程及其控制方法，通过对外包过程的有效控制，使开发出的系统满足规定的要求。 2适用范围 本文件适用于系统的外包开发。 3职责及权限 1）项目经理负责对系统开发供方（外包方）的调查、评定和选择。 2）项目经理提出外包要求，并组织对外包要求的审核，确定后纳入外包合同。 3） 4 4.1 1） 等 2）由项目经理组织质量控制部、研发部对系统开发供方的质量管理体系、技术水平进行审核，并提出质量审核报告。 4.2合格系统开发供方的选择 1）项目经理提供《系统开发供方调查表》、质量审核报告及有关证明资料，组织有关人员或部门，对系统开发供方进行评定和选择。评定和选择依据是系统开发供方系统开发的能力，包括：开发经验、人员结构、设备资源、技术水平、质量保证能力、顾客满意程度等。 2）根据参加人员的评审意见，由项目经理填写《系统开发供方评定表》，参加者会签。 3）项目经理负责拟制《合格系统开发供方名单》，报主管VP审批。
4）《合格系统开发供方名单》是本公司选择系统开发供方的依据，经批准的《合格系统开发供方名单》为受控文件，由项目配置管理员负责发放并归档管理。 4.3合格系统开发供方的调整 4.3.1重新评定的时机 1）每个外包项目完成时都要对外包系统开发供方进行重新评定。 2）超过一年未合作的合格系统开发供方，有外包项目前重新评定审批。 4.3.2重新评定的方法 1） 《合 2）对一年内无外包项目的合格系统开发供方，当再次合作前，要重新对其进行调查评定审批，评定方法同上文，侧重于对供方调查资料有效性的跟踪和判定。 5外包过程控制 5.1外包项目过程控制 由项目经理按照外包合同的规定，对外包项目过程进行控制。 5.2外包系统验收 由项目经理按照外包合同规定的接收准则和方法，对外包系统进行验收，验收合格后由项目配
生产过程质量控制
有限责任公司 生产过程质量控制为了保证产品质量，符合技术要求，必须对生产过程的质量检验进行控制，特制定本规定。 一、外购件及原材料的质量控制 （一）外购件及原材料程序控制 l、按照公司生产计划，由供销科制定外购件及原材料明细计划，内容包括:外购器材名称，牌号(型号)规格，数量及质量要求。 2、计划报经理批准后，由采购员按计划购买。 3、采购员买回外购件或原材料后交到库房复验， （二）外购件及原材料质量控制 1、末经复验或复验不合格的外购器材或材料，不得办理入库手续，更不得投入使用。 2、复验原则 a、一般类外购件主要复验其型号、规格、数量，并查验所带来的质量证明文件，及在发运中有无损伤等，无合格证不予验收。 b、关键、重要类外购件及原材料，除按上述a的规定复验外，还应按其技术标准、质量要求逐件 (或逐批)进行检查复验。 c、经复验合格后，由保管员建卡入库。 d、经复验不合格的外购件或原材料，由采购员退货处理。 二、外协件的质量控制
（一）外协件过程控制 1、按照公司生产计划，由生产科制定外协件明细计划，内容包括:外协件数量，协作进度及流程。 2、技术部门提供外协技术资料，包括;图纸、工艺及其它必要的技术标准。 3，由生产科组织有关人员联系外协加工厂家，签字协作加工合同，其内容包括:数量、进度、价格、质量要求、验收方法及服务内容等。 （二）外协件质量控制 1、自带材料毛坯工艺外协工件，每批转回公司须附产品质量合格证明。 2、由外协厂家提供原材料加工而成的锻件，铸件毛坯，交货时除附产品合格证明外，还需附"化学成份分析报告"或"机械性能检测报告"。 3、外协件存在加工后才能发现的内在缺陷:如气孔、夹杂裂纹等应由协作员退回厂家更换。 4、外协件进厂后，随同有关的质量证明文件交检验员进行复检，并做好记录，验收合格后，方可转入下道工序，不合格时，由生产科负责退货，并联系返修或更换。 三、产品零部件质量检验控制 （一）产品质量检验的依据是图样、技术文件、工艺规程、检验规范和有关标准及订货合同的要求。
外包过程控制程序
外包过程控制程序 1 目的 为了整合型管理体系的需要，对组织选择的外包方施加质量·环境·职业健康安全管理的影响，通过对影响产品符合要求的外包过程进行控制，确保外包的产品或服务满足顾客要求和法律法规要求。 2 范围 适用于组织对任何生产过程进行外包（指劳务分包或专业分包）时的控制。 3 术语和定义 3.1 外包方：即劳务分包人或专业分包人，指为公司提供产品或服务的单位或成建制的施工队伍。 3.2 顾客：即发包人（业主），指公司为其提供产品或服务的单位。 3.3 组织：即承包人，指公司（含分公司、项目部）。 4 职责与权限 4.1 分公司、项目部根据其所需外包的生产过程编制外包计划。 4.2工程管理控制中心负责外包方的归口管理，对外包合同（协议）进行审批，发布和保持合格/不合格外包方目录。 4.3 以公司名义中标的项目委托分公司管理、或组织项目部进行施工时，由分公司、项目部组织对外包方的评价和选择，保持相应的评价记录和外包方名单，负责同外包方草拟合同（协议）。直管项目的专业分包（协议）报公司工程管理控制中心审查通过后方可签订；直管项目的劳务分包（协议），以及分公司自管项目的专业分包（协议）和劳务分包（协议）报分公司工程管理控制中心审查通过后方可签订。
4.4工程管理控制中心负责对以公司名义中标的项目在外包发生前，对外包方的资信证明进行复审，并审查回复已经草拟的合同。 4.5 分公司、项目部负责对外包方通报有关质量·环境·职业健康安全的程序，并施加质量·环境·职业健康安全管理的影响。 4.6 工程管理控制中心负责组织有关部门、分公司、项目部对由外包方提供的产品或服务实施验证，根据验证的结果对外包方进行年度评价或最终评价。 5 工作内容和要求 5.1 对外包的控制类型和程度应取决于产品对随后的产品实现或最终产品的影响 根据实际情况，分公司、项目部采取以下一种或几种对外包的控制类型： a) 对外包方进行调查； b) 对外包方的资质进行审查、对外包方的产品进行检验和试验； c) 组建审核组对外包方进行第二方审核评价； d) 对外包方以往的业绩进行评价； e) 对外包方在同行当中进行类比评价。 5.2 根据外包方提供产品的能力进行评价和选择 a) 由分公司、项目部组织对外包方进行现场考察（包括外包方名称、地址、联系人、企业简介、质量能力、资质等级、以往质量/环保/安全业绩等），对其技术管理和人员配备、质量/环保/安全保证能力等进行调查，填写外包方资质评审记录，交分公司、项目部负责人审查批准。 b) 分公司、项目部在其单位负责人审批后将外包方评审表及资料按合格、不合格外包方的分类存档，编印《合格/不合格外包方名单》，在负责人审批后交工程管
软件外包管理规范方案
软件外包管理规 1目的 明确本公司的外包过程及其控制方法，通过对外包过程的有效控制，使开发出的软件满足规定的要求。 2适用围 本文件适用于软件的外包开发。 3职责及权限 1）项目经理负责对软件开发供方（外包方）的调查、评定和选择。 2）项目经理提出外包要求，并组织对外包要求的审核，确定后纳入外包合同。 3）项目经理实施对外包过程的控制，并组织在项目结束时对外包供方的评估。 4对软件开发供方的控制 4.1对软件开发供方的调查 1）由项目经理组织对软件开发供方进行如下容的调查，并填写《软件开发供方调查表》、收集证明材料。 ·开发经验 包括：开发的软件清单，应用行业，系统规模，软硬件平台，开发工具 ·人员结构 包括：开发过程所需各种人员的数量及人员经历。 ·设备资源 包括：可提供开发的设备情况。 ·实施效果 包括：客户对其提供的软件系统的满意程度 ·角色成员访谈 访谈对象包括：公司技术负责人、项目负责人、测试负责人等 对公司技术负责人，访谈问题如：如何组织软件开发过程？如何组织软件质量保证过程？等 对项目负责人，访谈问题如：如何进行项目计划和计划跟踪？等 对测试负责人，访谈问题如：如何组织测试过程？等 2）由项目经理组织测试部、研发部对软件开发供方的质量管理体系、技术水平进行
审核，并提出质量审核报告。 4.2合格软件开发供方的选择 1）项目经理提供《软件开发供方调查表》、质量审核报告及有关证明资料，组织有关人员或部门，对软件开发供方进行评定和选择。评定和选择依据是软件开发供方软件开发的能力，包括：开发经验、人员结构、设备资源、技术水平、质量保证能力、客户满意程度等。 2）根据参加人员的评审意见，由项目经理填写《软件开发供方评定表》，参加者会签。 3）项目经理负责拟制《合格软件开发供方》，报领导审批。 4）《合格软件开发供方》是本公司选择软件开发供方的依据，经批准的《合格软件开发供方》为受控文件，由项目配置管理员负责发放并归档管理。 4.3合格软件开发供方的调整 4.3.1重新评定的时机 1）每个外包项目完成时都要对外包软件开发供方进行重新评定。 2）超过一年未合作的合格软件开发供方，有外包项目前重新评定审批。 4.3.2重新评定的方法 1）外包项目完成后，应从以下方面重新评定该项目的外包供方。 A.项目经理组织对外包软件供方进行评估，填写《外包软件供方评估表》。评估容 包括 ·外包软件产品的可维护性 ·外包软件产品的文档质量 ·外包软件供方的组织管理能力 ·外包软件供方的合作情况 ·外包工作量 ·客户评估（客户评估结束后，要在“备注”栏写明供方单位名称） B.项目经理进行评估数据处理。 ·对所评估的各方面（除工作量评估外）的评估值均按下面公式计算： 评估值（%）=∑评估项目所选分值/∑评估项目总分值×100（%） ·工作量评估通过供方和公司部两组数据的对比，可以寻找出双方在工作量认识 上的差距，为合作情况分析提供参考依据。 C.项目经理提交评估资料，并重新评定项目外包供方。 项目经理根据评估结果判定该项目外包供方是否保留在外包合格供方中，若需要修改《合格软件开发供方》，则要经审批后实施。注意更改所有受控文本。评估资料和评定资料
生产过程中的质量管理
第四节生产过程中的质量管理 提高产品质量的最主要的环节在生产过程，因为高质量的产品是生产出来的，而不是检验出来的。因此企业要非常重视产品生产过程中的质量管理。本节介绍生产过程中质量管理的一些主要内容和方法。 一、生产现场质量及其影响因素 生产现场质量，是指生产现场在加强工艺管理，搞好技术检验工作的基础上，按照产品设计实际生产出来的产品质量，也就是现场的制造质量。生产过程中的质量管理就是对制造质量的管理。 提高产品的制造质量需要从人、机、料、法、环五个方面努力。 1．操作人员的因素 生产过程需要人去操作，由于操作误差影响制造质量的原因有：质量意识差；操作技能低，技术不熟悉；不遵守操作规程等。为了保证现场制造质量，操作人员要有强烈的质量意识、高度的责任心和自我约束能力，不断提高技术熟练程度，严格按照操作规程进行生产。 2．机器设备的因素 机器设备是保证制造质量符合技术要求的重要手段。在人员、材料、方法、环境等因素恒定的条件下，机器设备对产品质量的影响，是以机器能力来考核的。机器能力是指机器设备本身所具有的实际加工能力。现场对机器设备因素的控制，主要是预防出现异常因素，加强设备的维护保养，保证设备的精度和性能的可靠。 3．原材料的因素 原材料的规格、型号、化学成分和物理性能，对产品制造质量起着主导作用。原材料质量如达不到设计标准的要求，就会产生质量波动。控制原材料因素，应加强原材料及外协件的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验，同时合理地选择原材料及外协件的供应厂家。
4．工艺方法的因素 工艺方法对制造质量的影响主要有以下几个方面： (1)加工方法、工艺参数和工艺装备的选择是否正确、合理； (2)现场是否严肃认真地贯彻执行已制定的工艺方法； (3)计量器具本身的精度和能否正确使用，也对制造质量有重要影响。 为此，应严肃工艺纪律，监督检查操作规程的执行情况；加强技术业务培训，使操作人员掌握定位装置的安装与调试，保证定位装置的准确性；同时，要加强工装和计量器具的管理，做好周期检定工作。 5．环境的因素 主要是指生产现场的温度、湿度、噪声干扰、振动、照明、室内净化和污染程度等。为了提高制造质量，就要做好生产现场的整顿、整理和清扫工作，搞好文明生产，创造良好的生产环境。 二、树立强烈的质量意识 现场质量管理要求领导者和现场作业者树立强烈的质量意识。首先是领导者要深刻认识“以质量求生存”的真实含义，认真解决生产现场存在的问题。在质量方面坚持高标准、严要求，坚决按照质量标准办事。领导者的质量意识具体表现在以下三个方面。 1．信息方面 领导者要收集和掌握各种有关质量的信息，了解生产现场和周围环境所发生的变化，找出各种问题的症结。然后将经过筛选的信息，向现场的作业者传递，使他们明确自己所处的质量位置，抓住提高质量的机会，找出解决质量问题的关键。领导者还要经常深入生产现场，检查质量状况，与现场作业者共同商议改善质量管理工作。 2．决策方面 具有强烈质量意识的领导者，善于抓住可以使制造质量发生重大变化的机会，及时地制定出改进方案，组织可能利用的各种资源
生产过程质量控制
生产过程质量控制 生产过程是产品及其质量的保证和实现过程，对这一过程的质量进行控制，具有重要意义。设计和开发过程的质量很 高，能得到很高的设计和开发成果；采购过程的质量高，能采购回高质量的产品，而生产过程的质量不高，就不能保证实现最 终产品及其质量，这是不言而喻的。 1 生产准备状态检查制造业的产品，无论是构造复杂的，还是构造简单的，其生产过程都是一个系统工程。为确保这个系统工 程协调、有效地运行，多、快、好、省地生产出产品来，产品在生产之前，组织应对生产的准备状态进行全面、系统的检查， 并对检查工作进行有效地控制，保证检查过程的全面性、系统性和有效性。 1．1 成立检查组 1．1．1 检查组的组成最高管理者授权一名主管领导（一般是管理者代表）组建生产准备状态检查工作组，并担任检查组 组长。产品设计、生产工艺、质量管理、质量检验、理化计量、标准化、生产计划、生产部门、生产现场间）、设备动力，物 资供应等有关部门和单位选派出有经验的专业技术人员和管理人员参加检查工作组。如合同有规定顾客派代表参加，则按合 （车同规定执行。为了防止泄密，不允许外组织的人员和无关的人员参加检查活动。 1．1．2 检查组工作职责 ①质量管理部门负责编制检查计划与检查活动的协调工作，并监督检查过程的工作质量； ②检查组组长负责组织、领导检查工作，审查检查单，提出检查报告质量； ③检查组成员的工作： ?根据分工，确定检查项目及检查的方式方法、编制相应的检查单，送给组长审批，批准后实施； ?实施检查。按检查项目和检查的方式方法检查； ?对检查结果做出准确、公正、客观的评价。 1．2 检查工作流程生产准备状态检查流程：申请检查一审查申请一实施检查一处置。 1．2．1 申请检查 受检查的部门（单位）根据检查内容与要求进行认真准备，当准备好后，向质量管理部门提出申请检查报 告，列出受检查的各项内容。 1．2．2 审查申请检查组长组织检查组全体成员对申请检查报告进行审查，如同意申请，则按组内分工，检查组成员对 受检查对象确定其检查项目，将其列入检查单，送组长审批。 1．2．3 实施检查 由于检查的专业性很强，要按分工进行检查，由2?3人为一个小组进行检查，互相协作，互相监督， 做到检查科学、公开、公平、公正、准确，按计划按程序进行检查。 1．2．4 处置 根据检查结果，做如下处置： ①根据检查结果全组开会讨论，填写检查报告，对产品生产准备状态提出明确的结论和对存在主要问题的改进措施建 议，检查组长签字，检查组成员签名。 ②如检查中提出问题，最高管理者组织协调，责成相关部门分析原因，提出针对性措施，限期解决，质量管理部门跟踪 监督、检查。 ③如检查未通过，则让检查单位进行整改，整改后再申请检查。 ④检查通过，则最高管理者批准检查报告，方可开工生产。在生产过程中，质量管理部门要定期或不定期地对生产过程 进行监督检查。如有的组织的“生产现场 检查”就是一例。 产品转厂生产前和产品停产一段时间后又恢复生产前，也应该进行准备状态检查，不打无准备的仗，也不打没有准备好 的仗。 1．3 生产准备状态的检查内容与要求制造业产品生产准备状态，应从人、机、料、法、环、测等生产要素去检查，检查这些要 素是否符合规定的要求。 1．3．1“人"及其要求1．生产工人及其要求①数量要求。配备足够数量的生产工人和辅助人员，以满足产品的生产过程及各工种和各工序的要求。 ②素质要求。经过专业培训，持证上岗。 2．检验员及其要求 ①数量要求。检验员数量以能完成检验工作任务，并能有力配合生产为宜。
07组织变更管理控制程序
组织变更管理控制程序 1、目的 为了对人员、管理、工艺、技术、设备、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制，从源头控制和削减在一定条件下产生的变更对企业管理体系的有害影响，对各类变更情况采取相应有效的控制措施，确保变更过程符合管理体系要求。 2、适用范围 适用于管理体系运行过程中对变更的管理，包括：管理、新扩改基建、新增环境安全设施、新作业环境、新人员、新设备设施、新工艺、新材料、新产品、设备用途更改等。 3、定义 3.1新扩改基建：指用于生产、储存、生活、办公等，新增加建筑，或对原有建筑扩建、改造结 构或规模的项目。 3.2新设备设施、安全设施：指新增机械设备或安全设施、消耗一定能资源，产生一定废物、带 来一定的作业风险，或需定期维护点检、更换零部件、追加安全防护的机器。 3.3新材料：指新增原材料，包装材料中可能含有新的化学成分，并具有一定职业危害的材料。 3.4新产品：指新产品生产过程中，需要增加新材料、新设备、新技术、新作业环境、作业场所、 作业人员、作业操作规程、体系管理或包装材料等。 3.5设备更改：是指对设备、工具等进行改造，例:生产线设备改造、手动工具等改造。 3.6用途更改：是指由一般用途该做特殊用途，例：储藏室改为易燃化学品库或油库等。 3.7管理变更：政策法规和标准的变更，企业机构和人员的变更、管理体系的变更等 4、职责 4.1管理部 （1）负责协助各部门对变更过程环境和职业健康安全的调查、策划、实施控制、验证、文件建立和完善、人员的培训等。 （2）负责办理新改扩建项目的申报手续。 （3）负责管理体系变更时的文件建立及修订，并将变更内容传达到各部门人员。 （4）负责法律、法规、标准变更时的及时更新，并将最新法规、标准传达到各部门人员。 （5）组织对应急计划变更的沟通，协助各部门将应急修订内容传达与员工。 （6）对新扩改建中环境、职业健康安全风险的控制、办理竣工验收、三同时验收、消防验收等工作；
组织知识控制程序
组织知识控制程序 1.依据；本程序文件根据ISO9001∶2015中“7.1； 2.目的和适用范围；为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制订本程；该管理制度不应与《文件控制程序》发生冲突，如在执； 3.职责；3.1总经理与管理中心负责公司知识管理的协调工作；3.2管理中心负责公司所有制度文件和资料、无形资；3.3所有制度文件和资料应在管理中心归档；3.4所有研发与技术文档由技 1.依据 本程序文件根据ISO9001∶2015中“7.1.6”条款和公司质量手册 “7.1.6”节编制。 2.目的和适用范围 为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制订本程序。本程序适用于本公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 该管理制度不应与《文件控制程序》发生冲突，如在执行中发生冲突，应以《文件控制程序》为准则。 3.职责 3.1总经理与管理中心负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。 3.2管理中心负责公司所有制度文件和资料、无形资产、信息系统的建设与管理的管理。 3.3所有制度文件和资料应在管理中心归档。涉及专业性较强的资料在当年由该专业部门归档保存，年度终了应统一移交管理中心保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 3.4所有研发与技术文档由技术中心负责管理，技术中心应定期将文档目录交管理中心备案。 3.5法律法规和各级标准由品管中心归口管理，并确保其有效。 4.内部知识管理信息系统的建设 4.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。
4.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。 4.3内部知识系统分为不同的数据库模块，并指派人员进行维护。 5.内部知识的积累与交流 5.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 ——公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现集团经营目标开展各项工作的程 序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。 ——专业技术包括自动化技术知识与工程应用的经验教训积累。 ——项目积累指各项目进程中的经验教训积累。 5.2公司信息由管理中心负责收集、整理与发布。 5.3专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类，其中研发、技术知识由技术中心负责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库，工程应用知识由制造中心负责收集、整理与发布，每个项目参与工程师都有责任主动完善该信息库。 5.4项目积累由制造中心负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。 6.外部知识的积累与交流 6.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类。 ——外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。 ——市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。 6.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。 6.3外来资料由营销中心负责收集、整理与发布。相关部门有责任主动完善该信息库。 6.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其他有关法规性文件。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。 6.5所有外来资料均需标明出处。
生产过程质量控制86608
。 生产过程的质量控制是质量环的重要组成部分，是稳定提高产品质量的关键环节，是企业建立质量体系的基础。生产过程中的质量控制是指在生产过程中为确保产品质量而进行的各种活动，尤其以工序过程质量控制更为重要。工序是产品、零部件制造过程的基本环节，是企业质量管理工作在制造现场的综合反映。工序状态的优劣决定了产品质量的好坏，工序质量的稳定涉及到人、机、料、法、环、测等因素特别是主导因素发生的变化，将直接影响产品质量的稳定和提高。产品质量的稳定提高取决于工序质量的稳定提高，如果工序发生异常能迅速消除，保持工序的稳定，就能不断提高制造质量，实现制造质量控制的计划预定的目标值。在生产过程中，产品质量波动是必然的，如果生产的过程失控，将会带来重大损失，产品设计或工艺准备的质量缺陷，可以通过样机鉴定来发现并加以纠正。但是，在产品图样和工艺文件正确无误的情况下，生产过程中仍然可能产出不合格品，甚至产生成批报废。从现场质量管理角度来看，制造过程质量控制就是强化生产过程质量保证措施，全面提高操作者、机器设备、原材料、工艺手段、计量和检测手段、生产环境等六大因素的质量与水平，工序的过程就是这六大因素在特定条件下相互结合、相互作用的过程，为了做好工序过程的控制，应采取如下措施： 1、明确制造过程质量控制是确保产品质量的基本途径。在制造过程中，影响产品质量的因素很多，主要有人、机、料、法、环、测，即构成工序能力的六大因素。其中，人是最主要的因素，起着决定全局
的作用，所以要提高操作者的质量意识和操作技能，培养谨慎的工作作风。同时还要加强设备维护保养，定期检查设备的关键精度，严格检验制度，合理规定检验频次，严肃工艺纪律，检查和督促执行
人力资源管理控制程序
XXXX-QP-01 人力资源管理控制程序 1 目的 对我站质量管理体系内的人员任职、能力、培训教育、考核等要求进行规定，不断提高全员综合素质和职业能力。 2 适用范围 适用于我站为加强人力资源管理所进行的所有活动。 3 职责 3.1 法定代表人 3.1.1 负责人力资源的配置决策和满足需求； 3.1.2 负责站级《年度培训计划》的批准； 3.1.3 培训者评估者的能力评估组组长。 3.1.4 负责 3.2 业务主管 3.2.1 负责审核站级《年度培训计划》； 3.2.2 负责批准各部门《年度培训计划》； 3.2.3 参与人力资源配置决策。 3.3 质量主管 3.3.1 负责人员能力的考核评估，负责站级培训计划的落实； 3.3.2 培训者能力评估组组长。 3.4 办公室 3.4.1 根据血站及部门需求，编制《人员需求计划表》，交站办公会讨论决策。 3.4.2 负责站级《年度培训计划》的组织实施。 3.4.3 配合站领导对做好站员工的招聘、录用、考核、调动和离职工作。 3.4.4 负责培训资料的收集、整理，负责人事档案的管理。 3.5 质控科 3.5.1 负责站级《年度培训计划》的制定。 3.5.2 负责新进人员岗前质量培训。 3.5.2 负责对各部门内年度培训计划落实情况的监督。 3.5.3 负责对培训及考核评估中未合格人员的再培训。
3.6 各部门 3.6.1 负责新进员工的轮岗培训，在职员工转岗的部门培训和部门内员工的年度培训，负责部门培训计划的制定和落实。 3.6.2 科主任负责审核部门内《年度培训计划》。 3.3.2 参与科室员工资格、能力、业绩与质量的考核评估工作。 4 定义 4.1 组织结构：是反映组织内部构成和各个部门间所确定的关系的形式。 4.2 组织结构设计：是一个组织变革的过程，是把组织的任务、流程、权利和责任重新进行有效的组合和协调的一种活动，其目的是通过组织结构设计大幅度提高组织的运行效率。 4.3 岗位：也称职位，在组织中一定的时间内，当由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时，就构成一个岗位。 5 管理程序 5.1 人员配置管理 5.1.1 岗位人员配置应符合《血站质量管理规范》、《血站实验室质量管理规范》中对组织人员的要求。应满足与岗位相适应的学历、技术职称或职业资格、教育培训经历等。 5.1.2 新增人员的资质必须符合《血站关键岗位工作人员资质要求》。 5.1.3 人员聘用 1)根据国家规定，我站实施全员聘用制。 2)各部门根据科室及血站业务需求，填写《人员需求计划表》，交站办公会讨论， 报上级主管部门及人社局批准，按照相关程序以“公开招聘、择优录取”的原则进行招聘。 5.1.4 人员任职要求 1)我站人员按照入职年限及岗位设置分为： 新进员工（进站工作不满一年人员）； 在岗员工（经培训考核合格，在固定岗位工作满一年人员）； 转岗人员（岗位调整后不满一年人员）； 再入岗人员（因各种原因连续休假达6个月以上，或考核评估为“不合格” 后的重新入岗人员）。 2)新进员工必须取得采供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格。未取得采 供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格之前，无签字权。
生产过程的质量管理
生产过程的质量管理 一、质量管理 1、质量 2000版ISO9000标准中质量的定义是：一组固有特性满足要求的程度。各类有形产品具有各自的使用要求，也具有不同的质量特性，总体来说，应具六个方面，不同产品有不同的侧重，不可能六个方面并存。 A、性能：为满足使用目的的所规定的功能，性能可分为使用性能和外观性能。 B、寿命：指产品将能使用的期限。 C、可信性：可信性包括可用性、可靠性、维修性和保障性。 D、适应性：是指产品适应外界环境变化的能力。 E、安全性：产品在储存、流通和使用过程中不发生由于产品的质量问题而导致人身伤亡。财产损失和对环境造成污染 的特性。 F、经济性：指产品制造和使用成本。 2、质量管理： 质量管理是指在质量方面进行的指挥、控制、组织和协调的所有活动。也可做以下解释： A、质量管理是为保证和提高产品质量而对各种影响因素进行计划、组织、协调和控制等各项工作总称；首要任务是 制定质量方针、质量目标并使之贯彻执行。 B、质量管理工作是通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动来进行。 C、为实施质量管理，需要建立质量体系。 D、质量管理必须由最高管理者领导，它的实施涉及到组织中的所有成员。 3、质量控制与质量改进 质量控制是质量管理的一部份，致力于满足质量要求。 质量改进是质量管理的一部份，致力于增强满足质量要求的能力。 二、压铸件的质量与检验方法 1、压铸件质量 压铸件包括外观质量、内在质量和使用质量。 外观质量是指铸件表面粗糙度、表面质量、尺寸公差、形位公差和质量偏差等。 内在质量是指铸件的化学成份、物理和力学性能、金相组织以及在铸件内部存在的孔洞、夹杂物和裂纹等。 使用质量是指铸件能满足各种使用要求和工作的性能，如耐磨性、耐腐蚀性、和切削性、焊接性等。 2、质量标准 质量标准有国家标准(GB)、国际标准或企业标准，我国是国际标准化组织(ISO)的主要成员之一，国际标准可以等效地视为国家标准。 铸件质量标准有精度标准、表面质量标准和功能质量标准。 3、铸件缺陷 铸件缺陷有广义与狭义之分。广义的铸件缺陷是指铸件质量特征没达到分等标准(合格品、一等品、优等品)，铸件生产厂质量管理差，产品质量得不到保证。狭义的铸件缺陷是铸件中可检测出的包括在GB 5611-85铸造名词术语标准中的全部名目。 铸件经检验后可分为合格品、返修品、废品三类。 铸件废品率P是铸件废品总量(内、外废)占合格品量W及内废量W1和外废量W2之和的百分比。 铸件缺陷率是有缺陷铸件数量与生产总量之比的百分数。缺陷率通常大于废品率。铸件缺陷数用计件表示。 4、铸件缺陷的检查方法 铸件缺陷检查普遍采用的有以下一些方法： 外观检查； 化学分析检查； 力学性能检测； 低倍检验(宏观检验)； 金相检查； 无损检查。
软件质量控制
从人力资源说起，软件企业管理层的人有一种共识，在软件开发的成本中50%～70%是人力资源成本。不发达的地区人力成本低，商业机会多；而发达地区商业机会多，相应的人力成本也更高。资本永远是流向具有更多商业机会且成本风险更低的领域，如何将不发达地区的成本优势和发达区域的商业优势结合起来呢？软件外包就这样诞生了。一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的；或将本企业不具备相应技术团队的项目外包给其他公司，以降低组建团队时所需的人力及管理成本。 根据中国市场情报中心07年第1季度中国软件离岸外包市场数据表明： 1、软件离岸外包市场2007年第1季度达到31.35亿元人民币，同比增长25.9%，环比增长5.56%。 2、在厂商排名中，东软、海辉软件、中软国际占据前三位。前十名软件离岸外包厂商的市场份额之和为38%，比上一季度上升了17.3%，市场集中度正在上升。 3、日本仍然是最大的发包市场，占据50.7%的份额，比上一季度的份额下降5.6%。欧美份额比上一季度上升4.6%，占据30.5%。香港方面的发包份额为10.2%。 4、国内接包市场前三名是华北、东北、华东，分别占据34.1%、21.3%、17.1%的市场份额。排名第四名和第五名的是华南和西南。 数据表明中国软件外包产业日渐成熟，产业结构逐渐进入集中化。然而目前中国软件企业在质量控制方面迫切需要改善，根据欧美客户的需求，国内软件企业迫切需要解决的问题主要集中在三个方面：一是人才方面：包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还有人力资源方面：培训能力、人才储备的能力，人才储备不仅是软件企业自身，国家的人才储备更为重要；二是项目管理方面：包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等；三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制方面不规范就会使交付期延长。 ARS项目管理咨询机构首席咨询师 Christian-Jacques针对欧盟发包企业对软件质量的需求对中国软件企业也提出了自己的看法，软件开发企业在人力、项目管理、文档体系的管理以及沟通方面如果做得不好的话，会使发包方产生不信任和不满意。据统计，中国外包失败率为20%-25%，有70%的客户抱怨外包方没有很好的理解他们的意图，费用高，服务不好。由于质量的原因，双方沟通的费用提升。另外，在项目前 期双方建立共同的目标，在项目进程中建立明确的报告制度非常重要，Christian-Jacques认为外包服务不仅是简单的程序员的工作，更重要的是顾问咨询服务、项目管理及团队的方式方法。欧洲发包方对软件质量的需求重要的是规范化和程序方面的管理，强调要有正式的项目文档、档案管理、文件签署及文件报告。在文化背景方面，外包双方在语言、逻辑性以及思维模式、表达方式方面存在差异，Christian-Jacques建议，中国的软件企业还需要进行大量的培训，这种培训不是简单的课程，而是在语言方面、其它技能方面以及管理方面，而且所有培训都应是英语进行的。目前在欧美外包市场中，印度的综合实力最强，中国在成本方面占有很大的优势，但与印度相比，目前中国的人力储备不足，人力流失比较大，基础设施不足、文化方面存在差异。Christian-Jacques希望中国提高外包
生产过程质量控制程序87785
Q/WPS.GL.ZL.008-2014 生产过程质量控制程序 1 范围 本标准规定了按产品实现的策划要求，对生产和服务过程进行有效控制，确保向顾客提供的产品和服务符合规定要求。 本标准适用于对产品实现过程中的生产和服务提供的控制。 2 职责 2.1 生产部负责生产和服务提供过程的归口管理，负责对过程产品的标识和可追溯性、生产过程的产品防护的控制，负责对设施（包括生产设备）进行维护保养，负责生产过程的贮存管理，负责监视和测量设备的管理。 2.2 研发中心负责对生产现场使用的产品图样、工艺文件进行有效控制，负责产品生产过程的工艺策划。 2.3 技术质量部负责产品检验和试验以及产品检验状态的标识，负责生产现场工艺纪律的监督检查和考核。 2.4 总经理办公室负责上岗人员的管理。 2.5 工程安装公司负责产品交付过程的防护、交付后的活动的控制。 3 工作程序 3.1 生产和服务提供的控制 3.1.1 公司根据产品和服务的类型及生产和服务提供过程的特点，对生产和服务提供过程进行策划和控制，以确保生产和服务提供过程处于受控状态。受控条件应包括： a) 获得表述产品特性的信息。根据设计和开发的输出文件，产品实现过程策划的输出和产品要求的评审输出等，获得必要的生产和服务信息，生产现场使用的有关文件，包括技术文件和图样、产品规范、作业指导书、质量控制文件等，应是现行有效版本，并应做到正确、完整、协调、统一、清晰、文实相符； b) 对影响产品质量的过程，应编制作业指导书指导生产； c) 生产提供过程使用的设备（包括监视和测量设备）应符合有关文件的要求，并处于受控状态； d）生产提供过程配备的相关人员应经过岗位必备知识和技能、质量管理基础知识的培训与考核并做到持证上岗； e) 按生产和服务提供策划的安排对产品的放行、交付、交付后的活动实施控制；