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绩效考核基本内容

绩效考核的概念：

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核的内容：

绩效考核包括两大部分：

1、KPI业绩考核

2、行为考核

企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。

1．工作业绩

（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。

（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。

（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。

2．工作能力

工作能力分为专业技术能力与综合能力。

3．工作态度

工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。

4．附加分值

附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。

绩效考核的流程：

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类；

5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题；

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。

绩效考核操作流程

流程说明：

（1）确定绩效计划：由各部门制定，分管领导核准。每月26日前完成；

（2）实施绩效辅导：由部门上级实施对下级实施考核，并就目标达成实施辅导。当月实施完成；

（3）收集考核数据：由相关部门分别采集提供考核数据。次月5日前完成；

（4）数据审查稽核：由数据平台（营运中心负责）对考核数据进行稽核。次月8日前完成；

（5）数据统计汇总：由绩效专员（人力资源中心）负责统计汇总后，将数据提供给考核部门。次月9日前完成；

（6）考核数据确认：考核部门对被考核人实施考核、确认和审核，签字确认无误后返回人力资源中心；若有异议向绩效专员反馈，由人力资源中心组织制造部门和数据部门核查验证；次月12日前完成；

(7)计算考核结果：绩效专员依据经确认的数据统计编制考核结果与奖金兑现表，经人力

中心审核后上报总裁。次月13日前完成；

(8)审核批准结果：总裁最后批准考核结果。次月16日前完成；

(9)公布反馈考核结果：最终考核结果由人力资源中心向考核部门公布反馈。次月17日前完成；

(10)财务部门兑现奖金：由人力资源中心将考核结果与奖金表审核传递给财务部门予以兑

现。次月30日前完成；

(11)召开绩效会议：由各部门（或系统）组织召开月度绩效分析检讨会议，提出绩效改善

提供方针。次月20日前完成；

(12)绩效改进面谈：由各部门考核人负责与被考核人（车间主任）进行绩效沟通面谈，制定具体改善措施；次月25日前完成；

大中型生产型企业月度考核流程表：

绩效考核的主要内容

绩效考核的主要内容一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。一、业绩考评通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。二、能力考评能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识;技能、技术和技巧;工作经验;体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相联系。三、态度考评态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。四、潜力测评

绩效考核基本内容

绩效考核的概念：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核(performanee examine )是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的内容：绩效考核包括两大部分： 1、KPI业绩考核 2、行为考核企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indieation )是通过对组织内部某一流程的输入端。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1.工作业绩 (1 )任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。 (2 )管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 (3 )周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2 .工作能力工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3、工作态度工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4 ?附加分值附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。绩效考核的流程： 1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训; 2、尽量将工作量化；

(品质)(绩效考核)绩效管理基本知识

（绩效考核）绩效管理基本知识

5、问：绩效管理包括哪些主要内容？ 6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：（1）KPI（关键业绩指标）导向模式； a）什么是关键业绩指标： KPI（关键业绩指标）KeyPerformanceIndicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反应关键业绩驱动因素的衡量指标。 b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树”。第二步：确定影响大的“关键业绩指标”。第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标”分配给有关部门。第四步：根据岗位说明书，确定基本作业单元（科室、车间和班组等）和个人“关键业绩指标”。 c）关键业绩指标提取原则：（2）平衡记分卡战略导向模式把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了基本框架。平衡记分卡是按照相互关联的财

务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。（3）GS（重点工作目标）导向模式 GS（工作目标）是GoalmanagementSystem的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。 7、问：在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通？答：（1）通过双方沟通，确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标。（2）绩效实施过程中，通过持续的沟通对员工进行咨询辅导，对绩效计划进行动态调整，并了解相关信息。（3）绩效反馈过程中，通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法。 8、问：绩效沟通主要包括哪些方式？答:绩效沟通分为正式沟通和非工式沟通两种。正式沟通主要有：书面报告、直线经理定期与员工面谈、参与小组会议或团队会议等形式；非正式沟通主要有：走动式管理、工作间歇的沟通、非正式会议等形式。 9、问：线效沟通有哪些常用技巧？答:(1)建立和维护彼此的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）双向沟通；（4）适当做记录；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效上而不是在性格上；（7）不仅谈过去更要放眼未来；（8）优点和缺点兼顾并重；（9）问题诊断与咨询辅导并重；

2021年关于绩效考核方案四篇

关于绩效考核方案四篇为了切实提高机关效能，加强机关管理，提升机关工作人员素质和能力，达到改进服务态度、规范办事行为、简化办事程序、提高办事效率、确保政令畅通的目的，将津贴的发放与个人的绩效考核紧密挂钩，根据《**区机关工作人员绩效考核暂行办法》规定，结合本局工作实际，制定以下绩效考核实施方案，规划局绩效考核方案。成立**区规划分局绩效考核工作小组，组长：丁小林，成员：王强、张友荣，考核工作日常事务由局办公室负责，重大事项提交工作小组讨论决定。局机关全体在岗人员。实行百分制考核法，考核由公共项目、业务工作和中心工作、综合评议三部分组成。具体分值如下：公共项目25分，业务工作和中心工作65分，综合评议10分。公共项目和综合评议考核到个人，得分直接落实到个人。

业务工作考核只考核到股室和部门，同一股室和部门的一般工作人员得分相同，一人跨多个股室的，得分按多个股室平均分计。所有扣分项目，扣完该项目的分数为止。加分项目，按规定执行，上不封顶。单位分管领导取分管股室和部门的平均分，单位 ___取分管领导的平均分。绩效考核按年度实施，与工作人员年度考核一并进行，并将考核结果在单位内部公示3～5天，公示期满后无异议的，次年的元月底前报区绩效考核工作领导小组审批。（一）公共项目考核（基础分25分） 1、工作纪律（10分）。评分标准：严格执行上下班考勤时间、岗位责任制和请销假制度；业务操作程序规范，执行限时承诺制度;办事公开、公平、公正，自觉遵守廉洁自律规定，管理制度《规划局绩效考核方案》。发现下列情况的，予以扣分：

（1）无正当理由不按规定执行考勤，工作迟到、早退，每次扣0.2分。（2）无故缺岗或缺勤的，每次（天）扣0.5分。（3）无故不参加会议或单位组织活动的，每次扣0.5分。（4）参加会议或活动迟到或早退的，每次扣0.2分。（5）不服从领导分工、不完成单位布置的工作任务，每次扣2分。（6）工作期间看与工作无关的书刊杂志、上网聊天、玩电脑游戏、听音乐、看电影、赌博玩乐等，发现一次扣5分。（7）遇事推、托、躲，每次扣1分。（8）工作中吃拿卡要，因廉洁自律问题被投诉，查实一次扣10分。 2、文明服务（10分）。

绩效考核培训内容

图木舒克市天河路桥工程建设有限公司绩效考核培训班培训内容主讲：张宏磊参与人员：公司主要领导及全体职工地点：二楼会议室时间：2016年6月26日内容：绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 1.绩效考核的目的和意义 1．1考核的目的一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。然而，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合

理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.2考核的意义第一，绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和

产品部门绩效考核表

产品部门绩效考核表考核项目考核标准自我评价主管评价备注各类文档质量出色完成，内容充实完善，有新意有亮点10 按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改8 基本完成，内容框架大致完成，需润色 6 部分完成，内容需要经过多次的补充与完善 4 未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作0 市场调查研究充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持10 有针对性，为产品规划决策提供应有的支持8 提出分析，为产品规划决策提供部分支持 6 提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持 4 没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持0 针对用户需求所做的产品优化能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的优化意见，且事后被证实合理 10 基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实合理 8 大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实部分合理 6 能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待商榷 4 对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商榷，且事后被证实不合理项目间规划与协调不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，有一定的前瞻性 10 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略 8 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重大缺陷单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期） 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划很差

绩效考核内容

四川梓冠公司员工绩效考核管理办法一、目的创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善公司考评体系，更好地指引各部门开展考评工作。公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性。二、原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的绩效水平. 三、考核内容 1.规章制度执行力; 2.工作任务; 3.奖励加分. 四、考核方式 1.采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核；员工自主考核、直接主管评分和部门主管考核评分平均值作为最终考核结果。 2.绩效考核总分100分，月实际绩效工资=月绩效工资*每月绩效得分百分比率。得分80分以下无绩效工资。 3.基本工资占60%，绩效工资占40%；当月实际取得的绩效工资=岗位标准工资*40%×月度综合素质考核系数（比如月工资2000元，工资2000*0.6=1200元;绩效工资 2000*0.4=800元，如当月考核评分95分，当月绩效工资2000*0.4*0.95=760元. 五、考核细则（一）销售部销售人员： 1.熟悉公司产品，负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品的销售计划。公司会以不同的形式抽查对公司产品的了解熟悉程度。（不合格者一次扣5分） 2.积极联系客户，与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。（每日打电话不低于20个，发帖16个网站），低于基本量的一个扣2~5分。 3．根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询价、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。如在工作中出现有损公司利益的问题，一次扣5分。 4.每天，每周，每月提交工作总结，未及时提交的一次扣3分。 5.制定出差计划，并按时提交，否则一次扣2分。

绩效考核内容讲解

绩效考核内容讲解员工绩效考核的内容工作业绩（100分）：关键绩效指标（KPI）、日常绩效指标、适宜绩效指标。工作能力（100分）：专业知识、专业技能、分析解决问题能力、工作执行力、团队合队能力、学习能力。工作态度(100分)：责任心、积极性、协作性、纪律性指标体系关键绩效指标（KPI）：KPI一要具有导向性，体现公司经营的直接目的，二要直接关系公司主要经营目标，通过KPI把公司支撑主要目标完成的工作牵出来；KPI指标的具体形式有定量、按计划考核的，比如售电量。也有否定性的、按直接结果考核的，比如事故。也有评议性的，比如（内部或外部）客户满意度等；日常绩效指标：支持性、服务性、日常事务性指标一般按照部门和岗位职责设定；适宜绩效指标：处于单位（部门）、班站岗位职责边缘的工作指标，虽与关键绩效指标无直接联系，但有助于关键绩效指标的达成；共性指标：能力、态度等指标等；特性指标。工作态度考核：纪律性：执行公司各项规章制度和履行职责职能的态度；协作性：工作中团队合作体现出的态度；积极性：工作中心态和热情投入的程度；责任心：工作中高度负责的精神和态度。工作能力考核：专业知识、专业技能、对事物分析的能力：胜任岗位工作内容应具备的基本能力；

工作执行力、学习能力：“一强三优”现代公司对员工的要求；合作力：团队中与他人合作共事的能力。以上各项考核内容：根据绩效考核的特点，工作业绩的考核指标要占较大的权重。各项指标和权重，分别按考核目的和对象来确定。中层管理人员：工作业绩75%、工作能力5%、工作态度20%；一般管理员：工作业绩65%、工作能力10%、工作态度25%；班、站长：工作业绩65%、工作能力15%、工作态度20%；副班站长、工作负责人：工作业绩55%、工作能力15%、工作态度30%；班员：工作业绩50%、工作能力15%、工作态度35%。（略）绩效计划绩效计划的申报：每月26日前，员工向直接上级申报本人次月绩效计划；每月28日前，各班站向本单位（部门）申报班站次月绩效计划；每月30日前，机关部门将次月绩效计划报公司分管领导审批后，报送企业管理部汇总；基层单位每月30日前将次月绩效计划报送企业管理部，企业管理部汇总后通过OA系统送有关职能部门审核，各职能部门在3个工作日内完成审核后反馈到企业管理部汇总，各单位(部门) 绩效计划定稿后由企业管理部在公司OA上发布。各单位(部门) 绩效计划的内容包括与月度绩效指标有关的工作内容及当月重要工作和专项工作安排。（略）绩效计划编制时容易出现的几个问题与本岗位绩效指标脱离，没有体现岗位特点；避重就轻：遗漏关键绩效指标和重要或难于完成的工作；过于简单或过于琐碎；

绩效考核主要内容.

绩效考核绩效考核概述 (2) 绩效考核概念 (2) 绩效考核的内容及目的 (3) 绩效考核的作用 (3) 一、达成目标 (3) 二、挖掘问题 (4) 三、分配利益 (4) 四、促进成长 (4) 绩效考核的应用 (4) 绩效考核的主题 (5) 编辑本段绩效考核的技巧 (6) 编辑本段完善的绩效考核内容 (7) 编辑本段绩效考评的形式 (7) 按考评时间分类 (7) 按考评主体分类 (8) 按考评结果的表现形式分类 (9) 绩效考核方法 (9) 编辑本段绩效考核的周期 (11) 绩效考核周期的概念 (11) 确定绩效考核周期的方法 (12) 编辑本段绩效考核原则 (12) 基本原则 (12) 基本原则二 (14) “三重一轻”原则 (15) 编辑本段绩效考核推行 (15) 编辑本段绩效考核管理制度 (16) 总则 (16) 绩效管理流程 (17) 绩效考核 (18) 考核内容 (20) 年度考核得分计算 (21) 绩效沟通与反馈 (21)

编辑本段绩效考核六步走 (21) 编辑本段企业实施绩效考核 (24) 应具备的条件 (24) 应注意的问题 (26) 信度与效度 (33) 绩效考核的误差 (35) 如何正确的操作绩效考核 (38) 编辑本段绩效考核方案（范例）及相关信息 (39) 某企业行政部绩效考核方案 (39) 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 (42) 相关音像信息 (43) 编辑本段KPI绩效考核 (43) KPI体系的建立 (44) KPI绩效考核的要点 (44) 编辑本段如何做好目标绩效考核 (44) 考核指标的SMART原则 (44) 如何设定目标 (45) 常见的指标 (46) 编辑本段目标管理与绩效考核 (47) 编辑本段绩效考核的PDCA循环 (47) 绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

kpi绩效考核指标的基本介绍

kpi绩效考核指标概述 KPI绩效考核(Key Performance Indication)又称为“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一，特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。企业关键业绩指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具、企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 KPI绩效考核指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的KPI绩效考核有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等; 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等; 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。企业KPI绩效考核的四大指标设置策略 1、业绩指标：是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标，该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的，同时也是可以进行比较的，相对主观的。适用群体：能够给企业带来直接利益的人群，其创造的效益是可衡量的，可见的，可量化的。例如： ①营销人员：指直接从事产品销售的有关人员; ②服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员;

绩效考核体系的目的及原则

公司绩效考核手册（试行版）人力资源部 2003年6月

目录 1总则 1.1绩效考核意义 1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 1.2绩效考核目的 1.2.1了解员工对组织的业绩贡献； 1.2.2为员工的薪酬决策提供依据； 1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.2.4了解员工和部 1.2.5门对培训工作的需要； 1.2.6为人力资源部规划提供基础信息。 1.3绩效考核原则

1.3.1公开的原则：考核过程公开化、制度化； 1.3.2客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想； 1.3.3反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 1.3.4时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.4绩效考核周期 1.4.1公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核； 1.4.2月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经理一年进行八次；季度考核部门经理一年进行四次；年度考核全员一年进行一次，1.4.3月度考核时间为下月实际工作日的第1至5个工作日；一季度考核时间为4月1—10日，第二季度为7月1—10日，第三季度为 10月8—17日，第四季度为次年1月6—16日；年度考核考核时间是次年1月6日—1月30日。 1.5考核与薪酬委员会 1.5.1考核与薪酬委员会职能 ?组织、实施、监督年度绩效考核工作； ?委员会成员负责按时完成成员之间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；

绩效考核主要内容

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绩效考核绩效考核概述 (3) 绩效考核概念 (3) 绩效考核的内容及目的 (4) 绩效考核的作用 (5) 一、达成目标 (5) 二、挖掘问题 (5) 三、分配利益 (5) 四、促进成长 (6) 绩效考核的应用 (6) 绩效考核的主题 (6) 编辑本段绩效考核的技巧 (7) 编辑本段完善的绩效考核内容 (8) 编辑本段绩效考评的形式 (9) 按考评时间分类 (9) 按考评主体分类 (9) 按考评结果的表现形式分类 (10) 绩效考核方法 (10) 编辑本段绩效考核的周期 (12) 绩效考核周期的概念 (13) 确定绩效考核周期的方法 (13) 编辑本段绩效考核原则 (14) 基本原则 (14) 基本原则二 (16) “三重一轻”原则 (16) 编辑本段绩效考核推行 (17)

编辑本段绩效考核管理制度 (18) 总则 (18) 绩效管理流程 (18) 绩效考核 (19) 考核内容 (21) 年度考核得分计算 (22) 绩效沟通与反馈 (22) 编辑本段绩效考核六步走 (23) 编辑本段企业实施绩效考核 (26) 应具备的条件 (26) 应注意的问题 (27) 信度与效度 (35) 绩效考核的误差 (36) 如何正确的操作绩效考核 (40) 编辑本段绩效考核方案（范例）及相关信息 (40) 某企业行政部绩效考核方案 (40) 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 (43) 相关音像信息 (44) 编辑本段KPI绩效考核 (45) KPI体系的建立 (45) KPI绩效考核的要点 (45) 编辑本段如何做好目标绩效考核 (45) 考核指标的SMART原则 (45) 如何设定目标 (46) 常见的指标 (47) 编辑本段目标管理与绩效考核 (48) 编辑本段绩效考核的PDCA循环 (49) 绩效考核概述绩效考核概念绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企

绩效考核的内容及目的

绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。编辑本段绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

年终绩效考核的内容-时代光华满分试卷

年终绩效考核的内容一、年终绩效考核的基本内容 1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。考核目的季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳

入考核范围，并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。考核对象季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。年终绩效考核。年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行

kpi绩效考核方案(模板)

KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

(完整版)绩效考核管理制度最详细版

正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度

第一章、总则一、指导思想正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。第二章绩效考核内容一、绩效考核体系的结构本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。二、绩效考核标准

公司绩效考核基本流程图

公司绩效考核基本流程图一、考核目的绩效考核的目的是对员工个人能力及贡献大小作出客观评价，从而调动员工工作积极性、提高工作绩效，为确定员工个人薪酬、晋升、培训服务。二、考核范围公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核）三、考核原则客观、公平、公正。四、考核时间（1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。（2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。五、考核比例： 1、个人绩效工资率（1）普通员工：占个人工资总额的5%；（2）普通职员：占个人工资结构的10%；（3）主管：占个人工资总额的15%；（4）经理：占个人工资总额的20%；（5）副总经理：占个人工资总额的30%；

（6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。八、考核仲裁 1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

产品部门绩效考核表格模板

不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和公司战略，反应略微滞后 6 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 4 不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重大缺陷 0 单个产品周期内工作的规划与协调准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面贡献显着（相对往年同期） 10 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期）? 8 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理? 6 能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划欠佳 4 不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划很差? 0 产品推广方案市场情况准确、全面，针对性很强，符合公司战略，易于执行 10 市场情况准确，有针对性，易于执行 8 市场情况准确，可执行 6 市场数据不全面，执行有难度 4 市场数据脱离实际，不可执行 0 产品运营和数据分析能定期提交产品运营数据分析报告，及时收集并发现产品运营层面数据变化并分析，发现并提出问题解决方案，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持? 10 能定期提交产品运营数据分析报告，及时对产品运营层面的数据变化进行分析，找到问题，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果能够对产品规划决策提供支持 8 能定期提交产品运营数据分析报告，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果可对产品规划决策提供一般性的支持 6 能定期提交产品运营数据分析报告，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对产品规划决策提供应有的支持 4 不能定期提交产品运营数据分析报告 0 部门沟通能够积极主动与部门同事、公司同事进行及时有效的沟通 10 能够与部门同事、公司同事进行及时有效沟通 8 能够与部门同事、公司同事进行沟通 6

绩效包括哪些内容(绩效考核)

绩效包括哪些内容（绩效考核） 2014年12月4日一、一套完整的绩效考核体系至少应包含以下几个方面的内容： 1.岗位分析； 2.绩效考核方案设计； 3.绩效考核方案试运行（需要强调的一点是一定要进行考核结果反馈，这一点很重要）； 4.运行一段时间之后，有必要进行一次员工满意度调查，以了解员工对此绩效考核方案的意见； 5.待满意度调查分析之后，适当的对绩效考核方案进行修改，再正式发布实施。二、例如对员工考评的主要内容包括： 1．业绩考评业绩考评就是考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。人们普遍认为，成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。对一个企业的经营者来说，希望每一个职工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，而通过考评可以掌握职工对企业贡献的大小、价值的大小。因此，对组织而言，业绩就是任务的数量、质量及效率方面的具体体现。

2．能力考评能力指一个人从事某项工作所需要的基本技能与素质。对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考评不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。考绩充其量只能回答员工在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合于他。能力考评则是考评职工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小、是强是弱等等，做出评定。 3．态度考评工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，它指的是员工勤奋敬业的精神，主要指人员的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等等。目前许多单位通用的德、能、勤、绩四项考评要素的划分中，对于勤的考评，这种理解过于简单，出勤率高是勤的一种表现，但并非内在的东西，一般来说，能力越强，成绩越好，可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业、于得很不错。两种不同的工作态度就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考评，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热