战略规划编制管理办法

战略规划编制管理办法

第一章总则

第一条为了统一、规范战略规划的编制与管理，尊重历史、把握当前形势、明确发展目标，加强公司战略管理，特制定本办法。

第二条各产业集团应根据本办法，结合新联合发展历史，尊重各自发展现实，定期修订各自战略规划。

第三条本办法适用于集团及各产业集团战略规划的编制和修订。

第二章编制要求和原则

第四条战略规划是经营计划的指导。

战略规划的编制工作是一个循环往复的动态管理过程。各产业集团需尊重新联合的发展轨迹和本集团的历史位置。从历史延续性中寻找战略规划编制的落脚点，每年年底，结合经营计划的调整思路，滚动编制。

第五条战略规划的编制应以五年为一周期。每年年底，各产业集团需结合外部环境的变化情况、经营计划执行情况，以及战略规划执行结果的反馈信息对规划进行调整。新联合的五年规划间隔为：第一个五年：1995—1999 年；第二个五年：2000—2004 年；第三个五年：2005—2009 年，以此类推。各产业集团需将本集团的战略规划放至以上统一的时间节点中。

第六条集团在每年年底组织制定《战略规划动态编制指导意见》和《战略规划编制内容模板》，指导各产业集团战略规划的修订工作。

第三章战略规划组织体系

第七条战略规划由董事局战略及执行委员会批准实施。

第八条集团总裁班子作为新联合经营工作的决策层，在战略规划的编制和修订过程中应提供思想及策略支持。集团战略发展部作为主责部门具体负责战略规划修订的组织工作。集团产业发展研究院为战略规划修订提供智力及系统支持：提供相关行业研究报告、对战略规划进行评估、提供修订意见等。

第九条各产业集团应当成立战略规划编制工作小组。组长由产业集团第一经营责任人担任。

第十条产业集团的战略规划需经决策层会议审议，报董事局战略及执行委员会讨论通过，经董事局下发后实施。

第四章战略规划的编制

第十一条各产业集团在管理、业务等层面存在很大差异，战略规划内容会有所不同，本办法只对内容框架进行规定，具体内容结构请参考《战略规划动态编制指导意见》。

第十二条战略规划总体框架（包括但不限于以下五项）

1.前言

介绍战略规划编制的背景、目的及意义，说明战略规划编制的指导思想和依据。

2.经济及政策环境分析

从国家和当地政府两个层面，了解当前经济发展形势，找出同行业相关的政策，重点研究经济发展趋势和政策导向。分析国家经济环境及政策、当地政府的发展趋势和政策导向对整个行业、集团公司的影响。

3.行业研究

结合公司或集团当地情况，对所在行业的业务或产品进行细分，分别从价格、供给、需求、影响因素、地区差异等几个方面详细分析。对比各项业务或产品之间的优劣，并对未来发展趋势作出预测。

4.基于自身特点的竞争力分析

与存在的竞争对手比较，进行历史数据分析，从管理结构、人资建设、业务产品、品牌形象等众多方面，找出公司或集团发展至今存在的优势和不足，分析原因并提出改进意见。

5.公司发展重心和策略

结合国家或地方政府的经济政策环境、行业总体环境、自身优劣势，对公司或集团未来几年的发展作出预测，规划公司或集团发展的中长期目标。

第五章战略规划的编制与修订流程

第十三条战略规划编制流程

1.每个五年战略规划的最后一年启动下一个五年战略规划的编制工作。

2.各产业集团要对当年度经营计划执行情况、战略实施的偏差，结合战略评估意见，提出战略规划滚动修订意见，由集团总裁班子会议讨论、确认战略规划编制及修订思路，战略发展部据此编写《战略规划滚动修订指导意见》。

3.董事局战略及执行委员会审议《战略规划滚动修订指导意见》，通过后下发产业集团。

4.产业集团经营计划编制小组要根据《战略规划滚动修订指导意见》，组织各经营主体及

体系人员进行讨论、沟通，按照时间节点安排编制《____________________产业集团战略规划》

集团战略发展部对各产业集团战略规划的编制过程及时跟进、督导。

5.产业发展研究院对各集团《________________ 产业集团战略规划》进行研究、讨论，提出

修订意见。报董事局战略及执行委员会讨论通过后，各集团据此进行补充、修正

《______________ 产业集团战略规划》。

6.《_______________ 产业集团战略规划》经董事局战略及执行委员会审批通过后下发。

第十四条根据经营实际情况，需要修订五年战略规划的，参照编制流程进行修订。

第十五条战略规划的编制和修订采用统一模版。由集团战略发展部组织对战略规划模版进行制订和完善。

第十六条公司或集团每年年终要对年度经营情况进行总结，根据经营计划变化情况与战略规划的对比，找出规划与现实的差距，提出战略规划修订意见。

第六章战略规划文档归档、保管和查阅

第十七条各产业集团战略规划文档由集团战略发展部根据公司文件、档案管理制度，进行归类和标识，以方便查阅，并提交新联合档案馆保存。

第十八条战略规划文档是重要档案，产业集团、集团战略发展部、新联合档案馆要按照分级保密管理制度，防止文档被外人窃取，专人负责文档的保管。

第七章附则

第十九条本办法由集团战略发展部负责解释。

第二十条本办法自颁发之日起实施。

xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办法(制度范本、doc格式)

xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办 法（制度范本、doc格式） 战略规划管理办法 第一章总则 第一条为加强成都远鸿集团公司,以下简称“集团公司”,和各控股子公司,以下简称“各子公司”,战略管理～更好地整合优势资源～获取竞争优势～实现企业的高速发展～特制定本管理办法。 第二条本管理办法中的战略规划～是指集团公司的中长期发展战略规划,及各子公司在集团公司的领导下～在充分保障各子公司经营自主性的前提下～所做出的企业中长期发展战略规划。 第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定～是开展战略规划工作的依据～集团公司和各子公司必须遵照执行～各参股公司可参照执行。 第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。 第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构～其职责包括: ,1, 审批集团公司战略规划, ,2, 审批集团公司战略规划年度调整提案, ,3, 对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构～其主要职责包括: ,1, 审核集团公司战略规划～形成意见, ,2, 审核集团公司战略规划年度调整提案～形成意见, ,3, 审议各子公司战略规划～形成决议, ,4, 审议各子公司战略规划年度调整提案～形成决议,

,5, 对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论～形成意见。 第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时～各子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构～其职责包括: ,1, 组织制订集团公司各项战略规划管理办法, ,2, 组织制订集团公司战略规划～对集团公司战略规划进行年度调整, ,3, 建议并审核各子公司战略规划～审核各子公司战略规划的调整, ,4, 组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究, ,5, 监督集团公司和子公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。 第十条集团公司战略规划需要包括以下内容: ,1, 整体战略总结与环境分析:对集团公司内外部环境、现有核心业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价, ,2, 整体战略规划:分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务 和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择, ,3, 核心业务发展战略:规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和 支持体系, ,4, 财务指标规划:对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进 行系统分析和设定。 第十一条各子公司战略需要包括以下内容: ,1, 各子公司战略总结与环境分析:对各子公司内外部环境、现有业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价,

集团战略规划编制流程

集团战略规划编制流程 2.1 战略规划程序启动 2.1.1 由战略管理委员会第一次会议发起，战略发展部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启 动《战略规划草案》编制程序； 2.1.2 在编制过程中，总经理和各分管副总、部门主管必须积极参与，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。 2.2 战略规划论证与审批程序 2.2.1战略发展部在每年2月份负责提交 《XX 年度战略规划》（草案）和下年度《中软海晟年度经营计划》（草案）给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论通过后，以董事会、战略委员会名义联合签发。 2.2.2战略规划制定后下发部门主管以上 管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记录执行情况反馈战略运用成果。 2.3 战略规划效果评估程序 2.3.1由战略管理委员会组织召开会议，在每年1月份对中软海晟上年度战略规划

效果进行评估。 2.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《中软海晟战略规划》 （2）《行业发展研究报告》 （3）《内部管理分析报告》 （4）《实施偏差分析报告》 （5）《晟核心竞争力评价报告》 （6）《年度经营分析报告》 （7）《企业文化建设成果评估报告》 2.3.3 评估的内容包括： （1）各项经营指标、发展任务完成情况 （2）战略目标执行偏差分析 （3）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，营销战略，合作战略、文化建设等） （4）竞争地位评价 2.3.4 《战略规划评估报告》，经会议审议后，一份提交委员会作为对评价及相关 决策参考，一分递交战略发展部，作为下阶段战略规划编制参考依据文件。

集团公司战略规划管理制度

集团公司战略规划管理 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

某某集团有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条集团公司战略规划管理的对象是集团公司本部的战略规划管理以及对有控制权的子公司的战略规划管理。 第二条集团公司战略规划管理的主要内容是组织战略研究和编制战略计划。战略计划是集团公司重大决策的重要依据。 第二章战略研究 第三条集团公司本部战略研究重点是：整个集团的长远发展战略目标研究，如未来新兴产业的进入可能性研究，已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及集 团重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；集团公 司已明确的战略目标的实施研究。 第四条子公司战略研究重点是：子公司现有业务或产品组合中列为重点发展的业务或产品的发展战略研究；在子公司现有技术基础上，列为重点拓展的新业务 或产品的发展战略研究；近几年打算淘汰的子公司现有重点业务或产品的退 出战略研究。 第五条战略研究的实施要遵循《集团战略研究工作规范》。 第六条集团公司本部实施战略研究时涉及项目可行性研究的，应遵循《集团项目可行性研究工作规范》。 第三章战略计划 第七条战略计划是集团公司战略研究成果的体现，由五年计划、三年滚动计划、当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四 个部分组成。 （一）五年计划的编制应准确反映集团公司总体战略确定的阶段性目标和措 施。五年计划的主体是产业发展计划，同时应附有为实现产业发展计划而必 须实施的一整套措施性计划，包括重点业务或产品的发展计划、科技发展计 划、人力资源计划、海外发展计划、组织结构调整计划等等。 （二）三年滚动计划是按五年计划确定的本三年发展目标编制，并自五年计 划实施的第二年起逐年向前滚动，同时进行修正。修正的依据是：当年实施

企业战略规划制定流程及方法

企业战略规划制定流程及方法 战略不等于目标。为了实现这一目标，我们可以设计各种战略，每种战略都会遇到不同的困难，需要调动不同的资源和使用不同的工具，因此，我们应该根据对环境和自身条件的仔细评估来选择最佳战略。但是，环境及其自身条件将随时更改，我们必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略。 如何制定战略规划 提供良好的沟通渠道-通过这种方式，整个公司的不同部门和员工可以在有关公司和部门发展以及个人发展的问题上以共同的语言相互沟通，这有利于上下级、各部门之间的协调。 企业战略规划 大约80％的企业管理者相信“无论大小事情，都要自己做”。结果业务绩 效很差，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。此外，有20％的企业管理者相信“抓大放小，充分放权”，结果，大的事情没有被抓住，小的事情做得不好，小的事情变成了大的事情，这就是“一放就乱”。 战略规划图解 1.追求利润最大化、基于竞争的战略理论强调市场创造利润的重要性。战略应当寻求持续竞争优势。 2.基于资源的理论强调了组织资源在战略发展中的重要性。它需要识别公司的核心能力。 3.基于博弈论的战略理论关注常规性战略模型的筛选和抉择阶段。他们研究竞争者所做出的现实反映以及在寻求最优战略当中可能采取的针对性行动。 4.社会文化理论注重组织在制定公司战略是需要考略的社会和文化因素。由于除英美文化模式以外的其他文化的地位日益突出，社会和文化因素越来越重要，在某些文化中，利润作为主要目标可能是不合适的。 企业战略规划步骤及其全过程 企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。 六、战略发展规划咨询项目战略规划报告

战略规划管理制度

战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

公司战略规划管理制度通用版

公司战略规划管理制度通用版

文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。

战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。

公司发展战略规划管理规定

公司发展战略规划管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司战略规划管理办法 第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。 第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则： （一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 （二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。 （三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。 （四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。

第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。 第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是： （一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。 （二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。 （三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。 （四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。 （五）其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是： （一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。 （二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3

战略规划编制管理办法

战略规划编制管理办法 第一章总则 第一条为了统一、规范战略规划的编制与管理，尊重历史、把握当前形势、明确发展目标，加强公司战略管理，特制定本办法。 第二条各产业集团应根据本办法，结合新联合发展历史，尊重各自发展现实，定期修订各自战略规划。 第三条本办法适用于集团及各产业集团战略规划的编制和修订。 第二章编制要求和原则 第四条战略规划是经营计划的指导。 战略规划的编制工作是一个循环往复的动态管理过程。各产业集团需尊重新联合的发展轨迹和本集团的历史位置。从历史延续性中寻找战略规划编制的落脚点，每年年底，结合经营计划的调整思路，滚动编制。 第五条战略规划的编制应以五年为一周期。每年年底，各产业集团需结合外部环境的变化情况、经营计划执行情况，以及战略规划执行结果的反馈信息对规划进行调整。新联合的五年规划间隔为：第一个五年：1995—1999年；第二个五年：2000—2004年；第三个五年：2005—2009年，以此类推。各产业集团需将本集团的战略规划放至以上统一的时间节点中。 第六条集团在每年年底组织制定《战略规划动态编制指导意见》和《战略规划编制内容模板》，指导各产业集团战略规划的修订工作。

第三章战略规划组织体系 第七条战略规划由董事局战略及执行委员会批准实施。 第八条集团总裁班子作为新联合经营工作的决策层，在战略规划的编制和修订过程中应提供思想及策略支持。集团战略发展部作为主责部门具体负责战略规划修订的组织工作。集团产业发展研究院为战略规划修订提供智力及系统支持：提供相关行业研究报告、对战略规划进行评估、提供修订意见等。 第九条各产业集团应当成立战略规划编制工作小组。组长由产业集团第一经营责任人担任。 第十条产业集团的战略规划需经决策层会议审议，报董事局战略及执行委员会讨论通过，经董事局下发后实施。 第四章战略规划的编制 第十一条各产业集团在管理、业务等层面存在很大差异，战略规划内容会有所不同，本办法只对内容框架进行规定，具体内容结构请参考《战略规划动态编制指导意见》。 第十二条战略规划总体框架（包括但不限于以下五项） 1.前言 介绍战略规划编制的背景、目的及意义，说明战略规划编制的指导思想和依据。 2.经济及政策环境分析 从国家和当地政府两个层面，了解当前经济发展形势，找出同行业相关的政策，重点研究经济发展趋势和政策导向。分析国家经济环境及政策、当地政府的发展趋势和政策导向对整个行业、集团公司的影响。

四个最佳的战略规划制定方法

四个最佳的战略规划制定方法 战略规划恐怕是最不受欢迎的公司规划之一。大多数公司的高管都认为它过于官僚化，缺乏洞察力，不适合当今迅速变化的市场。有人甚至认为，战略规划属于应该被抛弃的过去，在如今快速变化的时代追求崛起的组织应该更多的关注市场情报和决策敏捷度。这虽然给公司的问题做出了正确的“诊断”，但开出的处方却是错误的。 公司比以往任何时候都需要投入时间来制定战略。每年有近十分之一的上市公司倒闭——这一概率自1965年以来增加了四倍。另外，自1970年以来，上市公司的平均寿命也减少了一半。面对这些事实，将所有的筹码放在敏捷度上并没有任何意义。提高敏捷度固然很好，但只有做好战略性准备才能真正发挥作用。而实现战略性准备需要一个结构化的，有序的思考过程来识别和考虑潜在的威胁，干扰和机会——也就是所谓的战略规划。 简而言之，问题不在于战略规划本身，而是大多数公司缺乏有效的战略规划过程。虽然战略规划没有一成不变的方法，但我们发现从战略规划活动中获益最多的公司有四个共同点： ——制定针对不同时期的战略规划 ——不断重塑战略并激发战略对话 ——扩大战略规划团队 ——致力于战略执行和反馈 1、制定针对不同时期的战略规划

在不同的时间范围考虑战略规划是很重要的。每个项目都有不同的目标，需要采用不同的方法，需要按照不同的频率，需要不同的人的参与。当企业试图通过一个单一的，呆板的流程同时解决长期、中期和短期问题时，很多关于战略规划流程的问题就出现了。龙头企业通常在三个时间范围内考虑战略：长期。长期战略规划的目的应该是定义，验证或重新定义公司的愿景，使命和方向。它应该是关于未来五年以上的预测。例如，大趋势，包括技术进步和人口变化，可能会如何改变商业环境？在我们考虑未来的形势时，可能会发现哪些战略风险和机遇？公司传统的优势会仍然坚挺还是不复存在？会有什么新的机会出现给组织带来崛起的机会？它是一场挑战并重新定义市场边界和游戏规则的讨论。 飞利浦将业务重心从消费电子转向医疗保健行业就是一个例子。该公司的高层管理人员展望未来，他们发现人口老龄化和健身行业的发展将极大地推动医疗行业的转型，而持续的商品化将使传统的消费电子业行业渐渐沉寂。基于对未来的判断，他们对公司进行了多年的战略规划。思考如何将原有的技能和品牌应用到新的领域也是一个很好的角度。BIC就是一个很好的例子：通过能力评估，它将自己定位在一次性设备公司，而不仅仅是一家钢笔公司。这为其生产打火机，剃须刀等产品产生了基础。 中期。中期战略规划的目的应该是列举出实现愿景所需的步骤——这通常会涵盖三到五年的时间。它的重点是在于制定清晰，可行的商业计划，也就是设计将我们的愿景转化为价值的战略举措。比如说，我们应该优先考虑哪些客户和

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

XX投资控股有限公司战略规划管理办法

XX投资控股有限公司 战略规划管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范XX投资控股有限公司（以下简称“公司”）五年发展规划的制定、实施和调整,依据《XX投资控股有限公司章程》、《XX投资控股有限公司股东会议事规则》、《XX投资控股有限公司董事会议事规则》、《董事会战略与投资委员会工作规则》、《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》以及集团公司相关规定，制定本办法。 第二条本办法所称的战略规划，是依据国家发展规划、产业政策以及集团公司发展战略，按照公司股东会、董事会要求，制定的公司稳定发展的纲领性文件。 第三条本办法的管理范围包括：战略规划的制定、实施、调整等各环节的工作。 第四条本办法适用于本公司。 第二章战略规划内容 第五条【战略规划主要内容】 （一）发展战略态势分析 包括：外部环境分析含国内外宏观环境、投资行业环境、

产业环境分析等；内部环境分析含公司发展现状、优劣势分 析、对标分析、股东需求分析等。 （二）战略定位和发展目标 包括：战略定位、愿景和文化、发展目标、发展思路。 （三）投资方向和投资组合 包括：投资方向、投资原则、投资组合。 （四）运作模式 包括：运营模式、盈利模式、组织架构等。 （五）重点工作 （六）年度目标 （七）实施路径和保障措施 （八）其他 第三章职责与分工 第六条【股东会】按照《XX投资控股有限公司股东会议事规则》，负责审批战略规划。 第七条【董事会】按照《XX投资控股有限公司董事会议事规则》，负责制订战略规划，并提交股东会审批。 第八条【董事会战略与投资委员会】按照《董事会战略与投资委员会工作规则》，负责对XX投资战略规划进行研究，并提出建议。 第九条【总经理办公会】按照《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》，负责组织实施经股东会审批后的战略规划。 第十条【战略发展部】根据部门职责，战略发展部为战略规划

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准：

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

企业如何制定战略目标规划的方案——案例分析

企业如何制定战略目标规划的方案—— 案例分析 文章描述：企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，华恒智信-人力资源专家提出了务实的解决方案 企业如何制定战略目标规划？易通（化名）电子商务有限公司在如何制定战略目标规划方面遇到了一些问题：公司战略目标不明确；人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划；人力资源管理基础工作薄弱，薪酬体系的激励作用不明显。在针对该电子商务公司所面临的如何制定战略目标规划的问题，人力资源专家-华恒智信给出了以下的解决方案：明确公司战略目标，规范公司组织结构；搭建科学的人力资源管理系统，制定长远人力资源规划；规范薪酬管理、绩效管理体系。在人力资源专家-华恒智信的帮助下，该电子商务公司在如何制定战略目标规划方面的问题上得到了很好的解决。那接下来就一起来看看华恒智信是如何为该电子商务公司解决战略目标规划方面的问题的吧。 【客户行业】电子商务 【问题类型】人力资源规划 【客户背景】 易通（化名）电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司，由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。公司成立于2007年，随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，电子客票已经在消费者中推广开来，易通公司也得到了迅猛发展，目前，该公司已在多个城市设立了办事处，员工人数近400人。随着市场环境

集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定

公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能

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文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。

如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次

就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

公司人才战略规划[1]

公司人才战略规划 一、人才战略规划指导思想：全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为集团公司发展提供人才支持。 二、人才战略规划的原则 1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标，强化中条人才理念，促进人才队伍建设与企业发展相协调。 2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设，做到高端拉动，引领发展。 3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训，不仅满足数量上的供需平衡，并在人才结构方面实现协调和优化。 4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训，实现人才职业能力由弱势向强势转变。 5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用，建立符合社会主义市场经济，有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。 三、集团公司2015年人才发展预测 2009年－2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期，面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源，为了抓住机遇，迎接挑战，实现集团公司“做优做精做强，打造百年铜企”

的发展目标，必须增强集团公司的核心竞争力，提高职工素质，变人力资源为人才资源，这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。 随着产能扩大、产业调整，集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化，加大劳动力资源的合理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转，集团公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。 到2015年，集团公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在13000人左右，其中，各类专业技术人员3000人左右，高技能人才350人左右（现有110人）。在各类专业技术人员中，高级职称达到300人左右（现有246人），中级职称达到1300人左右（现有1048人），初级职称达到1400人左右（现有1026人），较大幅度地优化职工队伍，提高职工队伍整体素质。 为完成目标任务，在现有的基础上，需引进招聘各类专业技术人员800人左右，其中，工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才，100名左右高级工程技术人才，50名左右优秀政工工作人才，200名左右高技能人才，800名左右的年轻技术工人。 到2015年，各类人才的主要来源有以下五个途径： 1、高校毕业生。 2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体，依托职业