人力资源绩效指标表模板

人力资源绩效指标表模板

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）

第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

hr绩效考核

hr绩效考核 篇一：HR绩效考核表格大全 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 姓名： 部门： 聘雇日期： 职等： 评语：评价者： 续表 篇二：人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三：人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、

相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BaRS；行为观察量表法BoS；BSS考核法；目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中，对于寻找考核中的KPi，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)； (2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)； (4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中，对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PaQ；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划，在人力资源绩效考核方法中，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析 摘要： 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要参考，管理者通过绩效考核可以对员工现任职位的胜任程度及其发展潜力进行评估。 一、绪论 （一）课题背景及目的 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。人力资源管理在中小型企业中起到了重要作用，绩效考核在人力资源管理中有着广泛的运用，本文主要是强调专业理论与中小型企业实际情况相结合，对人员进行全面的绩效考核，揭示目前中小型企业在高层管理考核上的不足，并希望在此基础上提出一套切实可行的高层管理方案和改进建议，以有效评价企业高层管理人员的业绩和能力。《绩效考核》是人材管理制胜的法宝，随着我国区域一体化的进程加快，作为其核心概念的绩效考核在我国中小型企业中遭遇了瓶颈，造成该现象的根源之一就是当前国内外中小型企业在绩效考绩中存在一定的误区，许多组织进行绩效考核的一个环节是，经理和员工一起开会，经理向大家介绍考核过程和评判标准。如果该过程涉及到员工及管理人员的利益，经理和员工会在一起进行讨论为了取得一致意见并制定一套形式化的方案。对

值得在绩效考核过程中进行讨论的重要行为作出文件记录。 现在有许多中小型企业还没有看到绩效考核在本企业中发挥的作用，大部分公司认为绩效考核只是简单的在公司制定一份考核制度，大部分管理人员只是为了应付上级的检查，制定一些太过于形式化，没有实际应用意义的考核制度。管理人员根本就不关心这种制度是否按要求在实施。企业的核心竞争力是由人来决定的，许多成功企业的CEO都意识到：“企业能够成功是因为他们的人材，要想让企业的员工都成为企业的人材，绩效管理是一个重要环节。所有成功企业都建立了绩效考核体系，拥有一套优秀的绩效考核制度，达到预期目标并不至产生负面作用”。 通过绩效管理的方法引导开发员工为公司市场目标的达成而努力这样能够推动企业的发展。在一个公司中很好的运用绩效考核能够充分了解高层管理人员和低层工作人员的特点，对被考核对象提供了较准确评价及指导意见。针对性的开展各项培训，对调动个人及企业的发展提供了有力的推动作用。 （二）国内外研究状况 20世纪90年代以来，一些发达国家开始对绩效进行研究，尤其是在美国。许多实证研究表明，有效的人力资源管理系统与企业绩效考核之间存在统计上的正相关。有的人认为人力资源管理系统与企业绩效不存在正相关关系，例如蒋春燕和赵曙明通过对248家香港企业的调查，分析，人力资源管理实践与企业绩效的关系。他们的研究结果表明，企业规模和行业性质是人力资源管理实践的一个重要决定因素。但是，蒋春燕和赵曙明发现，各项人力资源管理实践与企业绩效之间不存在显著正相关关系，而系统的培训与员工相关的绩效之间存在显著负相关关系。蒋春燕和赵曙明则指出指出，不相关和负相关的原因可能使人力资源管理实践对企业绩效的影响是非线性的、滞后的和互为因果的。这就值得我们去好好的思考，绩效与业绩的关系。 （三）课题研究方法 本课题的研究方法：采用了文献资料法广泛查阅各种书籍、报刊、杂志、网络的基础上，收集各种与本课题有关的信息，资料；对收集到的资料做系统的整理，修改，对国内外的人力资源管理现状用了比

目标及人力资源绩效考核方法

目标及人力资源绩效考核方法 一、概念：以公司总目标为指导思想，全面推动公司整体经济发展达到良性循环； 二、适用范围：适用于公司的中层管理人员及一般员工。 三、考核目的：通过目标管理考核及绩效考核促进上下级的沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助中层管理人员及一般员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 1、考核原则： （1）以提高员工绩效为导向 （2）定性与定量考核相结合 （3）多角度考核 （4）公平、公正、公开 （5）考核分两个层面进行，一是绩效考核，二是目标管理考核。 2、考核用途：考核结果的用途主要体现 （1）薪酬分配 （2）职务晋升 （3）岗位调动 （4）员工培训 四、考核组织管理：行政部作为公司考核工作组织执行机构。 1、考核周期： （1）部门经理目标考核一月一次，年终总体汇总考核；

（2）一般员工绩效考核每月一次，年终总体汇总考核； 2、考核关系：部门经理由公司总经理、主管副总及行政部进行考核；一般员工由部门经理及行政部进行考核； 3、考核指标： （1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。具体参见《公司员工各岗位考核指标》、《员工绩效考核表》、《部门经理考核表》； （2）、工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需的素质能力。包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力、团队合作、影响力、工作效率等。 （3）、工作态度：指被考核员工对待工作的态度，包括积极性、责任心、纪律性、协作性等方面。 五、考核方法： 1、根据各部门各岗位的工作职责及考核目标，结合考核指标进行考核评分； 2、行政部统计汇总考核结果。 3、核定考核结果：部门经理的考核结果由公司总经理核定，一般员工的考核结果由行政部核定； 4、反馈考核结果：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人并明确指出被考核人的成绩、优点及须改进的地方，听取被考核人的意见并作详细记录； 六、申诉及处理： 1、申诉机构：被考核人如对考核结果不清楚或持异议，可采用书面形式向行政部申诉，公司总经理是员工考核的最终处理机构，一般申诉由行政部负责调查协调。 2、提交申诉：员工以书面形式向行政部提交申诉书，内容包括：申诉人姓名、部门、岗位、申诉事项、申诉理由。 3、申诉受理及答复：行政部接到员工申诉后，应在三日内作出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的不予受理，受理的申诉事件由行政部对申诉内容先进行调查，然后与员工直接上级进行协调、沟通，不能协调的上报总经理。

人力资源管理中绩效考核

人力资源管理中绩效考核 摘要：随着经济的迅速发展，人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。人力资源管理是以工作分析为基础，以绩效管理为核心的一项管理活动，而绩效考核体系作为绩效管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。 关键词：人力资源，企业管理，绩效考核，作用 正文： 1.效绩考核基本理论 1.1绩效考核的概念 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核是企业依据既定的标准，对其企业员工的工作岗位行为与表现，所进行的情况收集及分析评价和效果反馈的整体过程，绩效考核同时也是人力资源管理中的核心问题，它能够有效的促进和保障企业的内部管理机制健康有序运转，是实现企业既定的各项管理经营目标，所必须运用的管理手段。其基本目的是在运转过程中，为企业员工的职位升降及职位离调提供必要的鉴定评估标准，为员工薪酬的制定提供依据，为招聘工作与分配决策做到有效评估，系统了解员工生活教育所需，以便为工作计划与评估预算及人力结构规划提供切实有效的参考信息依据。 1.2效绩考核的意义 绩效考核是企业在发展中必备的管理职能，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义。其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，能够提前发现思想意识职能素养不达标的职工，以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能够有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，为企业创造多大的利润，再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。 2.绩效考核在人力资源管理中的作用 2.1绩效考核在人力资源管理中的作用

人力资源需求表.doc

人力资源需求表

制表人: 部门负责人: 副总经理: 总经理 品味人生 1、不管鸟的翅膀多么完美，如果不凭借空气，鸟就永远飞不到高空。想象力是翅膀，客观实际是空气，只有两方面紧密结合，才能取得显着成绩。 2、想停下来深情地沉湎一番，怎奈行驶的船却没有铁锚;想回过头去重温旧梦，怎奈身后早已没有了归途。因为时间的钟摆一刻也不曾停顿过，所以生命便赋予我们将在汹涌的大潮之中不停地颠簸。 3、真正痛苦的人，却在笑脸的背后，流着别人无法知道的眼泪，生活中我们笑得比谁都开心，可是当所有的人潮散去的时候，我们比谁都落寂。 4、温暖是飘飘洒洒的春雨;温暖是写在脸上的笑影;温暖是义无反顾的响应;温暖是一丝不苟的配合。 5、幸福，是一种人生的感悟，一种个人的体验。也许，幸福是你风尘仆仆走进家门时亲切的笑脸;也许，幸福是你卧病床上百无聊赖时温馨的问候;也许，幸福是你屡遭挫折心灰意冷时劝慰的话语;也许，幸福是你历经艰辛获得成功时赞赏的掌声。关键的是，你要有一副热爱生活的心肠，要有一个积极奋进的目标，要有一种矢志不渝的追求。这样，你才能感受到幸福。 6、母爱是迷惘时苦口婆心的规劝;母爱是远行时一声殷切的叮咛;母爱是孤苦无助时慈祥的微笑。 7、淡淡素笺，浓浓墨韵，典雅的文字，浸染尘世情怀;悠悠岁月，袅袅茶香，别致的杯盏，盛满诗样芳华;云淡风轻，捧茗品文，灵动的音符，吟唱温馨暖语;春花秋月，红尘阡陌，放飞的思绪，漫过四季如歌。读一段美文，品一盏香茗，听一曲琴音，拾一抹心情。 8、尘缘飞花，人去楼空，梦里花落为谁痛?顾眸流盼，几许痴缠。把自己揉入了轮回里，忆起，在曾相逢的梦里;别离，在泪眼迷朦的花落间;心碎，在指尖的苍白中;淡落，在亘古的残梦中。在夜莺凄凉的叹息里，让片片细腻的柔情，哽咽失语在暗夜的诗句里。

人力资源主管绩效考核表

人力资源主管月度绩效考核表 门： 名： 核时 ：人事委员会：部门领导：直接主管：被考核人： 1

A 工作绩效 1、月度绩效考核的组织与实施 A（+6分）：能依据公司要求，提出具有建设性的考核方案，制订出适宜的考核计划并按时按质完成月度绩效考核工作， B（+5分）：能根据公司要求，组织、按时按质完成月度绩效考核工作； C（+3分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有2个部门未能按质按量完成； D（+0分）：能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，但有3个部门未能按质按量完成； E（+0~6分）：不能根据公司要求，组织、完成月度绩效考核工作，辅导、培训不到位。 2、工资核算的管理 A（+8~10分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并主动提前上交； B（+6~8分）：能严格按照要求，监督员工工资准确核算，并按质按量完成； C（+3~6分）：能按要求监督完成员工工资核算，但不能按时完成任务； D（-3分）：工资核算出现错误，但能及时改正。 3、人力资源工作的完成情况（通用） A(+9~12分)：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作，并提出建设性建议； B（+7~9分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作，并提出建议，但适用性不强； C（+5~7分）：能根据公司要求，按质按量按时完成人力资源管理体系各项工作； D（+0~5分）：能根据公司要求，按时完成人力资源管理体系各项工作； E（-5分）：对人力资源相关工作不能按质按量按时完成。 4、ISO工作的完成与执行情况（通用） A(+9~12分)：熟悉本部门ISO流程并贯彻执行且相关记录完备； B（+7~9分）：熟悉本部门ISO流程并贯彻执行，但相关记录偶有遗漏； C（+5~7分）：对本部门ISO流程有基本了解，贯彻执行力度一般，相关记录有遗漏； D（+0~5分）：对本部门ISO流程有基本了解，贯彻执行力度较差，相关记录遗漏较严重； E（-5分）：对本部门ISO流程不了解，且未贯彻执行，无相关记录。 5、员工培训计划的监督实施 A（+6~8分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出具有建设性的培训方案，制订出适宜的培训计划，并且能组织、管理好每一项培训工作； B（+4~6分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出具有建设性的培训方案，制订出适宜的培训计划，但在组织与实施过程中，有1~2项培训工作效果不佳； C（+2~4分）：能依据公司目标及员工培训需求，提出可行的培训方案，但制订出的培训计划针对性与适用性不强，且在组织与实施过程中，有3项培训效果不佳； D（+0~2分）：能了解公司目标及员工培训需求，但提出的培训方案不可行，制订的培训计划针对性与适用性也不强，且在组织与实施过程中，有4项培训效果不佳； E（+0~10分）：不了解公司目标及员工培训需求，提出不出可行的培训方案，制订的培训计划不严密不适用，且在组织与实施过程中，有5项以上培训效果不佳； 2

人力资源中心薪酬绩效考核一览表

XX电器有限公司 人力资源中心薪酬绩效考核一览表 1、岗位：人力资源总监助理兼人事部经理 姓名职位代码所属部门人力资源中心 职级薪酬层级总监助理3 直属上级人力资源总监 薪资（月）8333=6667（月度固定）+438（季度考核）+1228（年度考核）薪资（年）100000 工作内容: 1、协助人力资源总监参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； 2、拟定、执行、监督公司人力资源管理制度；每月对E—HR系统中的人员导出，对人员情况进行分析；并对OA系统中的人员审批流程进行核实和审批； 3、负责每年的劳动年审和社保年审，维护与当地人保部门之间的关系，负责全公司社会保险的缴纳，并指导分公司及新开门店顺利开展参保事宜； 4、负责员工关系的处理，及时妥善处理各类的劳动争议，并指导分公司处理劳动争议，负责与关键员工进行积极沟通； 5、制定全公司招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等；协助人力资源总监做好关键岗位人员的招聘工作；每月对招聘工作进行书面总结由报人力资源总监； 6、根据公司对绩效管理的要求，制定员工评价标准体系，组织实施绩效管理； 7、协助人力资源总监做好薪酬福利政策和晋升政策审核工作； 8、配合人力资源总监做好公司人员的日常管理工作，对各职能中心的组织架构、人员编制和人员岗位说明书进行调整和汇总； 9、协助人力资源总监做好本中心各职能部门的工作； 10、完成公司领导交办的其他工作。

考核指标： 指标大类 考核指标 考核指标(KPI为变量X) 指标含义指标评价规则（KPI指标值为Y) 权重工作态度（10%）积极性、协作性、责任性、纪律性 从员工的积极性、协作性、责任性、纪 律性四个维度进行评分 10% 业务指标（15%) 销售达成率实际销售额/预算销售额*100% x<80%，y＝0； 80%<＝x<120%，y＝x； x>＝120%，y＝； 10% 净利润达成率实际净利润/预算净利润*100% x<80%，y＝0； 80%<＝x<120%，y＝x； x>＝120%，y＝； 5% 管理指标（75%） 中心费用控制率 实际已发生中心费用／中心预算可用 费用×100% x≤95%，y=； 95%＜x≤100%，y=1； x＞100%，y=0； 10% 人力成本费用控制率 实际已发生人力成本费用／预算可用 人力成本费用×100% x≤100%，y=1； x＞100%，y=0； 10% 招聘计划完成率实际招聘人数/计划招聘人数*100% x<80%，y＝0； 80%<＝x<=100%，y＝x； 30% 员工离职率离职人数／累计在册人数×100% x＞20%,y=0； 20%≥x＞10%,y=； 10%≥x＞0,y=1； x=0,y=； 25% 扣分项人力资源规划方案提交及 时率 人力资源规划方案提交的质量及时效延迟上交或方案不合格，扣2分/次-2 人事报表及时性和准确性人事报表提交的质量及时效延迟上交或报表不合格，扣2分/次-2

公司人力资源绩效考核方案

第一章总则 第一条为进一步健全公司业绩考核体系,完善公司激励和约束机制,更好地落实经营管理责任，全面完成公司董事会下达的2013年经营管理目标，结合公司经营管理的实际，特制订本方案。 第二条坚持以公司薪酬体系为指导，以绩效考核为手段，突出项目部利润中心职能，强化部门管理职能，树立理顺机制谋发展、强化管理增效益的经营理念，本着责任与利益统一、考核与奖惩统一、分级管理与总体策划统一的原则，以指标考核为主，严考核、硬兑现，努力做到奖得有理、有据，罚得心服、口服。 第三条本方案规定了公司各单位和个人业绩考核的原则和操作方法，明确了绩效考核的内容和标准，规范了各级考核程序和兑现办法。 第四条本方案适用公司各部门、项目部及所属单位和个人的考核。 第二章考核指标体系 第五条结合公司经营管理实际情况，公司绩效考核体系划分为三个层级，即：第一层级为公司考核所属部门和项目部；第二层级为项目部考核所属单位；第三层级为部门和站队考核所属岗位员工。 第六条坚持总体策划，分级管理的原则，以部门管理、项目操作为基点建立安全环保、质量责任、经营效益和综合管理四位一体的责任考核体系。 1.安全环保指标，它体现了各单位HSE管理的总体情况，包括生产和交通安全、环境保护和职业健康等考核指标。 2.质量责任指标，它体现了各单位的质量总体情况，包括工程质量、管理质量、工作质量和服务质量等考核指标。 3.经营效益指标，它体现了各单位的整体经营成果，包括产值、利润额、操作费用和管理费用指标。 4.综合管理指标，它体现了各单位经营运作过程的管理成果，主要包括各期间的重点工作、各系统的基础工作等各项综合管理指标。 第七条根据董事会对公司经营责任考核的总体要求，根据各部门和项目部的业务特点，本着公平公正，科学合理的原则确定具体考核指标。

人力资源部绩效考核指标

人力资源部门绩效考核指标人力资源部绩效指标.................................... 人力资源总监.......................................... 考核指标设计...................................... 关键指标设计...................................... 量化指标设计...................................... 定性指标设计...................................... 人力资源部经理........................................ 考核指标设计...................................... 关键指标设计...................................... 量化指标设计...................................... 定向指标设计...................................... 招聘主管.............................................. 考核指标设计...................................... 关键指标设计...................................... 量化指标设计...................................... 定性指标设计...................................... 培训主管.............................................. 考核指标设计...................................... 关键指标设计...................................... 量化指标设计...................................... 定性指标设计......................................

人力资源需求计划

人力资源需求计划 1、编制企业人员配置计划 根据企业得发展规划,结合企业各部门得人力资源需求报告进行摸底调查,明确人力资源需求得真实情况。结合企业现有职务得人员数量、职务可能出现得变动情况、职务得空缺数量等,掌握企业整体得人员配置情况,编制相应得人员配置规划。 2、编制职务计划 随着企业得发展,除原有得职务外,还会不断有新得职务诞生,因此,在编制人力资源规划时,不能忽视职务计划。 3、合理预测各部门人员需求 4、确定人员供给计划 人员供给主要有两种方式,一就是企业内部提升,二就是从外部招聘。 5、编制培训计划 6、制定人力资源管理政策调整计划 7、编制人力资源费用预算 8、上下沟通,取得认同 人力资源规划编制完毕后,应先积极地与各部门经理进行沟通,根据沟通得结果进行修改,最后提交公司决策层审议通过。 人力资源储备计划 人才储备就是指根据公司发展计划,通过有预见性人才招聘、培训与工作岗位培养锻炼,使人才数量与结构能够满足组织扩张得要求。人才储备就是为公司得长远发展计划服务得,它服从与服务于公司得长远发展,包括前瞻性得人才招聘与内部培养两个方面。

人才储备以企业计划目标为指导。 人才储备得数量、专业结构与类型需要根据公司经营发展得计划与实际发展速度确定,也要考虑公司赢利与人工成本情况、竞争对手得人才政策、劳动力市场供应情况等。在具体操作时,还要兼顾阶段特点。 人员招聘 一、人力需求诊断 人员招聘得原因一般包括:新公司成立、现有职位因种种原因空缺、公司业务不断扩大、调整下不合理得职工队伍等,由此而提出人员增补需求。这一阶段得主要工作就是准确地把握有关组织对各类人员得需求信息,确定人员招聘得种类与数量。具体步骤为: 1、由企业统一制定人力资源规划,或由各部门根据长期或短期得实际工作需要提出人员需求。 2、由人员需求部门填写“人员需求表”。公司可因具体情况不同制定不同得人员需求表,但应依据职务说明书制定。人员需求表可包括如下内容: 1)所需人员得部门、职位; 2)工作内容、责任、权限; 3)所需人数以及何种录用方式; 4)人员基本情况(年龄、性别等); 5)要求得学历、经验; 6)希望得技能、专长; 7)其它需要说明得内容。 3、人力资源部审核,对人员需求及资料进行确认,综合平衡,并对有关费用进行估算,提出就是否受理得具体建议,报送主管经理审批。