企业危机管理的控制文件
一、前言
近几年台湾应用材料公司随着营业规模、职员人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及治理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特不是，职员人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的治理制度(Proactive Management System)。
本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机治理(Crisis Management)的完整机制，分不为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时刻先后次序，分不讲明此三者在危机治理体制中的关系。
第一时期
本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时刻抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，幸免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并操纵灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。第二时期
在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机治理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。
在建立危机治理制度后，ERT仍然定位为幸免灾情扩大之第一时刻处理人员。假如ERT能有效操纵意外事故的后续进展，则
由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机治理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效操纵之后，即由危机处理小组接管后续情境的进展与灾后复原任务。
图1 本公司危机治理体系对意外事件之响应与处理
第三时期
在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。
营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性治理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥的应变方案，让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件，可不能冲击公司持续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，不必激活营运持续方案。
二、紧急应变小组之成立与功能
2.1 紧急应变小组之成立
本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月往常，公司系使用园区标准厂房或在园区外
租用厂房，并未拥有自我的厂务设施及应用实验室，故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式职员完成训练者87人；外包商亦有35人。
在训练与强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程(Advanced First Aid)并取得合格证照(License)，日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练，小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。
2.2 紧急应变小组之运作体系
紧急应变小组自1996年成立运作后，差不多结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位，如消防队、医院、警
察局及环保局，建立起互动机能，不但具有意外事故的应变能力，更能符合法规需求，进一步幸免公司营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，如图2。
图2 本公司紧急应变小组之运作体系图
上述完成ERT训练之职员及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态，幸免灾难进一步扩大均有显著之贡献。
2.3 紧急应变小组之事故处理流程
在前述紧急应变小组之使命与训练下，ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中选择出不同组员担任指挥
官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员，且有能力操纵事故(灾情)，幸免事故(灾情)持续扩大者。另外，紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程，以求小组成员在处理事故时，能有一共通之指导原则，以减少在紧急事故处理期间，花费不必要之考虑时刻，将最宝贵的第一时刻用在救援活动(Rescue Activities)上。
三、危机治理制度的建立与危机处理小组
所谓「危机治理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan)，透过系统化之治理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序，以达到爱护职员、维护公司资产及重视社会大众权益，幸免公司营运发生中断而造成的各种损失。
图3 企业进行危机治理的模式
通常在学理上探讨企业危机治理，大致将危机治理的进行模式分成：(1)鉴不时期(Identification Stage)；(2)预防规划时期(Preparation & Planning Stage)；(3)响应操纵时期(Response & Control Stage)；(4)恢复时期(Recovery Stage)；
(5)猎取经验时期(Learning Stage)。如图3。
台湾应用材料从1996年6月起到现在，差不多经历过「危机治理的五时期」进展时期。以下3.1节到3.5节即在讲明本公司危机治理的五时期进行历程。
3.1危机鉴不时期
鉴不危机的消极效益系在于早期发觉(Discovery)危机的警讯；积极效益是采取预防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。在此鉴不时期，本公司对危机的定义是：「凡公司运作时，发生不正常之现象或问题，对台湾应用材料营运及形象造成损害，甚或危及相关人员生命、财产安全者，谓之危机。」综合危机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类，即：(1) 突发型；(2) 潜在型；(3) 持续型，如图4。
图4 本公司危机治理之处理类型
3.2危机预防规划时期
一般讲来，事前没有对危机做好预备，让危机发生之第一时刻就被有效地操纵与化解，是使危机恶化的要紧缘故。既然危机属于特不态事件，企业组织在面对这种特不态的情境，就不能只依靠现有的常规与制度，必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员，要有一共通的处理原则，幸免因一项危机事件处置不当，而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。
图5 本公司危机处理原则
公司在现在期承接前一(危机鉴不)时期的结果，将需要面对处理的危机事件，例如重大意外灾难、职员重大伤亡、天然灾难、
×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机，分项个不展开成步骤式的12个处理流程图，以达到事前规划处理程序的积极效果。
3.3危机响应操纵时期
危机处理小组及各级职员，均必须依循危机治理体制进行响应与操纵。必要时，危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县／市警察局、附近医院、园区治理局等)联络，请求协助处理本公司之危机事件。
在危机的响应操纵时期，有一项不可或缺的工作，确实是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息，向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的讲明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括：职员、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者爱护组织)等。
3.4危机恢复时期
危机发生后的恢复时期，通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计画，也许现在服务水准稍低，但客户仍然能够同意的状况；「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。
3.5 猎取经验时期
在危机处理完成后，检讨该次危机治理的优缺点，从中获得经验，能够幸免危机再度出现时，发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机治理有正确观念的企业，会在危机处理过程即详实记录各种信息，在危机处理过后，重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异，以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境地。
四、以营运持续方案处理重大危机事件
营运持续方案要紧应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。