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人力资源二级考试实操大题汇总

第一章人力资源规划

一、新型组织结构有哪6种模式？各自有什么特点？1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业

特点：较大自主权、独立核算、自负盈亏，总公司通过利润指标对事业部进行控制

2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合

特点：非长期型或项目型组织机构、横纵交叉符合组织机构

优点：横纵结合、灵活随组随充分利用人力资源、互相学习技能、执行更容易、有效分权、激励水平高

缺点：双从领导无所适从、责任性不强、可能混乱影响决策

3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司典型的：矩阵制和事业部制相结合

组织分成：产品事业部即利润中心、职能划分即参谋机构、地区划分即地区利润中心

优点：全局考虑集思广益、最大满足客户需要、既分权又保障职能目标、人力资源灵活共享、能适应不确定变化环境、适应跨国垮地区的公司

缺点：三重职权关系无所适从、人际关系需加强训练、横向协调困难、频繁协调关系增加管理成本影响效率4．模拟分权组织结构：适用于：化工企业、大型钢铁企业、铝业企业、等大型生产连续性的企业。

缺点：价格体系不顺、生产计划任务难以确定、考核困难、信息交流差、横向协调难度大

5.流程型组织：特点：快速反应、管理者职权很大、横向关系加强

优点：顾客为导向、顾客为中心、组织结构扁平、流程团队

缺点：核心流程确定难、配套性变革、加强大量培训6.网络型组织

分类：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络

缺点：企业易失控制权、企业相互协调困难、对手容易急速增加、技术产权易被侵占、信用问题严重

二、组织部门设计的内容

1、纵向结构的设计内容

（1）管理幅度：经验统计法、变量测评法。

（2）管理层次的设计：

1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；

2）有效的管理幅度与管理层次成反比；

3）具体的管理层次；

4）个别管理层次做出调整。

2、横向结构设计内容

（1）从企业总体结构分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法

（2）按照不同对象和标志分为：

2）按人数划分法

3）按产品划分法

4）按地区划分法

5）按职能划分法

6）按顾客划分法

三、企业组织结构变革的征兆，实施改革的程序，如何减少变革阻力,有哪些变革方式（2014.5）

1、企业组织结构变革的征兆：

1）企业经营业绩下降。如：市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多等。

2）组织结构本身病症的显露。如：决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、“扯皮”增多等。

3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2、实施改革的程序

1）提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择

2)确定实施计划：明确方法步骤、具体措施、工作重点

3、减少变革阻力的方法

1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；

2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

4、变革方式

1）改良式变革

2）爆破式变革

3）计划式变革

四、狭义和广义的人力资源规划包含的内容

1、狭义的人力资源规划内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

2、广义的人力资源规划内容：

1）人员培训开发计划

2）员工薪酬激励计划

3）员工职业生涯规划

4）其他人力资源计划

五、企业人力资源规划的基本程序

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；

2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

5、人员规划的评价和修正。

六、影响人力资源需求预测的一般因素(2013)

1、顾客的需求变化（市场需求）

2、生产需求（或企业总产值）

3、劳动力成本趋势（工资状况）

4、劳动生产率的变化趋势

5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动情况

7、员工的出勤率

8、政府的方针政策的影响

9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化

11、社会安全福利保障

七、SWOT和竞争五要素各自代表什么内容(2012.11)

1、SWOT：S—优势，企业自身的实力，W—劣势，企业竞争对手的比较，O—机会，企业外部环境的变化对企业的好的影响，T—威胁，企业外部环境变化对企业不好的影响。

2、竞争五要素：

1）对新加入竞争者的分析

2）对竞争策略的分析

3）对自己产品替代品的分析

4）对顾客群的分析

5）对供应商的分析

八、影响企业外部劳动力供给的因素

1、地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引程度。

2、人口政策及人口现状。主要因素包括：人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率

3、劳动力市场发育程度。

4、社会就业意识和择业心理偏好。

5、严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。

九、企业人员供给预测的步骤

1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。域因素和全国因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

十、企业人力资源供大于求与供不应求的解决方法

1、供不应求：

1）将符合条件，又处于相对富于状态的人调入空缺职位。

2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3）根据《劳动法》相关法规，制订延长工时应急措施。4）提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5）制订聘用非全日制临时用工计划。如：返聘已退休者、聘用小时工。

6）制订聘用全日制临时用工计划。

7）通过科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

2、供大于求(人力资源过剩2012.5)

1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2）合并和关闭某些臃肿的机构。

3）鼓励提前退休或内退。

4）提高员工整体素质。如：制度全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强员工竞争力，鼓励员工自谋职业。

6）减少员工工作时间，随之降低工资水平。西方常用7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务。

十一、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（2011.5）

1、组织结构内部不协调的主要表现：

1）各部门间经常出现冲突。

2）存在过多的委员会

3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4）组织协调全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

2、整合对策

1）不严重时，在原有结构分解的基础上整合，或是作局部调整，重点放在协调措施的改进上。

2）非常严重时，先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

十二、简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（2016.5）

1、岗位宽度扩大法，具体形式为：

1）延长加工周期

2）增加岗位的工作内容

3）包干负责

2、岗位深度扩大法，具体形式为：

1）岗位工作纵向调整

2）充实岗位工作内容

3）岗位工作连续设计

4）岗位工作轮换设计

5）岗位工作矩阵设计

第二章招聘与配置

一、员工素质测评的基本原理，素质测评五原则？

1、员工素质测评的基本原理：

1）个体差异原理；

2）工作差异原理；

3）人岗匹配原理

2、员工素质测评五原则：

1）客观测评与主观测评相结合

2）定性测评与定量测评相结合

3）静态测评与动态测评相结合

4）素质测评与绩效测评相结合

5）分项测评与综合测评相结合

二、员工素质测评标准体系的构成（横向和纵向）

1、横向结构，指将需要测评的员工素质的要求进行分解，并列出相应的项目，包括：结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素。

2、纵向结构，指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。包括：测评内容、测评目标、测评指标、测评指标设计的原则（与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则）。

三、测评标准体系的构建步骤（7大点）及实施（4大点及小点）

1、测评标准体系的构建步骤：

1）明确测评的客体与目的

2）确定测评的项目或参考因素：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法

3）确定素质测评标准体系的结构

4）筛选与表述测评指标

5）确定测评指标权重：德尔非法、主观经验法、层次分析法

6）规定测评指标的计量方法2、员工素质测评的实施

1）准备阶段，包括：收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定

2）实施阶段，包括：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序

3）测评结果调整，包括：引起测评结果误差的原因、测评结果处理的常用分析方法、测评数据处理

4）综合分析测评结果，包括：测评结果的描述、员工分类、测评结果分析方法

四、笔试的优缺点与笔试的实施步骤

1、笔试的优缺点

优点：1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少、效率高。

2）笔试试题设计可以经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强。

3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一。

4）应聘者的心理压力相对较小，较容易发挥正常水平。5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试。

6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。

缺点：1）无法考查应聘都的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等。

2）可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进行入下一阶段的测试。

3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；

4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。

2、笔试的实施步骤

1）成立教务小组

2）制订笔试计划

3）设计笔试试题

4）监控笔试过程

5）笔试阅卷评分

6）笔试结果运用

五、面试常见的问题，实施技巧

1、面试常见的问题

1）面试目的不明确

2）面试标准不具体

3）面试缺乏系统性

4）面试问题设计不合理

5）面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、

2、面试的实施技巧

1）充分准备；2）灵活提问；3）多听少说；4）善于提取要点；5）进行阶段性总结；6）排除各种干扰；7）不要带有个人偏见；8）在倾听的注意思考；9）注意肢体语言沟通

六、面试发展趋势与具体实施步骤（记大点和次小点）

1、面试发展的趋势

1）面试形式多样化。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。2）结构化面试成为面试的主流。

3）提问的弹性化。

4）面试测评的内容不断扩展。

5）面试考官的专业化。

6）面试的理论和方法不断发展。

2、面试的实施步骤

1）面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官

2）面试的实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段

3）面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档

4）面试的评价阶段：回顾面试过程，总结经验

七、员工招聘应注意的问题

1、简历并不能代表本人

2、工作经历学历更重要

3、不要忽视求职者的人性特征

4、让应聘者更多地了解组织

5、给应聘者更多的表现机会

6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7、关注特殊员工

8、慎重做决定

9、面试考官要注意自身的形象

八、行为描述面试的概念、实质、四要素

1、行为描述面试的概念：是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。

2、行为描述面试的实质：

1）用过去的行为预测未来的行为；

2）识别关键性的工作要求；

3）探测行为样本；

3、行为描述面试的四要素：

1）情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务

2）目标，即应聘者在这情境中的特定工作情境或任务3）行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动

4）结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，九、群体决策法的特点

1、决策人员的来源广泛，有企业的高层管理者、人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工，从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。

2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。

3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。

十、无领导小组讨论的概念与优缺点、设计流程是什么

1、无领导小组讨论的概念：是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一级被评人（6~9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个特征。

2、优缺点

优点：1）具有生动的人际互动效应

2）能在被评价者之间产生互动

3）讨论过程真实，易于客观评价

4）被评价人难以掩饰自己的特点

5）测评效率高

缺点：1）题目的质量影响测评的质量

2）对评价者和测评标准的要求较高

3）应聘者表现易受其他成员影响

4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性

3、设计流程

1）选择题目类型

2）编写试题初稿：注意团队合作、广泛收集资料

3）进行试题复查

4）聘请专业审查，内容为：

a.题目是否与实际工作联系，能否考察出被测评者的能力；

b.如果是资源争夺型问题或两难式问题，安全是否能均衡；

c.题目是否需要继续修改、完善。

5）组织进行试测，内容为：

a.题目的难易度；

b.题目的平衡性

6）反馈、修改和完善，依据：

a.参与者的意见；

b.测评者的意见；

c.统计分析的结果

第三章培训与开发

一、员工培训规划的内容

1、培训的目的

2、培训的目标

3、培训对象和内容

4、培训的范围

5、培训的规模

6、培训的时间

7、培训的地点

8、培训的费用：直接培训成本、间接培训成本

9、培训的方法

10、培训教师

11、规划的实施

二、培训规划的设计的程序和步骤

1、企业员工培训需求分析

1）企业战略分析

2）组织分析

3）任务分析

4）人员分析

5）员工职业生涯分析

2、明确企业员工培训的目标

1）目标层次分析

2）目标的可行性检查

3）订立培训目标的步骤：明确培训目标、分清培训需求主次、检查培训目标的可行性、设计目标层次。

3、员工培训规划设计的基本程序

1）明确培训规划的目的

2）获取培训规划的信息

3）培训规划的研讨与修正

4）把握培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略

5）撰写培训规划方案

三、年度培训的五大模块与基本内容

1、五大模块：1）封面模块、2）目录模块、3）计划概要模块、4）主体计划模块、5）附录模块

2、基本内容：1）培训目标、2）培训时间与地点、3）培训内容与课程、4）培训负责人与培训师、5）培训对象、6）培训教材及相关工具、7）培训形式与培训方法、8）培训预算。

四、年度培训计划的基本程序和设计的主要步骤

1、基本程序：

1）前期准备

2）培训调查与分析研究

3）年度培训计划的制订（采用自下而上方法）2、主要步骤：

1）培训需求的诊断分析

2）确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象

3）确定培训目标：目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立、设计目标层次

4）根据岗位特征确定培训项目和内容

5）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发

6）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、初步确定培训项目、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目及审批培训预算方案。

7）预设培训评估项目和工具

8）年度培训计划的确定方式：会议组织者、会议参与者、会议决策方式

五、人力资源部门的培训管理职责

1、培训的组织管理

2、培训的需求管理：培训需求分析、培训需求确认

3、培训的行政管理

4、培训的资源管理：培训师、培训教材的选用和编写

六、企业如何有效实施培训计划管理

1、培训计划管理与控制（3点）

1）明确实施培训计划的基本思路

2）确立培训计划的监督检查指标

3、计划实施全过程的评估与管控

2、配套措施（7点）

1）企业全员培训文化的培育

2）企业全员培训环境的营造

3）企业培训师资队伍的建设

4）企业培训课程开发与管理

5）企业员工培训成果的跟进

6）全员员工培训档案的管理

7）员工培训激励机制的确立

七、企业培训课程的构成要素

1、课程目标；

2、课程内容；

3、课程教材；

4、教学模式；

5、教学策略；

6、课程评价；

7、教学组织；

8、课程时间；

9、课程空间；10、培训教师、11、学员。

八、内外部老师的各自优缺点，培训老师的选拔标准。

1、外部培训师的优缺点

优点：

1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。

3）对学员具有较大的吸引力。

5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。

缺点：

1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

2）外部老师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。

3）学校教师要可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

4）外部聘请教师成本较高。

2、内部开发培训师的优缺点

优点：

1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。

2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。

3）培训相对易于控制。

4）内部开发教师资源成本低。

缺点：

1）内部人员不易在学员中树于威望，可能影响学员在培训中参与态度。

2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

3、培训教师的选拔标准：

1）具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2）对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

3）具有培训授课经验和技巧。

4）能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

5）具有良好的交流与沟通能力。

6）具有引导学员自我学习的能力。

7）善于在课堂上发现问题并解决问题。

8）积累与培训内容相关的案例与资料。

9）掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

10）拥有培训热情和教学愿望。

九、不同管理人员管理能力的培训重点。

1、高层管理人员：应侧重分析与决策能力、计划与组织实施能力、思维方式和价值观。

2、中层管理人员：应加强在自觉服从企业目标与战略的前提下的计划、组织与实施能力、分析与决策能力、专业技术能力和转变观念的培训。

3、基层管理人员：应重点进行专业技术能力、计划与组织实施能力、专业基础知识和管理专业知识培训。

十、管理技能培训开发的方法（3个主要+一般+其它）

1、在职管理人员培训的主要方法：

1）职务轮换；2）设立副职；3）临时提升；

2、管理技能培训开发的一般方法：

1）替补训练；2）敏感性训练；3）案例评点法；4）事件过程法；5）理论培训；6）专家演讲学习班；7）大3、管理技能培训开发的新方法：

1）文件事务处理主教练法；2）角色扮演法；

3）管理游戏法；4）无领导小组讨论法。

十一、继任者胜任力的6个维度

1、认同企业文化和发展战略。

2、具备组织领导才能和成就动机。

3、擅长人际协调和化解冲突。

4、拥有核心知识技能和优秀业绩。

5、持续的自我开发能力。

6、保持高忠诚度和归属感。

十二、培训评估的定性与定量方法

1、定性评估法：

1）目标评估法；2）关键人物评估法；3）比较评估法（事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估方法）；4）动态评估法；

5）访谈法；6）座谈法。

2、定量评估法：

1）问卷调查评估法；2）收益评估法；

3）6sigma评估法。

3、综合评估法：

1）硬指标与软指标结合评估法；2）集体讨论做法；

3）绩效评估法；4）内省法；5）笔试法；

6）操作性测验；7）行为观察法

十三、接班人计划实施流程

1、评估关键岗位确定继任需求

1）明确企业战略和核心能力

2）通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才

3）绘制核心人才继任需求表

2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型

1）确定企业核心能力和企业战略目标。

2）确定素质类别相应的定义和典型的行为表现。

3、选拔继任计划候选人

1）确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤。

2）以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选人。

4、培养核心人才继任者

1）以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案。

2）培训的实施与控制。

5、接班人培训计划实施与反馈

第四章绩效管理

一、绩效考评体系的内容（范围2类，性质3类）

1、适用不同对象范围的考评体系

1）组织绩效考评指标体系

2）个人绩效考评指标体系

2、不同性质的绩效考评指标体系

1）品质特征型的绩效考评指标体系

2）行为过程型的绩效考评指标体系

3）工作结果型的绩效考评指标体系

二、绩效考评指标体系设计的常见方法

1、要素图示法

2、问卷调查法

3、个案研究法

4、面谈法：个别面谈法、座谈讨论法

5、经验总结法

6、头脑风暴法

三、绩效指标体系的设计步骤

1、工作分析

2、理论验证

3、进行指标调查，确定指标体系

4、进行必要的修改和调整

四、关键指标的概念、3个意义、4个区别

1、概念：

关键绩效指标简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。

2、意义：

1）激励、约束和牵引

2）将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。

3）转变传统的以控制为中心的管理理念，对员工行为激励，激发员工斗志等

3、KPI体系与一般绩效考评体系的区别：

1）从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心

2）从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。

3）从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。

4）从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序五、提取关键指标的3种方法（目标、关键、标杆），提取关键指标的程序

1、提取关键指标的方法：

1）目标分解法：

A、确定战略的总目标和分目标；

B、进行业务价值树的决策分析；

C、各项业务关键驱动因素分析；

2）关键分析法：寻找企业成功关键点

3）标杆基准法：

A、本行业领先最佳企业

B、居于国内领先地位的最佳企业

C、居于世界领先地位的顶尖行业

2、提取关键指标的程序：

1）利用客户关系图分析工作产出

2）提取和设定绩效考评的指标

3）根据提取的关键指标设定考评标准：先进的、平均的、基本的标准水平

4）审核关键绩效指标和标准：

A、工作产出是否为最终产品；

B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；

C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；

D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；

E、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5）修改和完善关键绩效指标和标准

六、绩效监控的3个关键点

1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；

2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性；

3、绩效考评信息的有效性

七、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：

1）员工需要征求意见的时

2）当员工希望你解决某个问题

3）当你发现可以改进绩效的机会

4）新技能的辅导与应用

2、辅导方式：

1）指示型辅导：针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工。

2）方向型辅导：员工基本撑握任务的知识技能，但对特殊情况无法处理；或是员工撑握了具体的操作方法，但需要主管人员进行方向性的引导。

3）鼓励型辅导：对于具有完善的知识技能的专业人员，给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自已的创造力。

八、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式获取员工更多信息，以便帮助员工解决问题。

2、沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息（表扬时就指出员工哪一点上做得好，反映了员工哪方面的品质，其所带来的影响如何）。

3、想法应明了，要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好的配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法。

4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具有前瞻性，更符合绩效管理的原则。

5、注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技能，多听才能获取更多的信息。

6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。

7、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好的调整自己，更好地完成绩效目标。

九、绩效考评容易出现哪些偏差？如何避免？

1、绩效考评容易出现的偏差：

1）分布误差：A、宽厚误差；B、苛严误差；

C、集中趋势和中间倾向

2）晕轮误差

3）个人偏见

4）优先和近期效应

5）自我中心效应：A、对比偏差；B、相似偏差

6）后继效应

7）评价标准对考评结果的影响

2、避免考评者误差的方法

1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；

2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质与结构特征，一切从实际出发，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、可以采用360度的考评方式，全方位的进行考评，使绩效考评作出更准确可靠的判断。

5、通过系统性培训提升考评者素质和绩效管理水平。

6、加强绩效考评过程中各个环节的管理，提高考评者与被考评者的认同度；提高考评者的认知理解度；提高指标和标准的精确度；提高企业全员地事前、事中和事后的关注度。十、360绩效考评的优缺点和实施程序

1、360绩效考评的优缺点：

优点：

1）具有全方位、多角度的特点。

2）不仅仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3）从总体提高组织绩效，同时使考评者全面提高自己的绩效水平。

4）采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证考评结果的有效性。

5）充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性。

6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

7）促进员工个人发展。

缺点：

1）侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。

2）信息来源渠道广，但结果不统一。

3）收集到的信息很多，增加了收集和处理数据的成本。4）在考评过程中，如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

2、实施程序：

1）考评项目设计

A、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。

B、编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2）培训考评者

A、组建360度考评者队伍。

B、对选拔出的考评者进行培训。

3）实施360度考评

A、实施考评。

B、统计考评者信息并报告结果。

C、对被考评人员进行培训，提高认同度。

D、根据反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。4）反馈面谈

A、确定进行面谈的成员和对象。

B、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员不断提高自己的工作绩效。

5）效果评价

A、确认执行过程的安全性；

B、评价应用效果；

C、总结考评过程中的经验和不足，完善考评系统。

第五章薪酬管理

一、薪酬管理的内容？日常薪酬管理内容？

1、企业员工工资总额管理

2、员工薪酬水平的控制

3、企业薪酬制度设计与完善

4、日常薪酬管理工作：

1）薪酬调查

2）薪酬激励计划

3）工作满意度调查

4）检查人工成本执行情况

5）薪酬调整

二、企业如何进行薪酬水平的市场定位？

1、分析市场行情，谋划薪酬水平的市场水平

2、分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位

2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位3）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

三、薪酬市场调查的基本程序？

1、确定调查目的

2、确定调查的范围

1）确定调查的企业

2）确定调查的岗位

3）确定需要调查的薪酬信息

4）确定调查的时间段

3、选择调查方式

1）企业之间相互调查

2）委托中介机构进行调查

3）采集社会公开的信息

4）调查问卷

4、薪酬调查数据的统计分析

1）数据排列法

2）频率分析法

3）趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法

4）离散分析：百分位法、四分位法

5）回归分析法

5、撰写薪酬调查报告

四、薪酬市场调查的主要方法？

1、问卷调查法，使用频率最高的调查方法。

2、面谈调查法，专业的咨询或市场调研机构通常采取此方法收集信息。

3、文献收集法，比较简单易行的调查方法。

4、电话调查法，是一种高效快速、操作方法简单的调查方法。五、薪酬满意度调查表设计的内容、影响员工满意度的因素

1、内容

1）员工对薪酬水平的满意度

2）员工对薪酬结构、比例的满意度

3）员工对薪酬差距的满意度

4）员工对薪酬决定因素的满意度

5）员工对薪酬调整的满意度

6）员工对薪酬发放方式的满意度

7）员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度

8）员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度

2、影响因素

1）薪酬管理政策

2）员工对薪酬的期望值

3）薪酬制度的公平性

4）边际效应的规律

5）员工职业生涯的阶段

六、企业岗位分类的基本要求？

岗位分类总的原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和精简。在过程中应注意以下几点要求：

1、系统性原则

2、结构合理

3、分类的依据，是客观存在的“事”

4、反映岗位工作诸因素上的差别

5、静态分类

七、岗位分类的主要步骤，生产性岗位与管理岗位纵向分级的方法

1、岗位分类的主要步骤

1）岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别

2）岗位的纵向分类，即根据第一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。

3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。

4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。2、生产性岗位纵向分级的方法

1）选择岗位评价要素

2）建立岗位要素指标评价标准表

3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级

3、管理岗位纵向分级的方法

1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进

2）对管理岗位进行科学的横向分类

3）评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗位数目（一般为1.4~2.6倍）。

4）对管理岗位岗级进行统一列等，建立管理类、技术类以及事务类等管理岗位之间对应的关系。

八、薪酬制度的类型有哪些？有什么特点？薪酬制度常见的问题？

1、岗位薪酬制

1）特点：A、根据岗位支付薪酬；B、以岗位分析为基础；C、客观性较强；

2）类型：A、一岗一薪制；B、一岗多薪制；C、岗位薪点薪酬制

2、技术薪酬制

1）技能薪酬制的前提：A、明确对员工的技能要求；

B、制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系；

C、将薪酬计划与培训计划相结合；

2）种类：A、技术薪酬；B、能力薪酬；

3、绩效薪酬制

1）特点：A、注重个人绩效差异的评定；B、信息大多由主管人员意见为主，同级和下级评定较少；C、反馈的频率不是很高，且为从上到下单方向反馈。

2）种类：A、计件薪酬制（计件工资制）；B、佣金制（提成制）；

3）常见的问题：A、基础缺乏公平性；B、过于强调个人的绩效；C、当员工认为绩效评价的方式方法不是很公平、精确时，整个绩效薪酬制度有崩溃的危险。4、其它薪酬制度

1）管理人员的薪酬制度

2）经营者年薪制

3）团队薪酬制

九、制定薪酬制度的基本程序？

1、确定薪酬策略：

1）高弹性类；2）高稳定类；3）折中类。

2、岗位评价与分类：

1）岗位分析；2）岗位评价；3）分类分级。

3、薪酬市场调查

4、薪酬水平的确定，方法：

1）将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上

2）根据薪酬曲线确定薪酬水平

5、薪酬结构的确定

1）薪酬构成项目的确定

2）薪酬构成项目的比例确定

1）薪酬等级类型的选择：分层式薪酬等级类型、宽带薪酬等级类型

2）薪酬档次的划分

3）浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计

7、企业薪酬制度的实施与修正

十、宽带薪酬设计的特征与设计流程

1、特征

1）支持扁平型组织结构

2）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3）有利于岗位的轮换

4）能密切配合劳动力市场上的供求变化

5）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

6）有利于推动良好的工作绩效

2、流程

1）理解企业战略

2）整合岗位评价

3）完善薪酬调查

4）构建薪酬结构：确定宽带的数量、确定宽带内的薪酬浮动范围、宽带内横向岗位轮换、做好任职资格及薪酬评级工作。

5）加强控制调整

十一、实施宽带薪酬的注意点

1、密切关注公司的文化、价值观和战略

2、注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

3、鼓励员工的参与，加强沟通

4、要有配套的员工培训和开发计划

十二、企业年金制度的设计程序

1、确定补充养老金的来源

2、确定每个员工和企业的缴费比例

3、确定养老金支付的额度

4、确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、

一次性支付与定期支付相结合。

5、确定实施补充养老保险的时间

6、确定养老金基金管理办法

第六章劳动关系

一、事实劳动关系的形成原因？法律关系规定事实关系成立的条件

1、事实劳动关系形成的原因

1）不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系

2）无效劳动合同而形成事实劳动关系

3）双重劳动关系而形成事实劳动关系

4）以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系

2、法律关系规定事实关系成立的条件

1）用人单位和劳动者符合法律、法规的主体资格

2）用人单位依法制定各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动

3）劳动都提供的劳动是用人单位业务的组成分

二、劳动关系和劳务关系的区别

1、两者产生的原因不同。

2、适用的法律不同。

3、主体资格不同。

4、主体性质及其关系不同。这是劳动关系与劳务关系最基本、最明显的区别。

5、当事人之间权利义务方面有着系统性的区别。

6、劳动条件的提供方式不同。

7、违反合同产生的法律责任不同。

8、纠纷的处理方式不同。

9、履行合同中的伤亡事故处理不同。

10、劳动报酬与劳务报酬的决定方式、支付方式、支付时间方面，权利保护时效方面等都存在差异。

三、工资集体协调的程序

1、工资集体协商代表的确定

2、工资集体协商的实施步骤

1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一向接到协商意向书后，就于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。

2）协商双方在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。

3）协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。

4）协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。3、工资协商的审查

1）工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地（县级以上）劳动保障行政部门审查。

2）劳动保障行政部门在收到工资协议15日内，对审查。

3）工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为工资协议即生效。

4）工资协议生效后，协商双方应于5日内向双方人员公布。

4、明确工资协议期限：一般情况下一年，双方可以期满60日内，向双方重新提出协商意向书。

四、工资集体协商的内容

1、工资协议的期限

2、工资分配制度、工资标准和工资分配形式

3、职工年度平均工资水平及其调整幅度

4、奖金、津贴、补贴等分配办法

5、工资支付办法

6、变更、解除工资协议的程序

7、工资协议的终止条件

8、工资协议的违约责任

9、双方认为应当协商约定的其他事项

五、积极营造劳动安全卫生环境

1、营造劳动安全卫生观念环境

1）树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生主导观念

2）建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。

3）形成安全第一、预防为主、以人为本的职业道德行为准则。

2、营造劳动安全卫生制度环境

1）建立健全的劳动安全卫生管理制度。

2）严格执行各项劳动安全卫生规程。

3）奖惩分明。

3、营造劳动安全卫生技术环境

1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。

2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。

3）劳动组织优化。

六、我国劳动争议的新情况

1、劳动争议案件数量持续大幅上升，争议案件日趋复杂，争议内容日益多样化，调上难度加大

2、劳动仲裁机构和人员非专业化的日益显现

3、劳动仲裁规则法律位阶层级比较低，属于国务辽劳动行政法规，与国家关于仲裁法律制度的立法要求不相适应，权威性不足

4、劳动争议处理制度不够完善

七、调解委员会调解的程序

1、申请和受理

2、调查和调解

3、制作调解协议书或调解意见书

4、调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期未结束的，视为调解不成

八、劳动争议仲裁的程序

1、申请和受理

1）劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书。

2）经审查符合受理条件的案件，填写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表5日内做出决定。

3）决定立案的，应在决定立案的5日内向申诉人发出书面通知，将申诉副本送达被诉人，并要求在10日内提交答辩书和证据。决定不予立案的，应在5日内制作不予受理通知书，说明不予立案的理由，送达申诉人。当事人双方可以自行和解。

4）申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：

A、人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位;

B、有明确的被诉人、具体的要求和理由;

C、属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议;

D、属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。

2、案件仲裁准备

3、开庭审理和裁决

4、仲裁文书的送达

A、仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力;仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的，即发生法律效力。

B、仲裁文书的送达方式为：直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达。

5、仲裁时效：根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为一年，即提出仲裁要求的一方应在劳动争议发生之日起的一年内向劳动争议仲裁机构提出申请，超过一年，仲裁委员会可以不予受理。因不可抗力或其他正当理由超过这一时效，仲裁委员会应当受理

九、工伤认定的条件

1、职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：

1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

3）工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力4）患职业病的；

5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

6）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的；

7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

2、职工有下列情形之一的，视同工伤：

1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡的；

2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；

3）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。

十、劳动争议调解的范围

1、因确认劳动关系发生的争议

2、因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议

3、国除名、辞退和辞职、离职发生的争议

4、因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议

5、因劳动报酬、工作医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议

6、法律、法规规定的其他劳动争议

二级人力资源管理师专业技能真题模拟及答案

二级人力资源管理师专业技能真题及答案

5月二级人力资源管理师专业技能真题及答案一、简答题（本题共3题，第1、2小题各15分，第3题16分，共46分）一.简述员工培训规划设计的程序 (1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点： 1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益。 2)注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调。 3)具有超前性和预见性。 4)具有一定的量化基础。 5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、能够掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其它相关数据资料。 (3)培训规划的研讨与修正。 1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加

论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观实际。 2)加强部门经理问沟通。在制定培训规划时，最常见的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好，往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。 3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况：①培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议，讨论解决的方法，并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。 1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。 2)远景是企业发展的宏伟蓝图。 3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

二级人力资源真题及答案

2014年11月企业人力资源管理师二级真题卷册一：理论知识一、单项选择题【基础知识，26-31,6个】 26.两种劳动参与假说的前提观点是相同的，即（）的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。(基础P7） A.男性成年人 B.老年人 C.女性成年人 D.青年人 27.以下关于社会保险的说法不正确的是（）。(基础P31～32）社会保险不具有强制性A.社会保险当事人不能自行选择保险项目B. 社会保险当事人不能自行选择是否参加保险C. 对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 D. ）（基础P39 28.劳动保障法不包括（）。 A.促进就业法 B.社会保险法 C.工作时间法 D.劳动福利法（基础P87）投入期企业不适宜采取的营销策略是（）。29. A.快速掠取策略缓慢渗透策略 B. 快速渗透策略 C.树立产品形象 D.（基础P125）年代末，（）提出了第一个综合的权变模型。30.20世纪50 赫塞A. 布兰查德B. C.费德勒 D.明茨伯格 31.在正常情况下，组织开发的重点是组织的（）。P176 （基础）协作能力A.创新能力B. 竞争能力C. 发展能力D. ）32.（）不属于静态的组织设计理论的研究内容。P2（管理行为规范A. B.组织的权、责结构 C.组织信息控制 D.部门划分的形式和结构）P8 （模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括（）。33. A.企业内部的价格体系不容易完全理顺 B.企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大（横向协调难度大） C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 34.（）是以成果为中心设计的部门结构模式。（P21） A.直线职能制：以工作和任务为中信的部门组合方式 B.网络型组织：以关系为中心 C.多维立体组织：以关系为中心 D.事业部制 35.在进行组织结构调查时，需要调查的资料不包含（）。（P25~26） A.管理业务流程图 B.组织战略图 C.工作岗位说明书

人力资源管理专业知识与实务考试中级试题及答案

人力资源管理专业知识与实务考试（中级）试题及答案测试题总数：101 1、当每个人的非劳动收入增加时________。 A. B. C. D.无差异曲线向左下方移动 2、如果市场工资率是每小时4元，产品的市场价格是每单位0.8元，则当劳动力的边际产量超过________ A.10 B.5 C.8 D.4 3、如果社会经济衰退来临，则________ A.上大学的人数减少 B. C. D.上大学学生的数量无法确定 4、将未来的货币折算为现在为价值的过程是________ A. B. C. D.贴现 5、所谓功能性收入分配是指国民收入在________之间进行的分配。

A. B. C. D.资本所有者内部 6、下列因素不影响均衡的实际工资水平的是________ A. B. C. D.人口规模 7、往往就某一问题或事宜发表意见时，有时人长时间处于集体沉默状态，而后人们又会一致通过，组织行为学中将这种现象称为________ A. B. C. D.头脑风暴 8、传统的特质理论________ A. B. C. D.在解释领导行为方面十分成功 9、员工对一旦完成任务就可获得报酬的信念称为________。 A. B. C. D. E.态度

10、一般说来，成就需要较高的人倾向于选择________ A. B. C. D.最小 11、杰弗里·桑南菲尔德的标签理论认为组织文化分为________ A.2 B.3 C.4 D.6 12、组织结构设计的参数包括特征因素和________两个类别。 A. B. C. D.整体因素 13、詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯将工作划分为________ A. B. C. D.六 14、人力资源战略是一种重要的________。 A. B. C. D.目标战略

历年人力资源管理师一级实操考试大题及答案

第一章 1战略性人力资源管理（特点(4点、3点） 2 管理学发展的4个阶段及其代表人物、特点 3 人力资源管理发展的3个阶段特点 4 人力资源战略规划（企业总体战略分类、经营战略3类、企业文化4种类型、人力资源策略3类、人力资源战略模式4种）

企业文化4种类型家长型文化+市场型文化官僚型文化+市场型文化创新型文化+市场型文化人力资源战略模式四种落地： 5 企业集团特点、企业集团产权关系、治理结构、管理机制管理体制企业集团内部集权与分权（P49-50） 1. 母子公司型企业集团内部集权与分权 1) 为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中 2) 母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动 3) 母公司依法承担的经营责任主要分为三种情况 ①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任 ②对有控制协议的子公司的盈亏负责人，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但不承担第三方债务 ③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。 4) 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。

2. 集团本部－事业部型企业集团内部集权与分权 1) 集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施主要有： ①资金控制：本部申请、不能外借、事业部不互借 ②计划控制：集团下达事业部年度指标 ③分配控制：利润60%上缴本部，40%自己支配 ④人事控制：事业部领导由本部一级领导兼任 2) 事业部具有较大的自主权。事业部部门负责事业部的一切经营流动，事业部有自己的职能部门。 3. 集权与分权的关系（P80）实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系集权：指职权的集中，将企业所有的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至企业的最高层分权：指职权的分散，将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使各个部门的经营管理者对于本部门的工作都有某种程度的自主权。科学合理的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。管控模式集团管控的三种基本模式按集团总部的集权分权程度不同，可划分为以下三种管控模式： 1. 财务管控型（财务管理型、财务控制型）集团总部主要负责集团的基本经营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。4 2. 战略管控型（战备管理型、战略控制型）集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化，总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。“上有头脑，下也有头脑”模式。 3. 运营管控型（操作管控型、操作控制型）实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。“上是头脑，下是手脚”模式集团管控模式的选择（P67-69）企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。企业集团管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责关系，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施，因此，集团管控模式的选择成为集团化管理所要优先解决的问题。 (一) 集团管控模式的影响因素 1. 从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：政治、经济、法律、政策、技术等 2. 从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主

人力资源师二级真题及答案

2009年5月人力资源师二级考试真题含答案一、单项选择题(26~85题，每题1分，共60分)。 26、( C )是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A、经济规律 B、经济交替 C、经济周期 D、经济变动 27、关于社会保险不正确的说法是( A ) A、社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B、社会保险当事人不能自行选择保险项目 C、社会保险当事人不能自行选择选择是否参加保险 D、对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 28、( C )是以法律共同体的长期实践为前提，以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 A、法官法 B、判例法 C、习惯法 D、成文法 29、( A )是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受优势的市场机会。 A、企业营销机会 B、企业竞争机会 C、企业优势机会 D、企业实践机会 30、满足地位需要的行为不包括( D )。 A、拥有舒适的轿车，合理的穿着 B、具有执行官的特权 C、居住在合适的社区，参加俱乐部 D、影响他人并改变他们的态度和行为 31、对组织而言，绩效管理的功能不包括( B )。P194 A、组织发展的有力措施 B、规员工的手段 C、提高生产效率的途径 D、人事决策的基础 32、两家企业合并属于企业组织机构变革的( D )变革方式 A、改良式 B、渐进式 C、计划式 D、爆破式 33、以下关于新型组织机构模式的说法错误的是( A ) A、康采恩属于模拟分权组织结构模式 B、多维立体组织是矩阵组织的进一步发展 C、子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业 D、企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体 34、以下不属于部门结构设计原则的是( D ) A、以关系为中心 B、以成果为中心 C、以工作和任务为中心 D、以层级为中心 35、以下不属于组织机构分析的容的是( B ) A、各种职能的性质及类别 B、员工与岗位之间是否匹配 C、哪些是决定企业经营的关键性职能 D、外环境变化引起的企业经意战略和目标的改变 36、以下不属于企业人员配置计划的容的是( A ) A、企业每个岗位的人员素质 B、人员的职务变动情况 C、企业每个岗位的人员数量 D、职务空缺的数量及填补办法 37、以下说法不正确的是( D ) A、人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计 B、动态的组织条件下，人力资源预测非常必要 C、静态的组织条件下，人力资源预测并非必要 D、现实生活中的组织既有静态的，也有动态的

人力资源管理师四级简答真题(实操)及答案

1、筒述绩效考评数据处理的步骤。（1 ）表格的设计与发放；考评数据的统计；（4）数据的计算机处理；存； 2、简述基本社会保险缴费的内容。（1 ）基本养老保险缴费；（3）失业保险缴费；费（5）生育保险缴费。（12 分）（2）收集考评数据记录；（3）（5）考评数据的保（6）文档的保管。（10 分）（2）基本医疗保险缴费；（4）工 3、简述依据调节手段的不同, 劳动关系主要有哪几种调整方式? 依据调节手段的不同，劳动关系的调整方式主要有：（1）通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；（2）劳动合同规范的调整；（3）集体合同规范的调整；（5）企业内部劳动规则（规章制度）的调整；（6）劳动争议处理制度的调整；（7）国家劳动监督检查制度等。 l 、某公司于2006年6月11日成立，在职员工人数为80 人，6 月份以后至7 月份没有出现人员变动； 8 月1 日，该公司正式聘用20 人；8月20日，有5 名员工离职。请计算：该公司6、7、8月份的月平均人数各是多少?（12 分）（1）6 月份每天实际人数之和月份月平均人数（人）月份的日历日数（2）由于未出现人员变动，因此7 月份的月平均人数为80 人（3）8 月份每天实际人数之和月份月平均人数（人）月份的日历日数 2、某员工的岗位工资标准是3480元／月（月计薪天数为21．75天），10 月份该员工在国庆节期间休假7天，周末休息时间为6天，平时加班12 小时，因病缺勤l 天。请计算：（1）该企业10 月份的制度工时数。（3 分）（2）该员工10 月份的实际工作工时数。（3 分）（3）如果不考虑扣个人所得税和各项保险, 企业应支付该员工多少工资?（8 分）（1）10月份的制度工时数=（31-7-6 ）X 8= 144 （小时）（2）10月份该员工实际工时数= （31-7-6-1 ）X 8 + 12= 148（小时）（3）小时工资标准=月工资标准/（月计薪天数X 8）= 3480/ （21.75 X 8）= 20元/小时因此，应付该员工的工资= 3480－20X8＋20X12X150％=3480－160＋360=3680 （元） 1 、A 公司是一家大型国有企业，2004 年开始实施竞聘上岗。在实施过程中，一位候选人因是公司副总裁的亲属，在面试前一个月就拿到了全部试题，由于一不小心泄了密，公司尽人皆知。最后，竞聘上岗不了了之，对公司领导也造成了很不好的影响。第二年，由于领导重视，竞聘上岗试行办法准备工作充分，实施程序相当规范。结果，参加竞聘的人不论最后结果如何都表示很满意，因为他们都得到了公平竞争的机会，许多新闻媒体也对此作了报道，并大加赞赏。请问：（1）2004 年A 公司竟聘上岗失败的直接原因是什么?为什么会出现这种现象?

人力资源管理师二级实操复习资料

1、新型组织结构模式及特点分析 1．多维立体组织结构： 1）矩阵制和事业部制相结合 2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋 3）按地区将利润中心、成本中心统一起来 2．模拟分权组织结构： 1）内部模拟独立核算 2）赋予更大的自主权 3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强 2、部门结构不同模式的选择3 1)以工作和任务为中心来设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 2)以成果为中心来设计部门结构包括：事业部制、模拟分权制等模式。 3)以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。 3、企业组织结构变革的程序（一）、组织结构诊断 1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图 2、组织结构分析 3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质 4、组织关系分析（二）、实施结构变革 1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。 2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。 3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：（简答） 1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施： ●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 ●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 ●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 ●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规X部门和员工的行为。（三）、企业组织结构评价 4、人力资源规划的程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 5、人力资源需求预测的内容4 1)企业人力资源需求预测 2)企业人力资源存量与增量预测 3)企业人力资源结构预测 4)企业特种人力资源预测 6、人力资源需求预测的程序一、准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法） 3、岗位分类（企业经营管理人员、企业专门技能人员、企业专业技术人员） 4、资料采集与初步处理二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果去定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结构与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）； 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）； 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）； 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。编制人员需求计划计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量- 报告期期末员工总数+ 计划期内自然减员员工总数计划期内员工总需求量，按各类人员工作的性质，分别采用不同的方法： .企业生产性部门：根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关人员标准来确定人员的需要量； .企业各职能部门的行政、服务人员计划：根据组织机构的设置、职责X围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。补充需求量包括两个方面：1）企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员2）自然减员：退休、退职、离休、辞职等后需要补充的人员。企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 7、人力资源需求预测的定量及定性方法定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法定量预测方法：转换比率法；定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法8、内部供给预测的方法3

人力资源二级试题及答案

2014年5月份人力资源管理师（二级）第一部分职业道德（第1～25题，共25道题）一、职业道德基础理论与知识部分（第1～16题）（一）单项选择题（第1～8题） 1．关于道德的说法中，正确的是（ C ）。 A.纵观历史，人类道德几乎没有发生变化 B．道德与经济发展无关，所谓道德观念总是抽象的 C．道德是处理人与其他事物之间关系的特殊行为规范 D．道德有时威力巨大，有时则毫无功用 2．企业文化的激励功能的根本表现是（ B ）。 A.把追求经济效益作为员工的最大动力 B．通过树立正确人生观、价值观，增强企业的发展动力 C．刺激员工的冒险精神，推动企业发展 D．对员工的欲望，有求必应 3．关于协调与上司之间的关系，职工比较正确的做法是（ C ）。 A.信任上司，无条件执行上司的指令 B．维护上司的权威，绝不越级汇报工作 C．尊重上司的人格。不在背地讲上司的不是 D．把握上司的脾气秉性，以有效干预上司 4．美国IBM公司宣称，“IBM就是服务”。你对这句话的感受是（ C ）。 A. IBM公司对市场经营的理解比较深入客观 B．IBM公司的战略定位缺乏应有的高度和新意 C．IBM公司在经营上走的是“服务高于技术”的道路 D．IBM公司缺乏创新意识和创新能力 5．当企业经营遇到重大困难时，从业人员正确的做法是（ D ）。 A. 离开企业 B．索要工资 C．不给上司添乱 D．想办法解决困难 6．一般情况下，从业人员的着装要求是（ A ）。 A.朴素大方 B．注重品牌 C．突出个性 D．时髦新潮 7．从业人员对顾客有下列说法，其中属于职业“忌语”的是（ C ）。 A．“请谅解” B．“请稍候” C．“等会儿再说” D．“同志” 8．在职业活动中，关于团结互助的正确的认识是团结互助（ D ）。 A．落脚点是相互利用 B．只能够在亲戚、老乡、同学之间进行 C．会导致漠视纪律的风气 D．有助于人际和谐

考试版人力资源二级实操题(整理)整理版

第一章人力资源规划一、企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。二、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查（现状分析）系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析）组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化。 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。影响时间较短的下放较下层或具体部门。 (2)决策对各职能的影响面。涉及某一职能，由最低层次决策，若影响多项职能，则有较高层次决策。 (3)决策者所需具备的能力。复杂的和战略性决策，需放在较高层次。 (4)决策的性质。常规、重复性决策，可交给较低层次决定，例外性、非程序性决策，应由较高层次决定。 4．组织关系分析。与哪些单位、个人有关，何种联系、协作、服务。 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。

人力资源管理案例题

一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：（l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？答案（1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。（2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。（3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习，二．假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。答案:优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力

人力资源师考试流程

一、考试简介企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。按照国家职业标准分为人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源师（国家职业资格一级）二、报名条件人力资源管理员（国家职业资格四级）（1）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书；（2）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作2年以上。（3）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书；? （4）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。助理人力资源管理师（国家职业资格三级）? （1）连续从事本职业工作6年以上。? （2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。（3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。? （4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。? （5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。? （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。（7）具有硕士研究生及以上学历证书。? 人力资源管理师（国家职业资格二级）? （1）连续从事本职业工作13年以上。

2017收集最新人力资源管理师二级《劳动关系》历年真题及标准答案

劳动关系管理（二级）历年考题汇总 2008.5 一、单项选择题 77.按照《劳动合同法》的规定，在劳务派遣中，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者之间依法订立（）。（A）派遣合同（B）劳动合同（C）集体合同（D）劳务派遣协议 78.劳务派遣单位的出现是（）的必然结果。（A）社会化大生产（B）科学技术发展（C）劳动管理专业化分工（D）劳动环境改善 79.工资指导线（）是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。（A）上线（B）基准线（C）下线（D）标准线 80.工资集体协商时，协商双方在协商开始前（）内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。（A）5日（B）7日（C）10日（D）15日 81.以下关于工资指导价位的说法不正确的是（）。（A）每年发布一次（B）坚持实事求是原则（C）仅供企业查询（D）坚持市场取向原则 82.企业所有员工在劳动安全保护工作中应遵循的职业道德行为准则不

包括（）。（A）安全第一（B）预防为主（C）以人为本（D）奖惩分明 83.职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的劳动争议称为（）。（A）个别争议（B）集体争议（C）团体争议（D）权利争议 84.（）属于劳动争议仲裁的原则之一。（A）平等自愿（B）一次载决（C）公平公正（D）二次裁决 85.在劳动争议仲裁的申请和受理中，决定立案的，应在（）内向申诉人发出书面通知。（A）3日（B）5日（C）7日（D）15日单选题：77-80 B C A A 81-85 C D A B C 二、多项选择题 120.《劳动合同法》规定，劳务派遣协议应当约定（）。（A）违反协议的责任（B）派遣期限（C）派遣岗位和人员数量（D）劳动报酬（E）社会保险费的数额以及支付方式 121.以下属于工资集体协商内容的有（）。

年人力资源管理专业知识与实务考试(中级)试题及答案

2002年人力资源管理专业知识与实务考试（中级）试题及答案测试题总数：101 1、当每个人的非劳动收入增加时________。 A.劳动者的效用水平提高了 B.劳动者的效用水平下降了 C.劳动者的预算约束线向左下方移动 D.无差异曲线向左下方移动 2、如果市场工资率是每小时4元，产品的市场价格是每单位0.8元，则当劳动力的边际产量超过________时，企业愿意增雇工人。 A.10 B.5 C.8 D.4 3、如果社会经济衰退来临，则________。 A.上大学的人数减少 B.上大学的人数增加 C.会降低上大学的净现值 D.上大学学生的数量无法确定 4、将未来的货币折算为现在为价值的过程是________的过程。 A.货币贬值 B.投资回报计算 C.利息生成 D.贴现 5、所谓功能性收入分配是指国民收入在________之间进行的分配。 A.共同生产国民收入的各种生产要素 B.资本所有者和土地所有者 C.工资所有者内部 D.资本所有者内部6、下列因素不影响均衡的实际工资水平的是________。 A.货币因素 B.资本因素 C.劳动生产率 D.人口规模 7、往往就某一问题或事宜发表意见时，有时人长时间处于集体沉默状态，而后人们又会一致通过，组织行为学中将这种现象称为________。 A.群体思维 B.极化倾向 C.投入的升级 D.头脑风暴 8、传统的特质理论________。 A.忽视了下属的需要 B.指明了各种特质之间的相对重要性 C.重视情境因素 D.在解释领导行为方面十分成功 9、员工对一旦完成任务就可获得报酬的信念称为________。 A.工具 B.期望 C.效价 D.动机 E.态度

人力资源管理师二级历年真题及解析(2007-2012)

2008年5月第一部份职业道德（第1~25题，共25道题）一、职业道德基础理论与知识部分答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，则该题均不得分。（一）单项选择题（第1~8题） 1.下列关于职业道德的说法中，正确的是（）。（A）社会分工和专业化程度的增强，对职业道德提出了更高要求（B）职业道德的稳定性特征，说明职业道德是稳定而不变化的（C）职业选择属于个人权利的范畴，不属于职业道德的范畴（D）职业道德与法律分属不同领域，二者没有关联性 2.职业道德的规范功能是指（）（A）岗位责任的总体规定效用（B）爱干什么，就干什么（C）规劝作用（D）自律作用 3.美国于1978年确立了一部规范政府官员的（）（A）《荣誉法典》（B）《不当赠品及不当表示防止法》（C）《从政职业法》（D）《谢尔曼法》 4.《公民道德建设实施纲要》所提出的职业道德的“五项要求”是（）（A）爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献（B）爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会（C）遵纪守法，文明礼貌，崇尚科学，艰苦朴素，服务人民（D）热爱集体，以人为本，守土有责，勤劳勇敢，开拓创新 5.关于“勤勉”的说法中，正确的是（）（A）无论内心是否愿意，只要在行为上努力工作就是勤勉（B）在被迫的状态下工作，也可以称之为勤勉（C）按照劳动契约工作，属于勤勉的范畴（D）勤勉是从业人员自主和自愿的选择 6.关于“职业化”的说法中，正确的是（）（A）职业化具有一定合理性，但它会束缚人的发展（B）职业化是反对把劳动作为谋生手段的一种劳动观（C）职业化是提高从业人员个人和企业竞争力的必由之路（D）职业化与全球职场语言和文化相抵触 7.从业人员应该树立的正确理念是（）（A）劳动是一种交易，劳资双方应该遵循等价交换的原则（B）时间就是金钱，员工花了时间，就应该得到金钱回报（C）追踪世界前沿，不断更新观念、知识和技能（D）奉行拿来主义，对外国的东西要全面大胆地汲取 8.著名豫剧表演艺术家常香玉常说“戏比天大”，其意思是（）（A）演戏本身就是目的，为了演戏而演戏（B）观众爱看或者不爱看是次要的，完成演出任务是最重要（C）戏剧的表现内容丰富，能够纵贯历史和空间（D）必须认真对待承诺的演出，这是演员的天职（二）多项选择题（第9~16题） 9.敬业的含义包括（）（A）恪尽职守（B）勤奋努力（C）享受工作（D）精益求精 10.践行诚信规范，尊重事实的要求是（）（A）坚持原则，不为个人利害关系所左右

人力资源管理师二级_实操技能题汇总

二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。组织设计的基本原则是： 1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。 3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）答：企业组织结构变革的征兆有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织变革的程序分为三个大步骤：一是组织结构诊断包括： 1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析；二是实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。三是企业组织结构评价六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点）答：1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人

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