人力资源管理师二级 实操技能题汇总

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二级人力资源管理师考试四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？

答：关系实操复习资料组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组《人力资源规划》第一部分织结构。一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是答：企业组织结构变革的征兆有：组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把

（环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。）（1静态的组织设计理分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

（现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。地位，是组织设计的核心内容。企业组织变革的程序分为三个大步骤：：组织设计的基本原则是一是组织结构诊断 1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归包括： 1、组织结构调查；宿点。2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析；二是实施结构变革2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。调、创造协调的环境。2 、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工主动性和必要组织条件。

参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建 5三是企业组织结构评价立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。

六、原有组织结构不协调二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）时的表现特点有哪些？（重点）

答：1、各部门间经常出现冲突。、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环答：12、存在过多的委员会。

3境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。2 、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

七、企业结构整合的过程是什么？、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 3答：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。44、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。、控制阶段。

八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么？（重 5、根据环境的变化不断调整组织机构。点）三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？

答：保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施： 1、让员工参与、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。1

组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识优点：具有明确性和高度稳定性。

变革的必要性和变革的责任感。：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。缺点2该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握

新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。2 、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度优点

减少变革的阻力。的稳定性和适应性。

组织结构变革中应注意以下问题：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难缺点：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”以实现真正做到以成果为中心。“朝令夕改”的现象。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。

2、以关系为中心来设计部门结构。3 、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。作。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

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人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：

1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点）

竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。答：内容人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包括：人2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个极性。规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其

局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯

3、预测的代价高昂；4 计划等）、知识水平的限制。

十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点）人力资源规划的作用主要有以下五点：答：共1、满足企业总体战略发展的要求；211 项：、促进企业人力资源管理的开展；1、顾客需求的变化； 2、生产需求（企业总产值）； 3、协调人力资源管理的各项计划；

4、提高企业人力资源的利用效率；

3、劳动力成本趋势（工资状况）；、使组织和个人发展目标相一致。5

4、劳动生产率的变化趋

势；

5、追加培训的需求；人力资源规划的制定应遵循以下基本原则：

6、每个工种员工的移动情况；

7、旷工趋向（或出勤率）； 8、政府的方针政策； 1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的9、工作小时的变化； 10、与内外、退休年龄的变化； 11、社会安全福利保障。流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。2十四、人力资源需求预测的具体程序是什么？环境相适应的原则；(重点) 答：一、准备阶段：、保持适度流动性的原则4 3、与战略目标相适应的原则；1、构建人力资源需求预测系统；十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）

2、预测环境与影响因素分析，包括答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测SWOT分析和竞争五要素分析；

3分析、供需综合平衡。、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4 基本程序有：、资料采集与初步处理。

二、预测阶段：、调查了解企业、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

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1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；现有人力资源状况。3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；未来人力资源的供求进行预测。

3、修正并得出统计结果。4

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。、统计未来的人员流失状况。

5、统计未来人力资源需求量；5、人员规划的评价与修正。

6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点）

得出企业整体的人力资源需求预测。目的答：人员规划评价的：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作三、编制人员需求计划：出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期：注意的问题要内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担

1了相应的责任。、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。

22、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。

十五、人力资源需求预测的定性方法和定量方法有哪些？（重点）、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。3答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。含义人员规划的三方面：1、经验预测法：利

用现有情报和资料，根据有关人员的经验，、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的1

对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”生产资料和生产技术条件的要求。。

2 2 、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源预测是人员规划的一

3部分，是人员规划中定量分析最多的部分。、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并

通过多次重复，最后达成一致的方法。十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？

（重点）

一般分为四轮：：答：人力资源需求预测的内容有1、企业人力资源存量与增量预测；、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。 2、企业人力资源需求预测；12、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜）。、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；3

、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。3 、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。4学习资料整理

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4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依（1）永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；

（2）合并和关闭某些臃肿的机构。（3）鼓励提前退休或内退。据。

（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计（5 ）加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。（定量预测方法使用时所应注意的问题： 6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。（转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方7）采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。 1、总之，法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修正。十九、企业应该如何对待提升受阻人员？当公司的业务主管的年均离职率过高时，?(重点) 十六、企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些公司应该如何做？（重点）答：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需答：对于提升受阻人员应该做好以下工作：求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，、内部流动（晋升、降职、平调等）然流失（伤残、退休、死亡等）、跳槽（辞职、鼓励他们继续努力和学习，全面提高个人素质。解聘等）。2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。

3、影响企业外部劳动力供给的因素有：2 、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高他们的薪资等级。3）劳动力市场发育程度；（）地域性因素；（1（2）人口政策及人口现状；当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该5（4）社会就业意识和择业心理偏好；（）户籍制度的严格程度。 :

1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； 3、其主要的供应渠道有：

2、加大对公司业务员培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；）失业人员、流动人员）大中专院校应届毕业生（（12）复员专业军人（3

3）其他组织在职人员。（4 、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。十七、企业人员供给预测的步骤？（重点）答：步骤有：、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 1第二部分《招聘与配置》、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。2

一、员工素质测评的基本原理/、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。原因是什么？（重点）3答：、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

4 （1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异。

（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出

（企业外部人力资源供给预测。 3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之十八、当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？（重点）间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。 :

1答：、当企业人力资源供不应求时，企业可以二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析） 1（）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

答：原则有： 2（）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求（1）客观测评与主观测评相结合；（2）定性测评与定量测评相结合；时，应拟定外部招聘计划。

（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指）根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。（3

导。静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源（4面试、观察评定等。的格局。（4）素质测评与绩效测评相结合；（ 5（）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。5）分项测评与综合测评相结合。

三、员工测评标准体系的构成是什么？ 6（）制定聘用全日制临时用工计划。

答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：6上述条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科

（学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括身体素质和心理素质。工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作、当企业人力资源供大于求时，企业可以： 22

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表现及所处的环境。其中外部环境主要指工作环境和组织背景。内部环境指个人所十、请说明员工招聘时应注意的问题（9条）（重点）

答：(1) 简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；具备的素质。（（3）工作绩效要素：工作的成果表现。比如工作质量、工作量、工作效率、人才培3）不要忽视求职者的个性特征；（4）让应聘者更多地了解组织；

（5）给应聘者更多地表现机会；（6）注意不忠诚和欠缺诚意的面试者；养等。

（7）关注特殊员工；（8 2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横向测评）慎重地做决定；

（9）面试考官要注意自身的形象。注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表十一、行为描述面试的内涵及关键要素有哪些？（重点）、测评指标（即达简练性和可操作性。包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）答： 1、行为描述面试是一种独特的结构化面试，它采用的问题都是基于关键胜任特把测评目标变成可操作化）。三者表达了不同层次。征（胜任力）的行为性问题。面试官希望了解两方面的信息：一是应聘者过去的工四、员工测评标准体系的类型有哪些？

作经历，以预测他未来的发展趋势；二是了解他对特定行为所采取的行为模式。答：1、效度参

照性标准体系：根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。比

2、其基本实质是：如考驾照、飞行员选拔。该标准与工作内容直接相关；（1）用过去的行为预测未来的行为；（2）识别关键性的工作要求；（

3、常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，而与测评2）探测行为样本。

3客体本身无关。主要适用于不能或难以用工作本身的实践来检验的内容。比如选拔、其基本假设是：过去的行为可以预测未来；说和做是截然不同的事情。与应聘者说的不同，他过去的实际行为的实例更重要。公务员、选拔管理人才等。其评价标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。

在面试中要把握4个关键要素（STAR）：五、员工测评方案制定的过程有哪些？（重点）

（1）情景（1（）确定被测评对象范围和测评目的； situation):应聘者经历过的特定工作情景或任务；答：（22（）设计和审查员工素质能力测评的指标与参考标准；）目标（target):应聘者在情景中应该达到的目标；

（3）行动（action ）:应聘者为达到目标所采取的行动；3（）编制或修订员工素质能力测评的参照标准；

（4）结果（4（）选择合理的测评方法。 result):即该行动的结果，包括积极效果和消极效果。十二、面试的特点和发展趋势是什么？（重点）六、员工测评的过程是什么？（注意如何操作，参看书中案例）答：面试的特点有：）组建招聘团队；（答：1（2）员工初步筛选；（1）以谈话和观察为主要工具。（2 （3）设计测评标准：确定多个测评指标。）面试是一个双向沟通的过程。

（3）面试具有明确的目的性。）选择测评工具：对每个不同的指标根据情况选择不同的方式，如无领导小组、（4）面试是按照预先设计的程序进行的。（4（5 ）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。结构化面试、文件框等。面试的发展趋势是：）分析测评结果：这里的计算方法请参照5P99页，将是很可能考试的地方，并让（（1 你对每个员工的特点进行总结，只要照实讲述和计算即可。）面试形式丰富多样。（2）结构化面试成为面试的主流。

（3 6（）作出最终决策（7）发放录用通知）提问的弹性化：思路可以定好，但展开可以自然放开，前后自然衔接。

（4七、在员工测评中，对测评人员的要求有哪些？）面试测评的内容不仅包括知识和仪表，还包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神。 21答：、坚持原则，公正不偏；、有主见，善于独立思考；

（5）面试考官的专业化。（6）面试的理论和方法不断发展。、有一定的文化水平；、有一定的测评经验；34

十三、面试中常见的问题有哪些？（重点） 65、有事业心，不怕得罪人；、作风正派，办事公道；答：常见的问题有：、了解被测评对象的情况。7

（八、面试的基本程序有哪些。(1）面试目的不明确；（重点）2）面试标准不具体；

（答：一、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式的确定、培训3）面试缺乏系统性；（4）面试问题设计不合理；

（5 面试考官。）面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）。

十四、无领导小组讨论的概念、类型及优缺点（重点）二、面试的实施阶段：关系建立阶段（消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以开放性、确认阶段、、核心阶段（行为性问题更多，了解关于核心胜任力的事例）问题为主）答：1、无领导小组（leaderless group discussion LGD）讨论是评价中心的主要组成部分，由一定数量的一组被评人（6~9人）结束阶段。，在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中每个成员处于平等的位置，并不指定小组的领导者三、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档、面试的或主持人。它通过松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些评价阶段

行为的定性描述、定量分析及人际比较来判断被评价者的个性特征。它被认为是企九、面试的实施技巧要点。条）9（业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳方法。灵活提问；2) （1答：（）充分准备；（）善于提取要点；（）多听少说；34

2、无领导讨论的类型包括： 7（;6（）进行阶段性总结；（5）排除各种干扰）不要带有个人偏见；其中无情景讨论，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。）注意肢体语言信息9（8（）在倾听时注意思考；.

根据主题有无情景性，）1（学习资料整理

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主要是针对一个开放性的问题来进行，问题设计上应该有一定难度，或者是两难问培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。题。

其步骤主要有：2）根据是否分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。（1、培训需求分析(基础作为一项比较先进的测评方法，无领导小组讨论具有生动的人际关系互动，能在被)； 2、工作岗位说明； 3、工作任务分析；

4、培训内容排序；评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特

5、描述培训目标；

6、设计培训内容；

7、设计培训方法； 8、设计评估标准；点；测评效率高。 9、试验验证。

二、制定员工培训规划的要求及内容有哪些？（重点）存在的问题在于：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组

答：制定要求有：其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

1、系统性：从培训对象的确定到培训内容、方法的选择及培训师的选择，乃至培训十五、员工素质测评中常见的测评结果误差原因有哪些？（重点）

标准的制定都要保持统一性和一致性。（答：1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2以

点概面，以员工某个方面的特点来判断其整体状况。、标准化：在整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。（2）晕轮效应：3（3）近因误差：测评人员对被测对象近期状况记忆清楚，对远期表现比较模糊，容、有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性。

4、普遍性：应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的培训需要。易以近期表现来判断整个时期的偏差。

员工培训规划的主要内容有11项：）感情效应：彼此之间的关系影响测评结果。（4

培训目的、培训目标、培训对象和内容；）参评人员训练不足。（5

培训的范围：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能还是业务）和企业。十六、简述评价中心技术的意义及作用。（重点）培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本）。答：评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它

培训的方法、教师、计划的实施使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情景中表现出的行为作出

三、国内外常见的集中教学计划设计程序有哪几个？判断，然后将所有测评师的意见进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单讲，

答：评价中心就是讲受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能1、肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式。它强调三个主要问题：了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。力进行考察或预测，（其作用主要有：1）、学习什么，达到怎样的熟练程度；

（2）1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。、教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；