两化融合

两化融合

两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合, 是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

在中国共产党第十六次全国代表大会上，江泽民主席率先提出

了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业化道路的指导思想；经过5年的发展和完善，在中国共产党第十七次全国代表大会上胡锦涛主席继续完善了“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的新科学发展的观念，两化融合的概念就此形成。

编辑本段中国社会主义特色的两化融合

根据上述理念，高新民认为融合最关键的问题要有好的方法论，用方法论来指导融合的过程，可以保证持续不断。就是说一定要建立一个体系架构，它不是一朝一夕的，而是循环不断的，成为企业发展的常态。

工信部信息化推进司副司长董宝青在 “塑造企业价值—2010企业信息化高峰论坛”上表示：工信部将大力推进“两化融合”的工作，围绕调结构、转方式，精细化、规模化地推进各行业“两化融合”。 董宝青副司长在会上表示：软件行业不能只是软件的销售，绝对不是软件卖出去后，用户的需求就满足了，必须从单一的软件销售转变为服务的后续延伸。

工业和信息化部装备工业司司长张相木表示：装备制造业是实现工业化的基础条件，装备制造业要做“两化融合”的主力军。

编辑本段装备制造业的升级之路

标、策略和行为。

“两化融合”是一个系统工程，软件实施只是其中一环，咨询实施一体化将单纯的软件实施扩展为之前的IT战略规划、业务流程梳理、流程优化、非ERP的流程E化、管理和信息化应用提升等。

采用咨询实施一体化的服务模式，突破了咨询公司、软件实施公司原有的服务局限，通过管理与信息整合服务总包、专业外包等方式，形成与企业和所在行业更紧密的服务，是将工业化与信息化两大领域“无缝集成”，真正实现“两化融合”的必由之路。

十多年来，延展咨询在为中国企业持续进行管理咨询与信息化服务的过程中，不断总结提炼管理理念、总结“两化融合”的方法，整合软件工具和行业资源，逐步形成特有的“咨询实施一体化”的服务模式，有效的解决了“单有方案，无法实施”和单靠咨询公司、实施公司或者企业一方，不能持续进行“两化融合”的突出问题。延展咨询发现信息技术可以是“交钥匙”工程，但是企业的管理与信息整合本质是管理提升、是“两化融合”，不可以是“交钥匙”工程。延展咨询提出的流程管理2.0方法，从业务流程这一企业基础管理的角度入手，采用与企业互动而非交钥匙方式，与企业一起工作，伴随企业一起成长，使企业从最初的抛纸单、抛图纸向流程优化、流程E化转变。 在两化融合大趋势下，制造企业CIO必须应对的八大挑战

第一，如何有效管理企业的业务流程。如何能够让流程化繁为简？如何让流程得以贯彻？如何有效监控业务流程的执行？CIO需要深入了解企业的业务流程，致力于让业务流程可视化、标准化、自动化，创建一个统一的业务流程库，实现信息系统之间基于业务流程的集成。

第二，如何有效应用最新的IT技术。IT技术在应用实践当中，不断产生出新理念（例如绿色IT、智慧地球、清晰企业、物联网）、新理论（例如EA，企业架构）、新构架（例如SOA）、新模式（例如SAAS、云计算、云安全）和新技术（例如广域网加速、内网安全），CIO应当积极地吸纳这些新兴技术的精髓，同时谨慎地拂去泡沫，为我所用。

第三，信息系统如何跟上企业的快速变革，支撑企业的发展战略。中国的经济在政府政策与投资的拉动下，已经初步走出低谷，开始走向复苏，尤其是汽车行业的表现十分抢眼；而一些与基础建设投资密切相关的行业，实际上并未受到经济危机的影响，在过去的一年依然高歌猛进，例如铁路、工程机械；同时，3G给通信行业带来了新的希望；与民生有关的行业，如消费品、制药，则保持稳步发展；中

国的军工行业以及国家垄断行业的企业，仍然保持良好的发展势头。在企业迅速变革的过程中，信息系统必须能够支撑企业增收节支，实现精细化管理。同时，制造企业的发展也越来越需要借助于并购、扩张，以及向上下游的延伸，因此，制造企业的组织形态正在迅速由单工厂变为多工厂，由单组织变为多组织。因此，CIO必须致力于建立具有良好的开放性、可扩展性、可配置性和柔性的信息系统，能够支撑企业企业组织、运营模式、兼并收购等战略举措，使企业的发展战略能够得以实现。

第四，信息系统如何满足业务运作的需求。通过信息化的深化应用，业务部门已经从被业务部门激发需求，转变为不断在实践当中提出需求。CIO必须有效管理地业务部门提出的需求，分析需求是否合理，是否属于共性需求，如何与已建立的信息系统集成，如何控制不合理的需求，从而有计划地组织企业的信息化建设，使信息系统能够最大限度地满足业务正常运作的需求。

第五，信息系统如何适应制造模式的变化。近年来，制造企业的制造模式发生了深刻的变化，逐渐由纵向一体化，转向横向一体化，越来越多地采用制造外包；制造装备逐渐由普通机床为主转变为数控化、自动化，越来越多地采用工业机器人；逐渐由离散制造变为流水线制造；精益生产、敏捷制造、智能制造、绿色制造等制造理论逐渐在制造企业中应用。在制造模式的迅速变革趋势下，CIO应当从重点解决企业内部的信息化问题，扩展到解决上下游企业间的协同信息化问题；企业要实现闭环管理，就必须实时获取生产制造、质量等反馈信息，因此，CIO必须充分考虑条码、RFID等自动识别技术的应用；CIO 也必须考虑底层自动化系统与企业级信息系统的集成，因而车间级的信息化成为CIO必须关注的重点。

第六，如何有效实现IT治理。随着企业的IT架构和应用系统越来越复杂，制造企业必须进行有效的IT治理。CIO应当致力于建立IT治理体制、IT治理机制，并掌握和应用IT治理方法，在信息化系统的规划、实施和运维过程中，有章可循，实现企业信息化建设的可持续发展。

第七，如何实现有效沟通，提升领导力。CIO在信息化建设过程中，需要能够与企业领导、业务部门和IT部门员工进行有效沟通，获取各方的积极支持与参与；同时，CIO还需要与IT合作伙伴，包括硬件、软件提供商，咨询服务与实施合作伙伴，IT外包合作伙伴进行有效沟通，建立企业与合作伙伴之间的相互信任与长期合作，从而支撑企业信息化建设的长期发展。因此，CIO应当致力于提升沟通能力和领

导力，有效地集聚资源。

第八，如何有效实现IT项目的管理。企业每年的信息化建设，应当在信息化总体规划的指导下，通过一个个IT项目的实施，来得以落地。因此，抓好IT项目的管理，准确把握项目的需求，明确项目实施的计划、资源、目标和预算，跟踪项目的进展，把握项目实施的关键，抓好项目实施的文档管理、沟通协调，做好项目实施的风险控制，确保IT项目能够在预期的时间、预计的成本范围内，达到项目的目标，是CIO提升自己威信的关键环节。

编辑本段物联网与两化融合

M2M/物联网技术是两化融合的补充和提升

两化融合四个基本要素

建立企业新型能力准确把握输入与输出 与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，是两化融合管理体系的输入；通过两化融合所形成的信息化环境下的新型能力，是两化融合管理体系的输出。准确界定输入并评价输出对于可持续竞争优势获取的符合性，对于确保和提升两化融合管理体系的有效性具有至关重要的作用。 新型能力涵盖了企业内外部所有可能影响到企业竞争优势的能力，比如成本控制能力、市场响应能力、质量保证能力、研发创新能力、安全保障能力、社会责任履行能力等，涉及到各类型企业生产、经营和决策等的方方面面。 影响两化融合管理体系输入界定和输出评价的外部决定性因素主要是企业战略和可持续竞争优势。在两化融合的背景下，企业应基于自身条件形成适应时代趋势的发展战略，该战略应融入信息化的新内涵。在这一战略框架下，根据当前和未来潜在的主要竞争对手情况，以及市场和用户等需求，企业应清晰地定位其到底需要保持和发展怎样的差异化比较优势，而且还要能够实现这些优势的可持续发展。 有效推进两化融合四要素不可少 数据、技术、业务流程与组织结构是企业两化融合及其管理体系的四要素。企业两化融合，在操作层面可体现为不断推进数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的过程。理解和把握好这四要素，在两化融合相关活动和过程中运用好这些要素，有助于企业更加务实、有效地推进两化融合。 数据 在信息化时代，企业利润来源从传统的物质加工、节约成本更多地转变为管理和满足用户需求、实时地为用户提供更加及时的个性化服务。数据（信息）的流程与生产流程、企业管理流程加速融合。此外， 随着互联网、尤其是移动互联网的发展，企业将变成一个更加网络化、社会化的结构，以人为基础是企业新的核心，而以人为中心形成的巨量数据（信息）更是企业运营和管理的关键所在。 企业积累的数据（信息）越来越多，这些数据（信息）可能来自企业各个业务系统，也可能来自企业所处行业和竞争对手，以及来自企业所处的其他外部环境。除结构化数据之外，大数据等新技术的发展为非结构化数据的挖掘、共享和应用创造了重大机遇，这将为企业带来更加不可估量的价值。随着这些数据（信息）更加全面、准确和动态，数据（信息）中潜在的关联和规则，日益成为企业生产、经营和决策的重要依据，甚至可能导致企业管理架构和决策机制发生重大变化。 技术 与两化融合相关的技术，其范畴应是企业在信息化条件下所有可能应用到的相关技术，主要包括工业技术、管理技术、服务技术、信息技术等。其中，新一代信息技术是创新最活跃、带动力最强、渗透性最广的，除了带动信息技术产业的迅猛发展，它还推动了不同技术之间的融合，为其他产业的加速发展提供

两化融合管理手册教程文件

两化融合管理手册

两化融合管理手册 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控

目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：

0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：

两化融合新型能力策划报告.docx

精品文档 科技有限公司 新型能力策划报告 编制： ___________________ 审核： ___________________ 批准： ___________________ 报告时间 2017 年 02 月 17 日

一、方案名称 xxxx科技有限公司（以下简称 xxxx 或公司）“快速反应的供应链”“快速反应的销售”“快速反应的研发”新型能力策划报告。 二、实施方案策划的输入 1.组织的内外部环境 企业是整个生态环境系统的一部分，企业存在就是与环境中的其他部分不断 的发生交互活动，相互影响。外部政治、经济、社会、技术及行业等的某些变化 都可能会给我们产生重要的影响，我们自身的资源能力条件也是决定我们能否抓 住机会、规避风险的重要关键因素。 通过广泛深入的分析，参与研讨人员就公司内外部优势与劣势、行业对比、 综合因素分析、机会与威胁及应对策略达成如下共识。 1.1企业战略分析 企业使命：竭尽全力提供物超所值的产品和服务，让客户更具有竞 争力。 企业愿景：致力于成为全球领先、受人尊敬的卫星电视解决方案服务商和设备制造商。 企业战略目标：依托制造流程数字化和智能化改造，提高自动化、智能化生产水平，逐步建设数字化车间和智能工厂，扩大市场份额，在2020 年之前实现营业收入达到 10 个亿，打造“ 智慧”制造模式，成为 提供卫星电视解决方案服务商和设备制造商国际专业化公司。 战略举措: 车间无线WIFI 全覆盖，实现制造过程数据的动态采集； 导入生产管理系统，实现对制造过程的信息化，含销售报价模块；将生产管理系统与现有的 ERP系统整合，构建初步的智能化制造系 统，打造示范化的智慧车间； 在智慧车间建设成功的基础上，向全公司推广，建设具有xxxx特

23206业务流程与组织结构优化【两化融合全套文件与表格】

江苏XX机电股份有限公司 管理体系三层次文件标准编号QB/LK 23206-2015 发布日期2015-4-30 实施日期2015-5-01 业务流程与组织结构优化控制程序 受控编号： 版本沿革与更改记载 版本号编（修）制日期更改单号编制审核批准A/0 2015-4-30 /

1.目的 明确两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制的方法和流程，确保业务流程和组织结构的优化有序和有效，以满足两化融合策划对业务流程和组织结构优化的要求，并作为技术实现和数据利用的输入。 2.范围 适用于本公司两化融合业务流程和组织结构的优化方案、实施与执行、监督与控制。 3.职责 3.1 信息部：负责组织成立项目组、并对项目组进行管理。 3.2 项目组：负责两化融合业务流程和组织结构的优化方案的制定、实施与执行、实施控制。 3.3 管理者代表、总经理：审批优化方案。 3.4 相关部门和人员：参与优化方案的制定、确认、实施情况反馈，实施优化方案的相关部分并文件化。 4定义 无。 5工作程序 5.1制定优化方案 5.1.1信息部组织成立项目组，项目组成员应覆盖业务流程与组织结构优化相关的部门，包括负责技术实现的部门和人员。 5.1.2项目组负责制定两化融合业务流程和组织结构的优化方案，可借助外部咨询服务商的力量。 5.1.3项目组依据《两化融合实施过程策划控制程序》的策划输出、业务部门的需求或领导层的指示，梳理现有相关的业务流程，以及跟这些业务流程相关的部门和岗位，识别问题与差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织这些相关部门和岗位进行新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及其职能，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调，形成优化方案。 5.1.4业务流程优化方案通常为优化后的业务流程图，组织结构优化方案通常为优化后的公司或部门的组织结构图、部门职责分工、岗位说明书等。 5.2优化方案确认、审批 5.2.1项目组就优化方案与相关实施部门进行沟通和确认，涉及到技术实现的，还应与负责技术实现的部门和分管领导进行沟通和确认。沟通和确认的方式可采用会议、会签、往来邮件等适宜的方式，并保留《会议纪要》、《会签评审表》邮件等相关记录。 5.2.2达成一致意见后，报管理者代表和总经理批准。组织结构优化调整时，总经办应正式发文通知。 5.3 优化方案实施 5.3.1项目组在优化方案实施过程中，应加强与相关部门和人员的充分沟通，妥善处理实施与执行过程中的利益分歧，达成共识，必要时由管理者代表、领导层进行协调。 5.3.2应保留实施相关记录，如会议纪要、往来邮件等。 5.4 实施控制与监督 5.4.1在实施过程中，为确保受控，项目组应识别潜在的冲突和风险，制定应对措施以规避风险。 5.4.2项目组负责实施过程的监督，采取例会等适当的方式，掌握执行进度、变更、相关部门、人员反馈等动态信息，确保按优化方案设定的关键节点协调、有序地推进业务流程

两化融合管理体系与ISO体系区别是什么

两化融合管理体系与ISO9000体系区别是什么 一、两化融合管理体系与质量管理体系的区别： 质量管理体系：以满足顾客需求为关注焦点； 两化融合管理体系：以获取可持续竞争优势为关注焦点。 二、两化融合内容 两化融合是指信息化与工业化的融合，具体表现在以下几方面： 1.技术融合 是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。 例如：汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术。 2．产品融合 是指电子信息技术或产品渗透到产品中，增加产品的技术含量。 例如：普通机床加上数控系统之后就变成了数控机床。 3．业务融合 是指信息技术应用到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节，推动企业业务创新和管理升级。 例如：计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了管理效率。 4.产业衍生 是指两化融合可以催生出的新产业，形成一些新兴业态。 如：工业电子、工业软件、工业信息服务业。 两化融合管理体系的九项管理原则是的什么 两化融合管理体系的九项管理原则是： 1、以获取可持续竞争优势为聚焦点的原则。 应明确当前及未来与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，并确保将这些需求作为两化融合工作的出发点和落脚点。两化融合全部工作都围绕着获得可持续竞争优势展开。 2、保持战略一致性的原则。 两化融合的工作目标要确保其与企业战略的一致性和协调性。 3、领导的核心作用原则。 两化融合要一把手亲自抓，需要最高管理者的战略决策、专门负责两化融合的管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。 4、全员参与，全员考核的原则。 两化融合各项要求的全面贯彻落实，需要企业全员形成共识、积极配合和充分参与。企业应不断完善全员绩效管理，实施有效激励，以充分调动员工的积极性和创造力，更好地发挥其价值，最终目的是实现个人与企业同步发展。 5、过程方法的原则。 采用过程方法，即：管理职责、基础保障、实施过程、评测改进，主要是：以数据为核心，以技术为基础，以组织机构为保障，以业务流程为重点，确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果。 6、全局优化的原则。 采用系统方法，加强两化融合过程之间的有机关联性，提升两化融合的整体有效性。 7、循序渐进的原则。

两化融合新型能力策划报告

两化融合新型能力 策划报告

深圳市xxxx科技有限公司 新型能力策划报告 编制：___________________ 审核：___________________ 批准：___________________ 报告时间 02月17日一、方案名称

深圳市xxxx科技有限公司（以下简称xxxx或公司）“快速反应的供应链”“快速反应的销售”“快速反应的研发”新型能力策划报告。 二、实施方案策划的输入 1.组织的内外部环境 企业是整个生态环境系统的一部分，企业存在就是与环境中的其它部分不断的发生交互活动，相互影响。外部政治、经济、社会、技术及行业等的某些变化都可能会给我们产生重要的影响，我们自身的资源能力条件也是决定我们能否抓住机会、规避风险的重要关键因素。 经过广泛深入的分析，参与研讨人员就公司内外部优势与劣势、行业对比、综合因素分析、机会与威胁及应对策略达成如下共识。 1.1企业战略分析 企业使命：竭尽全力提供物超所值的产品和服务，让客户更具有竞争力。 企业愿景：致力于成为全球领先、受人尊敬的卫星电视解决方案服务商和设备制造商。 企业战略目标：依托制造流程数字化和智能化改造，提高

自动化、智能化生产水平，逐步建设数字化车间和智能工厂，扩大市场份额，在2020年之前实现营业收入达到10个亿，打造“智慧”制造模式，成为提供卫星电视解决方案服务商和设备制造商国际专业化公司。 战略举措: 车间无线WIFI全覆盖，实现制造过程数据的动态采集； 导入生产管理系统，实现对制造过程的信息化，含销售报价模块； 将生产管理系统与现有的ERP系统整合，构建初步的智能化制造系统，打造示范化的智慧车间； 在智慧车间建设成功的基础上，向全公司推广，建设具有xxxx特色的智能工厂； 计划导入研发系统，实现对研发过程的信息化。 1.2内部环境分析 公司领导和中层一致认为：经过多年经营实践得出经验——公司管理成功采用了快鱼法则！ 后勤和生产部门趋于稳定，经过ERP提高供应链的反应速度，包含报价模块，经过使用信息化的生产和检测设备来提高生产率和质量合格率；计划经过研发设计软件，提高技术能力，满足世界各地客户日益提高的个性化技术和外观需求，从而支持销售在外贸市场中的快速反应的竞争能力。

最新两化融合管理手册(GBT23001-2017)

最新两化融合管理手册(GBT23001-2017) 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控

目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：

0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：

两化融合新型能力策划报告

深圳市RRRF科技有限公司 新型能力策划报告 编制： _______________________ 审核： _______________________ 批准： _______________________ 报告时间2017年02月17日 一、方案名称 深圳市RRRR科技有限公司（以下简称RRRR或公司）“快速反应 的供应链” “快速反应的销售” “快速反应的研发”新型能力策划 报告。 、实施方案策划的输入 1.组织的内外部环境 企业是整个生态环境系统的一部分，企业存在就是与环境中的其他部分不断的发生交互活动，相互影响。外部政治、经济、社会、技术及行业等的某些变化都可能会给我们产生重要的影响，我们自身的资源能力条件也是决定我们能否抓住机会、规避风险的重要关键因素。 通过广泛深入的分析，参与研讨人员就公司内外部优势与劣势、行业对比、综合因素分析、机会与威胁及应对策略达成如下共识。 1.1企业战略分析 企业使命：竭尽全力提供物超所值的产品和服务，让客户更具有竞争力。 企业愿景：致力于成为全球领先、受人尊敬的卫星电视解决方案服务商和设备制造商 企业战略目标：依托制造流程数字化和智能化改造，提高自动化、智能化生产水平，逐步建设数

字化车间和智能工厂，扩大市场份额，在2020年之前实现营业收入达到10个亿，打造“智慧”制造模 式，成为提供卫星电视解决方案服务商和设备制造商国际专业化公司。 战略举措： 车间无线WIFI全覆盖，实现制造过程数据的动态采集； 导入生产管理系统，实现对制造过程的信息化，含销售报价模块； 将生产管理系统与现有的ERP系统整合，构建初步的智能化制造系统，打造示范化的智慧车间； 在智慧车间建设成功的基础上，向全公司推广，建设具有RRRR特色的智能工厂； 计划导入研发系统，实现对研发过程的信息化。 1.2内部环境分析 公司领导和中层一致认为：经过多年经营实践得出经验——公司管理成功采用了快鱼法则！ 后勤和生产部门趋于稳定，通过ERP提高供应链的反应速度，包含报价模块，通过使用信息化的生产和检测设备来提高生产率和质量合格率；计划通过研发设计软件，提高技术能力，满足世界各地客户日益提高的个性化技术和外观需求，从而支持销售在外贸市场中的快速反应的竞争能力。 1.3外部环境分析 1.3.1卫星电视接收器行业趋势分析 随着卫星电视直播市场的发展，在“工业4.0 ”大背景下，结合智能化、数字化、网络化发展需求；未来的行业将实际结合卫星电视接收机、卫星调谐器等产品特性要求，并结合大数据、云计算等互联网技术，实现智能制造。 发展目的：大幅提高产品竞争力和大幅提高生产效率，形成制造与服务的两大市场模块。 1.3.2卫星电视接收器PEST分析 政治：整体国际局势稳定，但中东等局部地区政治动荡，对海外市场在此区域开拓产生影响；美国取消对伊朗制裁，有利于伊朗市场开拓；一带一路政策出台，带动基建及产能过剩行业的出口，刺激产品市场需求；欧美市场对卫星接收产品的频升级更新换代和中国卫星接收呈上升发展的趋势，促进卫星接收这一产业的新兴，将会带来更多的市场机会；国务院129号令中“国家对卫星地面接收设备的生产、进口、销售、安装和使用均实行许可制度个人不得安装和使用卫星地面接收设备” 的规定，将我国个人接收市场作出限定。不过，可以预见的是，随着我国数字电视发展的层层推进，相信有关问题会得以解决，将会是一个巨大的市场。 经济：欧美经济复苏、印度、东盟等地区经济增速较快、东非市场活跃，为加快国际市场布局及开拓带来了机遇；国内卫星电视产业日趋发展，增加市场份额；全球汇率变化，多元化结算的趋势，对海外业务的商务策略产生影响。 社会：人口老龄化、低碳绿色经济及节能环保，带动了新兴产业的发展；人口红利的消失，对企

两化融合的管理手册.doc

两化融合管理手册 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控

目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：

0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：

两化融合模拟试题有答案

读书破万卷下笔如有神一、理论与应用部分分）题，每题0.2516（一）判断题（、先进基础工艺、关键基础材核心基础零部件（元器件）1. 料和产业技术基础（以下统称“四基”）等工业基础能力薄弱，A）是制约我国制造业创新发展和质量提升的症结所在。（ A. 对 错B. 坚持把可持续发展作为建设制造强国的20252. 中国制造) 人才根本。（B）( A. 对 B. 错面对复杂多变的国内外经济形势，加快推进智能制造是应对3. 国际竞争格局调整的战略举措，是加快工业转型升级的重要途（两）径，是建设资源节约型、环境友好型社会的必然选择。（B 化融合） A. 对 B. 错 4. 经过几十年的快速发展，我国制造业规模跃居世界第一位，）A（我国已具备了建设工业强国的基础和条件。． 读书破万卷下笔如有神 A. 对 B. 错 5. KSF分析是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差

距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。（A） A. 对 B. 错 6. 按照《工业企业信息化和工业化融合评估规范》，综合集成主要应评估两化融合环境下跨企业、跨部门、跨业务环节的业务综合和集成情况。（B） A. 对 B. 错 7. 按照《工业企业信息化和工业化融合评估规范》，企业的质量提升、顾客满意、计量等不属于两化融合评估内容。（B） A. 对 B. 错 两化融合管理体系可以作为信息时代的一个统领性方法论。8. 读书破万卷下笔如有神 （A） A. 对 B. 错 9．《信息化和工业化深度融合专项行动（2013-2018年）》中的“中小企业两化融合能力提升行动”是面向中小微企业的信息化

服务体系进一步完善，综合服务和专业服务能力不断提高。（A）* A. 对 B. 错 10. “供应商及采购管理”、“风险管理”等不属于《中国石化信息化管理办法》里的信息化管理内容。* A. 对 B. 错 答案：B 出题点：管理办法1.1 11. 根据《中国石化信息化管理办法》，未纳入信息化年度** 计划的信息化项目，原则上不立项、不建设。． 读书破万卷下笔如有神 A. 对 B. 错 答案：A 出题点：管理办法3.10.3 12. 按照《信息化和工业化深度融合专项行动计划 （2013-2018）》，“智能制造生产模式培育行动”目标是面向国民经济重点领域智能制造需求，创新智能制造装备产品，提高重

两化融合新型能力管理程序

新型能力管理程序 1【目的】 为对公司两化融合管理体系打造的新型能力活动进行系统管理，并保证公司确定的新型能力方案能够有效实施，为公司提供可持续发展竞争优势，特制定本程序。 2【范围】 适用于两化融合管理体系有关的各部门及人员。 3【职责】 3.1总经理 负责对公司新型能力项目的审批，给予各项资源保障。 3.2 两化融合贯标领导小组 3.2.1负责两化融合新型能力打造的中长期规划和活动实施的过程监控，并对过程提供相应的支持与指导。 3.2.2负责参与公司新型能力的识别，提出审核意见。 3.3人事行政部 负责项目实施过程中，必要专业人员的配备。 3.4保密部 3.4.1负责组织相关部门进行新型能力的识别、评审。 3.4.2负责督促新型能力项目的实施进度管理，要求具体实施部门将过程信息及时进行汇报，解决问题。 3.5财务部 3负责配合新型能力项目实施的费用资源支出，并做好统筹管理。 3.6各相关部门 各相关部门根据新型能力实施要求进行配合，并予以协助。 4【程序】 4.1业务操作流程 4.1.1新型能力识别来源，根据每年度公司两化融合战略规划的决定，根据公司发展需要，识别目前公司全面打造的新型能力项目。 4.1.2两化融合领导小组每年根据确定的新型能力，确定实施部门，提交总经理批

准。 4.1.3实施项目职责明确，在实施项目计划中将涉及到的关联部门职责，输出资料、过程的评审方法、异常情况汇报等进行明确。 4.1.4实施项目的效果确认，两化融合领导小组公司在规定的时间周期内对新型能力的各项要求和指标进行确认，并将确认的结果提交总经理批准。 4.2两化融合新型能力打造的管理原则 4.2.1新型能力项目应当以可持续竞争优势为核心，具有系统性、科学性、相对稳定性、长期性，能够具有行业的创新。 4.2.2新型能力项目的实施应结合公司目前现状的基础上进行可行性的 分析，从公司实际情况出发，分析行业局势，在深入调研、论证的基础上进行。 4.2.3内容必须包括现状、发展设想、保证措施等。要有说明、有分析、 有依据，不能只列提纲。 4.3新型能力打造项目规划草案评审 4.3.1实施时间：每年战略管理会议实施之后。 4.3.2主持：两化融合领导小组。 4.3.3汇报部门：两化融合体系组织表中涉及部门。 4.3.4汇报内容：计划达成性、方针/目标评审。 4.3.5总结内容:输出《新型能力项目策划表》、《项目评审记录》。 4.4新型能力项目的后续对应 针对新型能力项目，在评审完成后，提交两化融合体系贯标领导小组审核，由公司总经理批准后，方可实施。 5 【相关文件】 无。 6 【记录】 6.1 《新型能力项目策划表》。 6.2 《项目评审记录》。

两化融合实现过程技术实现管理程序

两化融合实现过程技术实现管理程序 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

XY XY/XG 2009-2015 版本号：A/0 实施过程技术实现管理程序 两化融合实施策划管理程序 编制： 审核： 批准： 2015-09-01发布2015-09-06实施 发布

1 目的 技术实现要确保技术方案制定者的多样性，选择适合自身的技术获取方式，确保技术与业务管理的高度融合。 2 范围 本控制程序规定了公司两化融合实施过程技术实现工作中，各部门的职责以及主要工作流程。 3 规范性引用文件 / 4 管理职责 4.1 两化融合管理委员会负责审批两化融合项目技术方案。 4.2 信息部 4.2.1 负责组织开展技术需求分析，组织论证可选技术路线； 4.2.2 负责组织审查技术方案； 4.2.3 负责跟踪和控制技术方案的实施进度、质量、调整、变更等执行情况。 4.3 各部门负责各相关责任部门参与技术方案的审查确认。 5 管理活动的内容与方法 5.1 总要求 5.1.1 相关要求 5.1.1.1 公司制定两化融合技术方案时，应确保：明确两化融合技术方案的实施主体及相关方的责任和权限；技术实现的需求得到有效安排和沟通；按照规定的程序确认和批准技术方案，包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的确认。 5.1.1.2 技术方案应为将来的扩展留有余地采用的技术应当能无缝升级；技术方案能够实现多系统并存所需的互操作能力，以及多种资源管理能力；尽量保证技术基础架构的连贯性。 5.1.1.3 公司应对存放于纸面、手头或其他载体的必要基础信息资源进行数字化和标准化。 5.1.1.4 公司应确保技术的应用主体全程参与技术获取过程，关注技术获取后的消化吸收与利用，采取有效手段对相关人员提供持续的培训，确保技术知识转移的有效性和充分性。 5.1.1.5 公司应适当保持技术获取的记录，如技术文档、操作手册、培训资料等。 5.1.1.6 公司应采取例会、周报、月报、专题会议等适当的方式，必要时采用里程碑评审等监视与测量手段，跟踪和控制计划、进度、质量、调整、变更等的执行情况以及相关方反馈等动态信息。 5.1.1.7 公司在监督与控制过程中，应加强风险点识别和风险控制，制定应对措施以规避风险。 5.1.1.8 公司应适当保持监督与控制的记录。 5.2 业务描述 5.2.1 前期准备

两化融合贯标项目实施方案

两化融合贯标项目实施方案 为了确保通过工信部两化融合管理体系贯标评定，并确保贯标不走形式，落到实处，实质性支撑两化融合创新工作的成效，需要确保本次贯标工作实现以下目标： 第一：推广并提升对两化深度融合的认识：认识到XXX企业战略及对未来可持续竞争优势的需要，认识到信息化、互联网+环境下XXX企业所需要的新型能力；借助贯标机会，对主要创新部门、自动化部门开展两化融合相关培训，提升各环节的认识水平；积极争取两化融合及智能制造、中国制造2025各项专项资金的支持； 第二：建立有效的两化融合管理体系：在现状调研的基础上，在XXX企业 范围内，策划并建立两化融合管理体系。明确XXX企业两化融合的范围与边界、两化融合的方针与目标，策划并建立两化融合管理体系，编写并协助审核通过两化融合管理手册，重点针对移动互联的两化融合的优秀做法及其他遴选出来的两化融合先进做法，协助相关业务环节形成两化融合管理体系程序文件、作业文件等相关文档资料。 第三：两化融合管理体系实施推进：根据XXX公司两化融合管理体系的目标要求，制订与之匹配的技术方案、进度安排、实施方案等，确保企业战略落地及实施。 第四：完成两化融合管理体系的试运行：在遴选出来的相关领域挖掘出XXX 企

业的新型能力，并划定贯标边界与范围推进管理体系的实施，完成体系试运行、内部审核、管理审核，根据审核结果，提出改进措施。 第五：对新型能力的打造成果进行监测与考评：根据贯标要求及贯标过程中明确的两化融合方针与目标，对相关的新型能力（如MES支撑下的数字化生产 管控能力）的打造效果进行测评和考核，确保达到贯标形成的短期的两化融合目标考核要求； 第六：确保通过两化融合管理体系的评定；通过与咨询机构、评定结构的沟通与协作，确保本次贯标结果通过工信部两化融合管理体系评定。 根据工信部《信息化与工业化融合管理体系要求》及相关的评定规范，为确保贯标效果，本次贯标将建立以XXX公司总经理为最高管理者的两化融合领导小组和工作小组，该组织在公司内部需要以正式文件进一步明确各自的职责。 1、两化融合领导小组 主要包括： 1）总经理，担任最高管理者 2）负责两化融合工作的副总经理，担任管理者代表，领导小组组长 3 ）相关业务部门负责人：根据确定的贯标范围，邀请相关部门的主管领导 担任本次贯标领导小组的副组长 2、两化融合工作小组 两化融合工作小组向两化融合领导小组汇报，主要成员包括： 1 ）信息自动化运营部主任，工作小组组长，贯标项目总监，负责贯标项目

两化融合

1.GB/T23020-2013中，企业两化融合发展水平的四个阶段：D 起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破 2.当前我国大中型企业两化融合戴发展水平处于：C 从单项覆盖向集成提升过度阶段 3.两化融合管理体系的输入：C环境下新型能力的要求 4.谁是两化融合需求的提出者和工作贯彻落实者A各个职能和层次的全员 5.基础资源的（）是技术获取的重要环节D 数字化和标准化 6.（）正逐步成为信息化和互联网时代支持企业获取可持续竞争优势的战略性基础资源D 信息资源 7.业务流程与组织结构优化方案的制定应以（）为导向B 8.存在“开发费用高，维护困难，系统维护需要开发长期支持”等缺陷的企业IT项目建设模式（）B 9.企业管理中职责划分应以（）为纲A 10.（）的创新最活跃、带动力最强，渗透性最广？C 11.组织结构是（）A 12.企业两化融合涉及到的智能和层次为（）D 13.企业制定两化融合目标直接依据是（）C 14.（）是确保两化融合管理体系符合性和有效性的一种直接且有效的手段D 15.对数据进行采集、（）、传递、加工和输出的过程称为信息处理B 16.企业应有效地（），以加速技术、业务流程，组织结构的同步创新和持续优化。A 17.两化融合实施过程中的动态调整是一个（）的过程B 18.企业应确立覆盖企业、业务流程、部门岗位的两化融合考核指标和考核制度，考核依据应包括（）D 19.（）应按照策划的周期、定期主持两化融合管理体系评审活动C 20.企业应以（）为导向制定两化融合考核指标、并将其分解至相关部门和岗位C 21.生产事业部在ERP系统中接受到生产作业计划后，可通过（）系统进行排产D 22.制造业企业一般以（）系统作为产品技术信息化集成平台D 23.制造企业一般以（）系统作为企业管理信息化集成平台D 24.PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析，主要内容包括（）B 25.根据波士顿（BCG）矩阵，市场增长率高，相对市场份额高的业务称为（）B 26.如果要确定企业获取成本优势的机会和创造产品和服务差别化的机会，以为分析工具最适宜的（）B 27.SWOT分析矩阵是管理咨询人员对企业进行综合分析和战略匹配分析时常用的一种工具和方法，以下关于SWOT分析矩阵说法，正确的是（）D 28.职、责、权对应是组织设计的重要原则，根据这一原则，以下说法错误的是C 29.集权和分权是相对的，适度的分权可以充分发挥员工的主动性和积极性以下关于分权管理的说法，错误（）C 30.（）是评价两化融合管理体系持续适应性，充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动D 31.一个完整的流程图包括“基本信息，流程图，流程说明，流程相关制度和管理表格”其中（）主要由流程设计的部门和流程图组成、反映各部门或岗位间的活动l流转B 32.咨询人员对企业流程进行诊断，一般可以采用“六性”原则，即流程与战略和匹配性，关系依赖性，流程的震荡性，流程的控制性，效果与目标的一致性，竞争性，其中流程的震荡性指（）B 33.精益生产方式是指整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度的为企业谋求利益的一种新型生产方式，以下关于精益生产方式的说法，错误的是（）C 34.以下关于流程型生产，错误A 35.“OA”代表中文A 36.准时化生产方式（JIT）运行基础是（）A 37.以下对准时生产方式（JIT）错误是（）A 38.按任务的重复程度和工作地的专业化程度划分生产类型，可以分为大量生产、成批生产，单件小批量生产，以下选项中，属于单件小批量生产特点（）C 39.生产作业计划也称短期生产计划，它是把企业的全年生产任务具体地分配到各个车间、工段，班组以至每项工作的工作，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种质量，数量期限和成本完成企业的生产任务，以下关于生产作业计划合理性的原则和标准的说法，错误（）C 40.运营管控型模式最终目标是去除集团内部的（）A

两化融合系统技术实现方案模版

两化融合系统技术实现方案模版

文件编号：WTKJ-IFI-P3/2-009 实施过程技术方案 XX股份有限公司 XX年XX月

1.关于本方案 [这里描述本方案和招标方技术文件规定的内容的对应性。这样，能够更有针对性的突出我们方案的要点,便于招标方快速理解。] 2.概述 2.1.项目背景 [介绍本项目的背景，一般来自于招标方的技术文件，也能够在互联网上搜索相关背景做介绍，便于方案阅读者了解项目的背景知识，便于理解方案的后面章节。] 2.2.建设目标 [一般来自于客户招标文件，明确系统建设的目标。] 2.3.建设原则 [这里描述系统的建设原则，一般比较统一，以“XX性”等系统属性为中心进行描述。] 3. 需求描述及分析 3.1.概述 3.1.1.需求分析目标和任务（可选） [这里描述经过需求分析要达到的目标，从大的方面描述需求分析的任务。] 3.1.2.需求分析组织方式 [需求分析包含两部分，首先是需求描述，包括业务需求、接口需求、性能需求、安全需求以及其它补充需求。其次是需求分析，

包括对系统涉众的分析，列举所有与系统有关的角色，清楚的说明她们是如何看待和使用本系统的。接着以系统用例图的形式描述系统的总体功能需求。最后，描述本系统对技术架构的需求，用于指导后面的架构设计。] 3.2.需求描述 [注：如果方案包含多个应用和子系统，可按应用或子系统分别描述需求。] 3.2.1.业务需求 [这里用文字和流程图描述业务需求，目录可自行组织。] 3.2.2.接口需求 [这里描述所有和系统有联系的接口方面的需求。] 3.2.3.性能需求 [这里描述系统的性能需求。] 3.2. 4.安全需求 [这里描述系统的安全方面的需求。] 3.2.5.其它需求 [这里能够描述其它无法归类的客户需求。] 3.3.需求分析 3.3.1.系统涉众分析 [这里描述和系统相关的用户，包括客户，最终用户细分，她们在系统中的职责以及她们如何使用系统。简单的说，就是本系统的所有干系人及职责描述，相当于用例分析中的角色。]

两化融合

两化融合 两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合, 是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。 两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。 在中国共产党第十六次全国代表大会上，江泽民主席率先提出 了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业化道路的指导思想；经过5年的发展和完善，在中国共产党第十七次全国代表大会上胡锦涛主席继续完善了“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的新科学发展的观念，两化融合的概念就此形成。 编辑本段中国社会主义特色的两化融合

根据上述理念，高新民认为融合最关键的问题要有好的方法论，用方法论来指导融合的过程，可以保证持续不断。就是说一定要建立一个体系架构，它不是一朝一夕的，而是循环不断的，成为企业发展的常态。 工信部信息化推进司副司长董宝青在 “塑造企业价值—2010企业信息化高峰论坛”上表示：工信部将大力推进“两化融合”的工作，围绕调结构、转方式，精细化、规模化地推进各行业“两化融合”。 董宝青副司长在会上表示：软件行业不能只是软件的销售，绝对不是软件卖出去后，用户的需求就满足了，必须从单一的软件销售转变为服务的后续延伸。 工业和信息化部装备工业司司长张相木表示：装备制造业是实现工业化的基础条件，装备制造业要做“两化融合”的主力军。 编辑本段装备制造业的升级之路

标、策略和行为。 “两化融合”是一个系统工程，软件实施只是其中一环，咨询实施一体化将单纯的软件实施扩展为之前的IT战略规划、业务流程梳理、流程优化、非ERP的流程E化、管理和信息化应用提升等。 采用咨询实施一体化的服务模式，突破了咨询公司、软件实施公司原有的服务局限，通过管理与信息整合服务总包、专业外包等方式，形成与企业和所在行业更紧密的服务，是将工业化与信息化两大领域“无缝集成”，真正实现“两化融合”的必由之路。 十多年来，延展咨询在为中国企业持续进行管理咨询与信息化服务的过程中，不断总结提炼管理理念、总结“两化融合”的方法，整合软件工具和行业资源，逐步形成特有的“咨询实施一体化”的服务模式，有效的解决了“单有方案，无法实施”和单靠咨询公司、实施公司或者企业一方，不能持续进行“两化融合”的突出问题。延展咨询发现信息技术可以是“交钥匙”工程，但是企业的管理与信息整合本质是管理提升、是“两化融合”，不可以是“交钥匙”工程。延展咨询提出的流程管理2.0方法，从业务流程这一企业基础管理的角度入手，采用与企业互动而非交钥匙方式，与企业一起工作，伴随企业一起成长，使企业从最初的抛纸单、抛图纸向流程优化、流程E化转变。 在两化融合大趋势下，制造企业CIO必须应对的八大挑战 第一，如何有效管理企业的业务流程。如何能够让流程化繁为简？如何让流程得以贯彻？如何有效监控业务流程的执行？CIO需要深入了解企业的业务流程，致力于让业务流程可视化、标准化、自动化，创建一个统一的业务流程库，实现信息系统之间基于业务流程的集成。 第二，如何有效应用最新的IT技术。IT技术在应用实践当中，不断产生出新理念（例如绿色IT、智慧地球、清晰企业、物联网）、新理论（例如EA，企业架构）、新构架（例如SOA）、新模式（例如SAAS、云计算、云安全）和新技术（例如广域网加速、内网安全），CIO应当积极地吸纳这些新兴技术的精髓，同时谨慎地拂去泡沫，为我所用。 第三，信息系统如何跟上企业的快速变革，支撑企业的发展战略。中国的经济在政府政策与投资的拉动下，已经初步走出低谷，开始走向复苏，尤其是汽车行业的表现十分抢眼；而一些与基础建设投资密切相关的行业，实际上并未受到经济危机的影响，在过去的一年依然高歌猛进，例如铁路、工程机械；同时，3G给通信行业带来了新的希望；与民生有关的行业，如消费品、制药，则保持稳步发展；中

GBT23001：2017两化融合全套程序文件(通信行业)

两化融合全套程序文件 编 号：AHQ/IQM-2018-B 版 本： 第1版 受控状态： 受 控 编 制： 审 核： 批 准： XXXXXX有限责任公司 2018年X月X日起实施

方要求控制程序 页码：1/3 AHQ/IQM-01-2018-B 1．目的 识别公司质量/环境管理体系存在的，会影响到体系管理内外部环境因素和相关方要求。 2．范围 本程序适用于在公司质量/环境管理体系活动中，识别内外部存在的机会和风险，及应对措施的建立和评价过程。 3． 职责 3.1总经理：负责内外部环境和相关方要求管理所需资源的提供。 3.2 管理者代表：负责组织落实内外部环境和相关方要求的定期识别和评审。 3.3各部门：负责参与内外部环境和相关方要求识别和评审； 4．定义 4.1内部环境：企业内部环境,例如组织使命、资源、内部管理、内部绩效等。 4.2外部环境：例如法律、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境有关的因素等。 4.3相关方：人或组织，能影响组织的某个决策或活动，或被其影响，及认为自身会被其影响。如：客户、外部供方、行业组织等。 5．程序 5.1 公司内外部环境因素和相关方要求的识别对象 5.1.1 在分析外部环境因素对公司管理体系的影响时，可考虑： a. 宏观经济因素：如汇率、国家经济、CPI指数、信贷； b. 市场竞争因素：如市场占有率、可替代产品、行业标杆企业状况、顾客趋势等； c. 社会因素：如本地就业数据、教育水平、工作时间、假期等； d. 政治因素：如政治稳定性、本地基础设施、政府公共服务等； e. 法规因素：如产品法规、有害物质法规、劳工法规等； f. 技术因素：如新科技、新技术、新材料、专利有效期等 ； 5.1.2 在分析内部环境因素对公司质量/环境体系的影响时，可考虑：