(绩效考核)绩效管理概念综合

绩效管理

绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理的PDCA循环

绩效的影响因素

主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个

人和组织绩效。

绩效管理的侧重点体当下以下几个方面：

计划式而非判断式

着重于过程而非评价

寻求对问题的解决而非寻找错处

体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序

是推动性的而非威胁性

绩效管理根本目的于于绩效的改进

改进和提高绩效水平

绩效改进的目标列入下期绩效计划中

绩效改进需管理者和员工双方的共同努力

绩效改进的关键是提高员工的能力和素质

绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程

绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就

是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识仍是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且仍能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存于的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。于绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。于绩效反馈面谈过程中，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；于绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下壹阶段工作提出新的绩效目标且达成共识，被考核者承诺目标的完成。于企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前壹阶段目标，激励组织和个人进壹步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另壹方面，绩效管理通过对员工进行甄选和区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理

就是流程问题。所谓流程，就是壹件事情或者壹个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排均会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

于绩效管理过程中，各级管理者均应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该于上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，于提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业壹般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，于此基础上根据外部运营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度运营计划及投资计划，于此基础上制定企业年度运营目标。企业管理者将公司的年度运营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

年度运营目标的制定过程中要有各级管理人员的参和，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的见法和意见，这种做法壹方面保证了公司目标能够层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度运营目标的制定和分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业运营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

绩效管理过程

（壹）绩效管理中的计划

1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为俩种

（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为目标：指怎样做

确定壹个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

明智的目标（SMART）原则是指：

S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标

M：可衡量的（measurable）——量化的

A：可达到的（attainable）——能够实现的

R：关联的（relevant）——和公司、部门目标的壹致性

T：以时间为基础的（time-based）——阶段时间内

2．对目标计划的讨论

于确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到壹致认同，且阐明每个员工应达到什么目标和如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者和员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

3．确定目标计划的结果

通过目标计划会议达到管理者和员工双方沟通明确且接受，于管理者和员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导

于确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是于各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有俩种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程

（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，于辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参和，要求员工能够：

（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）

（2）对自己实现的目标进行评估

有效的辅导应该是：

（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；

（2）不仅限于于壹些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

（3）明确且加强对实现目标的期望值；

（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指壹种连续的需求或通常没有意识到的关注）

（5）从员工获得反馈且直接参和；

（6）针对结果目标和行为目标。

（三）绩效管理中的评价

于阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的于于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行

业绩的评定，不断总结经验，促进下壹阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩和目标业绩的比较，明确描述且总结业绩的发展表现趋势。于对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，于沟通和综合员工和管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩和预期业绩的比较、管理者的反馈、支持和激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

于评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。壹般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：

（1）量度：量度原则和方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源

（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现和业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。壹般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

（四）以考核为基础的个人回报

个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过和绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，且将它们和报酬相结合。

[编辑]绩效管理的作用[1]

1.绩效管理有利于实现企业运营目标。

2.满足员工的需求。

3.解决管理中存于的问题。

4.配合人力资源管理体系的运行。绩效管理流程

1、制订考核计划

1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是壹项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

于选择考核人员时，应考虑的俩方面因素：

通过培训，能够使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

于挑选人员时，按照上面所述的俩方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立壹套和考核指标体系有关的制度，且采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。2）对同壹项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

6、考核结果反馈

1）考核结果反馈的意义。2）考核结果反馈面谈。

建立和谐的面谈关系的几个方面；

提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。

7、考核结果运用

考核结果的运用，也能够说就是进入绩效管理的流程。

绩效指标的主要形式和内容

（壹）关键绩效指标(KPI)

即用来衡量某壹职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值于于：使运营管理者将精力集中于对绩效有最大驱动力的运营行动上，及时诊断生产运营活动中的问题且采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标且不壹定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能于相当程度上反映组织的运营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取和分解方法于第三部分中予以详细说明。

（二）工作目标和过程设定

即由上级领导和员工共同商议确定员工于考核期内应完成的主要工作及其效果，且于考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是壹种对工作职责范围内的壹些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

优秀绩效管理系统的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低

组织绩效。

于现实中，前面所提到的几种绩效管理模式均有广泛的应用，对企业绩效提升均会起到壹定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式均有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平均得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，壹些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统均具备以下基本特征：

绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排于中国目前条件下也要慎重使用；另壹方面，激励内容要符合员工的真正需求，于目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说仍是非常重要的，于满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；

绩效管理体系是站于公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门

目标和组织目标保持高度壹致；

绩效管理体系是站于提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的壹个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面均是绩效管理工作的重要环节；

系统的绩效管理需要具备壹定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；

系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有壹定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

建立绩效管理系统的条件

建立新的绩效管理系统要求有壹些内部和外部条件支持和保证，其中有壹些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统壹公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系且希望能行之有效，应当具备壹定的前提条件。

企业绩效管理制度的基本内容

壹、制定企业绩效管理制度的基本原则

1.实用性原则

于制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的运营特点和行业特点，仍需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。

2.客观公平原则

员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，均要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应于考评中壹视同仁，避免人为因素使绩效评价结果和员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考评方法。

3.全面原则

绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以于绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。于时间的选取上和于绩效事件的选取上均要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。于现代企业中实行的考评方法，基本上均是多层次、多渠道、全方位的考评。

4.公开原则

绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的

选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参和到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己于整个企业中的绩效水平，自己能够确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的俩个基本原则。

5.相对稳定原则

绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度壹旦制定出来，就要保持其实施于壹定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，于制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，且请专家进行论证，以保证实施的有效性。但这且不意味着绩效评价的内容和方法是壹成不变的。随着科学技术的发展，生产方式的变化，工作内容也于变化，相应的绩效评价内容和方法也于变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际情况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。

二、企业绩效管理制度的内容

企业绩效管理制度包括如下基本内容：

1.绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。

2.绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间和考核程序。

3.绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。

4.考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的管理和查阅。

5.绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

绩效管理带来的困惑

把绩效考核当作绩效管理

只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，且没有认识到绩效管理的重要性。

管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情

管理者没有意识到绩效管理是壹个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每壹个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够

人力资源经理于组织实施绩效管理时力度跟不上，于推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪

由于不能系统地见待绩效管理，不能将绩效融合于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

巧妙地运用绩效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。于任何壹个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们和每位员工的收益息息关联，壹套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之壹。如果你能让员工感到，于这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到和付出相对应的合理收益，那么，壹点眼前的利益仍值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，于现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力和动力。这里尤其要提到营销人员的底薪和提成的分配。底薪和提成的设置不能壹成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，于入市初期，建议“高

底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，壹心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。建立《奖惩制度》是企业的管理手段之壹，它制订的目的于于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当壹切防治手段均使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，于建立合理的激励机制时需要避免出现以下俩种情况：壹是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果壹考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是壹种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励且非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之壹，以下几类激励是常用的激励方式。

听觉激励：中国人喜欢把爱埋于心里，如果你想赞美下属，就壹定要说出来。视觉激励：把优秀员工的照片和事迹于公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家均见到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误且帮助他改正，

这更是壹种更令人刻骨铭心的激励。

合理授权：这是最高的激励方式之壹，能帮助下属自我实现。但于授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核且于绩效考核过程中掌握壹些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，且掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：

营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核壹定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计壹套关键绩效指标（KPI）。

营销绩效考核体系营造壹种机会公平的环境，使大家能于同样的平台上展开公平竞争，且且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家均能从企业的成长中获得价值。

于营销绩效考核体系中体现个人和团队的平衡，执行力且不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须于个人和组织之间形成壹种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。于实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质和非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。

绩效管理适用对象

1、按管理层级划分

绩效管理系统的特点之壹，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

管理层的特点是，对公司生产运营结果负有决策责任，且具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。

普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产运营结果只有单壹的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

管理层的工作职责又可分为生产运营直接管理职责和生产运营间接管理职责俩大类。生产运营直接管理是指直接参和生产运营活动，作出的决策对企业效益和各项生产运营指标有直接影响。生产运营间接管理职能是指不直接参和生产运营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益和各项生产运营指标有间接影响的职能。

生产运营的直接管理职能和间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应于绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来见，通常原则如下：

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

壹般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性

应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

2、按工作特征划分

对每壹岗位的工作均能够从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人于工作完成方面进行自我决策的程度。

对某壹特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

岗位性质的不同，工作特征的差异就决定了绩效考核的内容和方法的差异。

对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司于股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有壹定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，仍应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作员工：标准比较法

中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法

电力企业绩效管理研究(2020新版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 电力企业绩效管理研究(2020新 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

电力企业绩效管理研究(2020新版) “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。 工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。 《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。 1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化 所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人

360度绩效考核概念与工具(1)

360度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360度绩效考核 概述 绩效考核方法评价维度多元化 内容 自己同事下属主管 另考核法 点因素目标行为KPI 平衡计分 目录 1.1内容 2.2操作过程 3.3优缺点 4.4注意问题 1.5另考核法 2.?点因素 3.?目标 4.?行为 5.? KPI 1.?平衡计分 2.6方法选择 3.7用法 4.8作用 内容 ①自己

自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ②同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ①准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ②评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使

高校行政管理部门绩效管理研究

高校行政管理部门绩效管理研究 河北工业大学 硕士学位论文 高校行政管理部门绩效管理研究 姓名：郭然 申请学位级别：硕士 专业：企业管理 指导教师：刘兵 20061101 河北工业大学硕士学位论文

高校行政管理部门绩效管理研究 摘要 高校行政部门的管理水平和行政人员的工作能力，在一定程度上决定了高校的竞争 力，而对行政绩效进行评价是目前高校管理工作中相对薄弱的一个环节，本文对高校行政 工作的绩效管理着重进行了研究。 首先，本文将普遍运用于企业中的绩效管理的方法引入高校领域，并具体运用到行政 管理工作当中。建立高校行政管理工作的绩效管理体系，包括岗位分析、制定绩效目标、 日常工作监督、考评结果的反馈、建立行政管理部门和人员档案、考评结果的运用和建立 绩效评价体系几个流程。其次，利用平衡计分卡方法设计高校行政部门的指

标体系。以平 衡计分卡的四方面的内容：顾客方面、财务方面、内部组织、学习和成长为基本维度，用 目标管理的方法在指标矩阵中将高校的整体办学目标，逐一分解为部门的行政指标。在对 部门绩效指标体系进行设计的基础上，再次运用目标管理和平衡计分卡相结合的方法，在 指标分解矩阵中，将从高校整体办学目标中分解出来的部门指标分解到岗位和个人。并以 HG大学行政管理典型部门和典型岗位为例，建立了系统的部门及岗位绩效管理指标体系。 最后，提出高校行政绩效管理实施过程中的关注内部利益相关者思想。指出与企业利益相 关者管理方法相似，高校中的行政部门间、行政部门与学生和教师群体之间也存在着许多

相关利益关系。 关键词：高校，行政管理部门，行政管理人员，绩效管理，平衡计分卡，目标管理 i 高校行政管理部门绩效管理研究 RESEARCH ON THE PERFORMANCE MANAGEMENT OF ADMINISTRATION IN UNIVERSITIES ABSTRACT The management level of administration and ability of administration staffs determine the

企业绩效管理研究

企业绩效管理研究 发表时间：2009-04-21T22:16:15.560Z 来源：魅力中国作者：尹亚磊[导读] 企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路(安阳师范学院工商管理学院；河南安阳 455000) 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）03-028-01 摘要：企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 关键词：绩效管理；员工；管理者绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与 掌握，以保证战略目标的实现。 一、企业绩效管理的意义 第一，企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。第二，绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三，帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。 二、企业绩效管理的功能 首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。 三、完善的绩效管理体系的流程 1.设计关键绩效指标 指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 2.业绩辅导，建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 3.绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 4.绩效反馈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

绩效概念

第二章正确认识绩效管理 一、那四个方面构成经理人员管理企业的日常业务？ 答：基础信息、生产效益率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息。（这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。） 1900年初，杜邦分析法 1911年泰勒《科学管理原理》一书出版。标志着管理学作为一门学科从此诞生。 二、绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容有五方面，既利益相关者的满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献。 三、绩效评价的四条规律分别是什么？ 答：1、指标从简单向综合发展 2、注重财务指标转向财务与非财务指标相结合 3、有侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理 4、由关注企业内部转变为内外兼顾 一、绩效管理与绩效考核的区别是什么？ 答：1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分 2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获

取绩效信息的一个手段。 5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到对立的两面，距离越来越远。 二、绩效考核与绩效管理的联系是什么？ 答：绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 绩效考核只是一个衡量的手段。 高绩效不能纯粹靠考核，而是靠包括绩效考核过程在内的绩效管理系统。 一、传统的绩效管理中存在的认识误区有哪些？ 答：1、主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级 2、绩效管理是考核员工的全面素质 3、绩效就是财务指标 4、绩效管理是人力资源部的责任 5、绩效考核要考核主体多元化 6、绩效考核只能考核硬指标 7、绩绩效管理的最终目的是薪资发放 二、绩效管理的错误做法表现在哪些方面？

绩效考核指标

绩效考核指标 绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等。 目录 1绩效考核 2指标定义 3指标条件 4指标目标 5制定方法 6考核方法 7制定原则 8指标特征 9作用 10要求 11提炼之法 12指标问题 13指标误区 14设计关键 1绩效考核 绩效考核指标（Performance Indicator） 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

2指标定义 指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 3指标条件 一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI） 每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。 二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。 绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。 五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任 何绩效都是无法接受的。 七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 4指标目标 绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

绩效管理的含义

绩效管理的含义 绩效管理的对象是绩效绩效包括：组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次，绩效管理也自然有组织绩效、管理团队绩效、管理员工绩效管理三个层次绩效的根基，在员工绩效管理的重点也在员工绩效管理上。 1.绩效的概念 关于绩效有多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能，有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分也有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形力资源经理。 两部分一般而言绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。 2.绩效特征 (1)多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素，它既受到环境因素的影响又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等，它既受到员工自身能力个性因素影响，也与组织的制度和机制有关同时更受到员工的工作动机价值观的影响。 (2)多维性 工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上因此须从多种维度多个方面去评估，绩效比如一位部门经理他的工作绩效不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如对下属的监控指导整个团队是否有创造性等。 (3)动态性 由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此绩效呈现出变化切忌以主观僵化观点看待绩效组织。绩效来源于各团队的整合而团队绩效，又来源于各个个体成员的创造，合力追本溯源各个层次的绩效来源于员工的绩效绩效，是行为和产出的结合，管理员工的行为可促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。 3.绩效的内容 绩效由以下四点内容构成形成绩效的四大支柱： (1)工作计划 (2)工作态度 (3)工作能力 (4)工作成绩

科研单位绩效管理办法研究论文

科研单位绩效管理办法研究论文 摘要：绩效是衡量科研单位工作结果的尺度，绩效管理是对绩效进行合理的期望、准 确的测量、规范的评价和科学的激励。本文就科研单位人力资源管理中的绩效管理工作进 行分析，针对存在问题的原因进行探讨，并提出相应的对策和建议。 关键词：科研单位；人力资源；绩效管理 绩效管理是科研单位人力资源管理的重要内容。绩效，是衡量工作成绩的尺度；绩效 管理，是对绩效进行合理的期望、准确的测量、规范的评价和科学的激励，达到科学激励 和有效管理的目的。 一、科研单位绩效管理的现状分析 一是普遍树立了以人为本的指导思想，通过抓好绩效来促进科研成效，把绩效管理作 为做好人力资源管理工作的核心环节。二是构建了绩效指标体系，把论文著作、知识产权、科研项目、获奖情况等作为反映科研人员绩效的基本要素。三是积极探索“科学、量化、 可操作”的绩效考评办法。四是重视绩效管理的效果，在一定程度上起到了有效激励和调 动积极性的作用。五是大多数公益类科研事业单位的应用还处于初级阶段，一般只停留在 绩效考核的环节。六是绩效管理的方法亟待完善，绩效管理毕竟是公认的管理难题，特别 是绩效考评的客观性和准确性，还存在不足之处，需要进行分析、思考并认真加以解决。 比如，有的管理观念落后，对人力资源管理尤其是绩效管理的意义认识不足，个别单位只 重视对科研项目的管理，而忽视了对人员的管理尤其是科学合理的绩效管理；有的仍然沿 用陈旧的事业单位管理制度，科研人员对绩效管理的意义、作用不了解，有的因为绩效考 评扣分而产生抵触情绪；有的单位只是简单敷衍，绩效管理办法不够完善，绩效考核方式 创新不足，绩效管理还没有成为激励手段，还没有充分调动科研人员的工作热情。 二、绩效管理存在问题的分析 1.绩效指标的精确性问题 什么是"绩效"，在人力资源管理中当然是明确的，我们也设置了科研项目、论文著作、获奖情况等等作为量化方式，但无法实现所有的岗位都像打字员那样只要用“字数、速度、差错率”三项指标就能够简洁地、准确地反映其工作绩效的’量与质。另外，单位的科研 岗位与政工、后勤、办公室等，不同岗位的横向之间，怎样考评才能保证客观性、可比性？无法精确地设置绩效管理的指标，不仅是绩效管理实践的问题，也是绩效管理理论上尚未 突破的问题。 2.工作量化的现实性问题

企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下： 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 （一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 （二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 （三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 （四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 （一）企业人力资源绩效管理概念的提出

绩效考核等级定义

绩效考核等级定义 篇一：绩效考核评分标准说明 绩效考核评分标准说明 一、考核方法： 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分； 1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。工作日）为标准。 c、工作质量：反映工作计划的完成好坏 d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少 1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力； a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。 b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创

新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予 1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况； 充分为他人着想，乐于助人。 善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。 二、考核结果 2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额； 2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量； 2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；

绩效考核指标库定义表

绩效考核指标库定义表 附表1-1 管理绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标部门员工管理情况 A B C D 工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为工作安排合理，工 作按时、按质完成， 无违纪违规行为 工作安排不够合 理，工作没有完全 完成，有违纪违规 行为，但情节较轻 工作安排非常不合 理，工作完成很差， 有重大违纪行为 部门管理费用预算和成本控制A B C D 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比节省 10%以上 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比相差 <10% 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比高出 10%以下 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比高出 10%以上

附表1-2 周边绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性 A B C D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，多数及时响 应,解决问题在预 期时间内, 协助工 作完成后，多数能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，少数及时响 应,解决问题超出 预期时间,协助工 作完成后，偶尔能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应,对于需协助解 决的问题根本不处 理,协助工作完成 后，从来没有及时 将完成情况反馈到 要求协助部门/人 员 服务质量 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工 作结果比较满意 其他部门对协助工 作结果不太满意 其他部门对协助工 作结果很不满意

事业单位绩效考核研究(3篇)

事业单位绩效考核研究（3篇） 第一篇：事业单位科技人才绩效考核管理研究 摘要： 企业如何对企业科技人才绩效评估是一个复杂的问题，文章以某事业单位科技人才为例，阐述了建立和完善绩效目标考核机制对提升创新能力的重要意义，提出了对科技人才绩效目标考核的改进建议。 关键词： 科技人才；绩效考核；管理研究 提升运行效率、增强科技创新活力，始终是人力资源管理者探索的焦点，然后，随着市场竞争的日益激励以及内外部环境的变化，事业单位的科技引领作用如何发挥关键在“人”，现有绩效考核体系的正向激励和负向激励难以发挥，已经无法适应当前的发展需要，并且

对单位的科研团队乃至员工个人的积极性和创造性都造成了负面影响。 1科技人才绩效考核现状及问题 1.1绩效考核体系短视导向突出 大多数事业单位对科技人才绩效考核均采用按年考核机制，即通 过年初与部门/团队签订年度绩效考核目标责任书，这样将会导致工作 重点和中心放在年度责任书目标的完成上，对长远发展放在一个“被 忽略、被遗弃”的角落，容易造成短视导向。 1.2考核结果“重”年终现象 在大多数事业单位的绩效考核体系中，年度绩效考核实施细则等 制度较为完善，重点突出对年度绩效考核目标责任书“规定”内容的 考核，而缺乏对科研项目日常管理的考核制度，对一些日常性事项的 过程管理和考核就成了“考核缺乏机制，办理要靠等、催、追，考核 只能拍脑袋”的无序状态和重结果而忽过程的结果型方式。

1.3绩效考核制度刚性不够 在员工当中我们往往能听到这么一种现象，即：“年度考核之际，企业忙碌之时...”。之所以出现这种情况，主要是年度目标完成不够理想，但大家又不想在绩效考核中成绩太差，这就有了工作未完成是有客观原因的、客观原因必须要上报的，因为在事业单位中有时会受到人情社会等因素影响，便有了“会哭的孩子有奶吃”的结果，也就形成了考核机制与考核实际相分离现象。1.4绩效考核关注内部忽视外部绩效考核体系主要围绕内部管理需要设定，内部化指标水准相对较高，恰恰忽略了员工对市场开拓、对外技术引进和输出等外部需要的考虑，可以说自己弱化了市场导向。 2对科技人才绩效考核的改进建议 2.1建立健全科学合理的绩效考核体系 （1）在现有按年度考核机制的基础上，增加长期约束机制，可按项目的完成节点进行考核，规避“短视问题”，确保科技人才可持

公司绩效管理体系研究设计

B Z公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国 ①

绩效考核含义及方法

绩效考核 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考评的形式 按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。 绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所

公司研发部门绩效考核制度

公司研发部门绩效考核制度 绩效考核与绩效管理方案 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均 适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司 招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公 正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成 提供必要的支持.； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估 提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效计划： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与

电力企业绩效管理研究参考文本

电力企业绩效管理研究参 考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

电力企业绩效管理研究参考文本 使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无 适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。 电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促 使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。 文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题， 有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和 个人的利益最大化。 工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管 理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门 可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人 力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工 为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟

通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。 《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通

绩效评估和绩效管理概念

绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。

该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。