全面预算管理-(参考文献)

全面预算管理

作者:王化成佟岩李勇

中国人民大学出版社

文摘

书摘

通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

(二)预算的执行与控制

预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。

预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因；(3)提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。

(三)预算的考评与激励

西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、

督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。

预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是对企业计划数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念可以确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。

当前，西方发达国家的企业普遍建立了企业激励制度。从1992年开始，我国的一些中小国有企业开始实行年薪制，探讨建立社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。激励制度是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。随着现代企业制度的建立，企业激励制度已成为国企改革的重点之一，也是上市公司所面临的一个重大课题。据了解，除西藏、海南、贵州三省区外，全国其他省区均出台了有关年薪制的政策文件，但各地关于年薪制的政策措施五花八门。据报道，武汉国有资产管理公司、泰达股份、上海贝岭等都建立了相应的激励制度。但我们认为，这些激励制度都没有很好地解决企业业绩评价问题。尤其是随着知识经济的到来，如何解决对员工的分配和激励问题，越来越成为企业实践急需解决的问题。因此，建立合理的考评体系，完善有效的激励制度，具有十分重要的意义。

然而，激励制度必须以业绩考评为基础，并与之保持一致。将激励与考评割裂开来的做法是不正确的。企业组织结构的重点即在于三大游戏规则：业绩考评、激励制度和决策体系。激励制度与业绩考评是互为依托的。一方面，业绩考评是激励制度的基础，如果没有健全的业绩评价系统，激励制度将变得毫无意义；另一方面，激励制度影响业绩考评的重点，随着激励理念的变化，考评的重点也随之发生变化。一言以蔽之，业绩考评为激励制度提供了依据，激励制度使业绩考评变得更有意义。

(二)激励的作用

研究表明，一个人的工作绩效与人的被激励的程度有着非常紧密的关系，大致可用公式表示如下：

工作绩效＝f(能力，激励)

美国著名学者、哈佛大学威廉·詹姆士教授经调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20％～30％的能力，

就可以完成工作，即可保住职业而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80％～90％。其中，50％～60％的差距系激励作用所产生的。这就是说，员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平，即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。激励的功能和作用是十分显著的：

1．有效的激励能够消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果。2．有效的激励能增强员工的自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

3．有效的激励能充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提

4．有效的激励可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。企业依靠人才的智慧和创造力得到增强和发展。人才是企业活力的源泉，是企业和社会发展的根本动力。

总之，科学、合理、稳定的激励制度是企业各项管理及相关工作措施和制度贯彻落实的有力保障。(三)激励的原则

运用激励理论建立和完善企业的激励制度，进行有效激励，应遵循以下原则：

1．物质与精神相结合的原则。物质资料是员工生活的基础。物质激励不仅能满足员工的生理需求，也能满足一定的精神需求；而精神激励可以满足员工追求事业上的成功与自身成长的需要，提高员工的自尊心和成就感。把物质激励和精神激励有机地结合在一起，才是积极有效的激励手段。

2．个体与群体相结合的原则。员工的企业行为，实际上是一种组织行为。当员工在满足了生理、安全需求，向更高层次需求发展时，实现目标的行为呈现出的群体性更为突出。这时的激励对象不仅是个体，还有一个群体。激励对象的不同，激励因素也就不同。这就要求管理者在实施激励的过程中采取不同的激励方式和办法，否则难以达到激励的效果。

3．成本与收益相结合的原则。在实际激励过程中，应当进行认真、科学的成本收益分析，避免两种错误倾向：一是过多地考虑成本节约，实施激励力度不够，没有达到目标；二是实施激励措施力度过大，所取得的收益尚不足弥补耗费的成本。

全面预算管理的财富逻辑

https://www.docsj.com/doc/4e16901351.html, 2005年11月24日 15:59 《理财》

模式：做强的财富逻辑

企业全面预算管理存在的问题及对策冶金财会2009/01 中国期刊全文数据库

上世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前美国通用电器(GE)、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业

全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。

上个世纪20年代，美国通用电器(GE)、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这一管理模式卓有成效的实践，使之迅即成为当时美国大型工商企业的标准作业程序，进而一路演化成今天全球企业通行的管理方法。全面预算管理历经80多年实践的一个具体成果，就是当初率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽车这三家企业在实现“基业长青”的同时，无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单上的“常客”。

最近10年来，中国一流企业领袖大多将跻身“全球500强”作为企业战略发展追逐的目标。早在1995年，宝钢和海尔这两家中国旗舰企业就不约而同地喊出“进军全球500强”的口号。2005年5月，在北京召开的全球财富论坛现场，中远、海尔、联想、东风、国美、TCL、上海百联等多家中国特大型企业的领导者，以各自不同的方式再次表达出对“全球500强”追逐的无限热望。中国远洋集团董事长魏家福毫不含糊地说：“我们企业今年肯定进入世界500强。”海尔CEO张瑞敏则委婉表示：“进军500强，是一个目标……没有(这个)目标，(我们)就不知道走到哪里去了。”然而，在《财富》杂志

随后(7月12日)发布的“全球500强”最新榜单上，此前被企业领袖自己或媒体认为铁定入榜的中远、海尔、联想三家企业，却再次榜上无名。

与GE、杜邦与通用汽车等西方发达国家企业“无心插柳”而长期高挂在“全球500强”榜单上相比，中远、海尔、联想等中国旗舰企业“有心栽花”下的无限失落是显而易见的。因为，尽管“全球500强”不过是一张一年一度的财富数字“游戏”榜单，但同时彰显的却是企业内控管理工具有效运用、落地执行的巨大价值。所以，给予今天业已成为全球企业通行管理方法的全面预算管理应有的价值关注，同样是确保中国企业热望追逐中的“全球500强”这一战略目标实现的题中应有之义。

真相：数据对比的反差

8月21日，即在《财富》“全球500强”发布1个多月以后，由中企联、中企协联合操刀的2005“中国500强”旋即面世，前面所提及中远、海尔、联想等无一例外都荣登榜单。不过，在“全球500强”的高大背影下，数据对比下的“中国500强”却无论如何也找不到“强”的财富逻辑，凸显出来的只是“偏安一隅”的“大”而已。

据有关统计数据资料显示，2005年“中国500强”的人均利润额只有1.53万元，只相当于“全球500强”的11.62%。从两张榜单居各行业首位企业人均利润的具体比较来看，零售业排首位的中国华联人均利润为1.09万元，相当于美国沃尔玛公司人均利润的27.36%；石油石化业排首位的中石化人均利润为1.82万元，相当于美国埃克森美孚公司人均利润的1.41%；银行业排首位的中国工商银行人均利润为1.43万元，相当于美国花旗集团人均利润的3.27%；电力业排首位的国家电力公司人均利润为0.62万元，相当于美国电力公司人均利润的2.13%。两张榜单居各行业首位的企业利润比较：中国华联实现利润1.8562亿元，相当于沃尔玛公司的0.34%；中石化实现利润为170.8623亿元，只相当于埃克森美孚公司的13.47%；中国工商银行实现利润为61.2521亿元，只相当于花旗集团的5.24%；食品业排首位的五粮液集团实现利润为17.3363亿元，只相当于瑞士雀巢利润的

5.29%。

事实上，就在2005“中国500强”发布当天，经济学家张维迎在同日举办的相关高层论坛的演讲中指出：“2005年我国有110多家企业新进入(中国)500强，其中相当一部分是通过政府重组实现的，这不是一个好现象。否则的话，中国企业要进入世界500强就太容易了。如果我们把全中国的企业合并成一家，那肯定是世界500强的第一名，但那么做没意义。”他认为，按照现有中国大企业靠资源垄断做大规模的发展模式，最后可能的结果是，在全世界的分工体系和产业价值链中，中国企业处于价值分配的最低端。

上述数据对比与张维迎的讲话，在一定程度揭示出当前中国企业做大而非做强的真相。事实上，中国企业无论是进入全球还是中国500强，也无论是年销售额的增加还是资产规模的增长，却怎么也掩盖不住财富数字“游戏”背后的真实差距。因此，就中国企业进军“全球500强”而言，数字上的做大与超越并不困难，最困难的还在于企业做强能力的全面提升。

在现代市场经济条件下，美国企业显然是全球各国企业做强的标杆。美国企业又是如何做强的呢？上个世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前GE、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。

近10年来，同样经历过市场无数次实践验证，中国大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值，并以“中国特色”的方式予以确认和发扬：2000年9月，国家最高行政主管部门(前经贸委)在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中就明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。此后5

年间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型企业全面预算管理的重要性。据不完全统计，目前中国进入“全球500强”的15家企业绝大多数采用了全面预算管理方法，国有大中型企业实行全面预算管理的将近三分之一。

全面预算管理在中国市场业已落地生根，为什么中国现有企业还会陷入做大容易做强难的窘境呢？对于这一问题，专家王晓翔通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验，并结合自己多年开展全面预算管理的经验教训，就中美两国企业在全面预算管理所存在的差距谈了自己的看法。

王晓翔认为，中美两国企业在全面预算管理上的差距主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。从管理体制上看，美国企业是以企业资源分配作为预算的主要依据，其预算目标是“单一化”的，即确保股东权益的增值，而国内企业的预算目标则是“多元化”的，所下达的预算目标并不与资源分配挂钩。预算目标的多元化与目标本身的内在矛盾，势必在某种程度上造成预算目标的混乱，进而使预算失去方向。同时，预算管理作为企业的一种内部控制手段，有相应企业文化支撑才能取得事半功倍的效果。美国大企业在这方面大多做得比较成功，而国内企业由于在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在全面预算管理推出时往往阻力很大。

王晓翔说，实行全面预算管理的主要目的是为了控制企业关键经营指标，即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础上，为资产重组提供基础和手段，如集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等。制定合理预算目标的关键，是要依托企业战略(包括集团与企业两个层面)。美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由首席经济学家负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等

内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。

记者随机调查显示，目前国内不少企业高层决策者在审批预算目标时存在一个观念上的误区，即认为企业预算审批后，只能不折不扣地执行。事实上，由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要百分之百地精确制定企业预算目标是不现实的。预算工作的努力方向是，预算目标的制定就是经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署。同时，管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。

在全面预算管理这杆大旗下，从做强到进入“全球500强”显然需要一个过程。清华大学经济管理学院陈章武教授认为，在这个过程中，决策者的思想、眼界和魄力最为重要。《财富》杂志国际版编辑罗伯特·弗里德曼则表示，尽管“全球500强”的首要特征是业绩和规模，但公司的大小其实不是最主要的，公司大既不代表强也不代表成功，“全球500强首先是良好的业绩，其次是独立的公司治理、透明度、具有全球竞争力、有自己的品牌形象、具有远见和高度的社会责任感”。警惕概念“泡沫”崇拜

各种先进的管理工具的确是个好东西。不过，这些好东西的“好”并不是简单地表现在口号般追逐与欣赏上，而是在其实实在在的使用价值上。国内企业近20年的管理实践表明，我们从来就不缺乏追逐时尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是将一个先进科学的管理模式融会贯通到具体管理与企业文化之中，且具有不打任何折扣的有效执行能力。

新疆德隆集团的领军人物唐万新许多人可能并不陌生。据有关媒体报道，对唐万新

的战略设计、预算控制与产业整合等综合管理能力，经济学家钟朋荣脱口而出的评价是两个字：“伟大”。事实上，“伟大”的唐万新也是一个典型时尚新潮管理工具的追逐者，他学习的榜样是GE的前CEO杰克·韦尔奇，韦尔奇当年力推的“数一数二”战略就是德隆进行产业整合的基本原则。唐万新曾表示：“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”殊不知，就在韦尔奇当年力推“数一数二”战略的过程中，一位美国陆军军事学院的上校就明确指出，“数一数二”战略对GE而言极有可能是一种自欺欺人的发展战略，因为GE众多高智商的管理人员，会非常聪明地将他们各自的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。如，电风扇产品生产经营就有电风扇、小家电与家电三种范围不同的行业定义。唐万新当然没有意识到“数一数二”战略如此市场定义游戏的存在，最终在不断吞咽这服由韦尔奇开出的“毒药”过程中迎来灭顶的败局。

新动力公司资深管理专家蓝虹认为，韦尔奇当年在GE全力贯彻实施的“数一数二”战略，与其说是一种管理模式，不如说是一种抽象思维概念化、具体化的战略行动目标，它是韦尔奇主推自己理想之中产业发展模式的符号外衣。“数一数二”战略之所以在GE 能长期卓有成效地贯彻落实，这与其历经百年发展形成的科学完善内控管理机制密切相关——这一机制在不断强化概念战略积极导向价值的同时，也在不断地削减、降低其可能带来的负面影响。迅速“暴敛”巨大财富的德隆显然不具有GE在内控管理上厚重积累的优势，韦尔奇“毒药”的毒性发作与外部经营环境的合力夹击，从而注定了德隆的市场败局。

蓝虹还特别指出，近20年来国内类似德隆这种时尚新潮管理概念赶潮式追逐的现象非常普遍，如10多年前全国赶潮式地学习张兴让的“满负荷工作法”，近几年的海尔模式热，乃至现如今掀起的学习六西格玛质量管理与平衡计分卡的“新高潮”等。从价值功效上讲，这些时尚新潮的概念、模式确实有它可圈可点的地方。问题在于一味赶潮式时尚追逐，极有可能在概念崇拜中造成“猴子掰玉米”的结果，这是值得国内不少企业

管理者警惕的。

谈到全面预算管理在当前企业管理中的功效价值，蓝虹特意让记者看了一段新动力公司网站首页上摘录的英国管理史学家一段话：“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一样古老。历史不会重复自己，但可以重复自己的规律。有多少次，当管理中出现新问题的时候，我们就一遍又一遍从零开始，去寻找解决方案，而实际上如果我们回头看一看，就会发现我们的前辈早已用他们的智慧解决了类似的问题。放弃过去，我们就成为知识上的难民。当我们从一种管理时尚游荡到另一种管理时尚时，我们的组织也就不是城堡和宫殿，而是中转营地和临时避难所。”

蓝虹最后说：“全面预算管理的工具价值，就是摩根·威策尔所说的‘像山峰一样古老’的智慧，这就是我们今天大力倡导和学习它的根本原因。从某种意义上讲，对全面预算管理等先进管理模式的采纳与创新，是中国企业做强做大的根本，同时也是它们未来通往‘全球500强’的门户。”

全面预算管理研究报告

目录 第一章全面预算管理研究 (3) 第一节传统预算管理的相关研究 (3) 一、预算制度的演进 (3) 二、企业预算管理理论与实践现状 (8) 三、预算的概念 (11) 四、企业预算的功能 (12) 五、预算的限制 (15) 第二节全面预算管理研究 (16) 一、课题背景 (16) 二、课题的意义与研究目标 (18) 三、研究框架 (18) 四、研究过程 (19) 五、研究方法 (20) 六、主要内容 (21) 第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30) 第一节建立全员参与制度 (30) 一、预算管理机制有效运行的前提 (30) 二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30) 第二节完善生产管理制度 (31) 一、生产管理制度和生产过程的含义 (31) 二、建立生产管理制度的必要性 (31) 第三节建立质量管理制度 (32) 一、建立质量管理制度的必要性 (32) 二、如何建立质量管理制度 (32) 第四节优化企业管理制度 (32) 一、优化企业管理制度的必要性: (32) 二、如何制订激励制度 (33) 第五节健全的会计财务制度 (33) 第三章预算管理组织机构构建 (34) 第一节设置预算管理委员会的必要性 (34) 第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35) 第三节预算管理责任网络的建立 (36) 第四章预算模式与预算方法的选择 (45) 第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45) 一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45) 二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46) 三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47) 四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理，在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后，很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中，全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控，其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化，让企业最大化地节约资金，以及最大化地获得经营利润，同时也便于企业对商品进行合理定价，以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此，通过对企业的全面预算管理进行研究，在研究的过程中提出相应的管理措施，以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。 标签：企业；全面预算；成本；定价 1前言 成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价，长期以来，企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标，这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素，造成定价不准，使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价，成本核算與成本管理需并驾齐驱，且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理，才能最大化降低成本费用，才能让企业既能占得价格优势，又能获得既定利润。据此，本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析，进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述 全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制，企业在建立全面预算管理体系时，会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手，对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上，通过对预算执行过程的指导与干预，确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作，最终通过对全面预算工作进行分析与总结，在相关数据结论的指导下，最大化地降低企业成本，使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中，一方面可以准确地对企业商品进行定价，另一方面能够不断地优化价格优势，使企业在激烈的价格竞争中，既能保障产品质量，又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用 有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算，在

全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法

目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则

第一章总则 第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。

第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则： （一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。 （二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 （三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 （四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保

证预算在执行过程中切实可行。 （五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下： （一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 （二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 （三）组织编制、综合平衡预算草案。 （四）下达经批准的正式年度预算。 （五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。

金蝶K3全面预算管理系统解决方案

一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。 考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标

长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制 预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上延长了编制周期；每个公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致预算整个的流程难以控制。 3、预算数据缺乏准确性，实施效果不理想 预算在什么水平是合理的？如果业务目标定了以后，用多少资源去支持是合适的？这是困绕管理者的一个难题。预算资源太少，预计的经营目标无法实现，预算太松，造成资源的人为浪费。 为了编制预算而预算，预算成为对公司资源争夺的游戏，而没有考虑具体的业务需求，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，会造成资源的浪费和分配的不公。资

全面预算管理对企业发展的启示

全面预算管理对企业发展的启示 一、全面预算管理在企业发展应用中存在的不足 1.执行力度不强。全面预算管理主要重视的就是对事前、事中、事后的全程控制，也就是说，全面预算管理是贯穿于编制、执行、反馈、分析、评价、考核全过程当中。现阶段，我国大部分企业在实施相关工作的时候，一般都存在着重编制、轻执行的情况，并且大部分企业也没有建立健全相应的管理网络与程序，缺少相应的监督机制，在执行的时候，存在着严重的随意性。部分企业会将管理任务直接下达至财务部门，尽管会授权给财务部门，但是也没有实现预期的管理效果，反而会在财务部门中出现一定的抵触情绪。除此之外，在企业实际生产中，一般都会受到市场、政策、环境等因素变化的影响，因此，导致其实际执行情况和编制之间存在着一定的差距，企业又无法对其执行情况进行有效的调整，导致预算工作滞后，影响全面预算管理工作的展开。 2.缺少有效的考核激励机制。在预算管理工作中，预算考核评价是非常重要的组成内容之一，其主要就是对企业内部预算执行情况的一个考核。如果预算执行奖惩不明确，预算考评与激励不合理，就会降低有关工作人员的工作积极性，进而降低全面预算管理工作的成果。同时，在对责任单位与责任人进行考核的时候，太过重视客观因素的不良影响，有意回避主观因素，导致降低了预算管理成果。除此之外，企业预算管理中缺少有效的奖惩机制，或者在进行考核的时候，没有和管理体系进行有效的联系，导致降低了预算管理工作的水

平与作用。 3.全员参与预算管理的意识不强。在企业生产经营管理中，全员参与指的就是企业所有员工都要直接或者间接的参与预算管理工作。其主要原因就是：预算管理工作参与企业的各项活动，贯穿于企业生产经营管理的全过程。但是现阶段，大部分企业都没有组织全员参与预算管理工作，缺少一定的参与意识，在进行预算编制工作的时候，也只是征求了个别部门的建议，将全面预算工作看成是财务预算工作，缺少其他部门的参与。虽然说其它预算形式最后可能也体现在财务预算中，但是预算内容并不全是财务部门可以确定的，在执行预算的时候，没有得到全员的参与，也没有建立相应的预算管理机制，缺少全员责任与预算执行的挂钩，导致预算管理工作无法得到全面的落实。 二、完善全面预算管理在企业发展中的应用 1.提高全面预算编制水平。要想实现预算的指导和控制作用，不仅要对观念进行转变，还要加强对编制方法的创新与实践。在进行全面预算编制工作的时候，可以采用多种方法，根据预算编制业务量数量特征而言，可以分成弹性预算、固定预算;根据预算期时间特征而言，可以分成滚动预算、定期预算;根据预算编制出发点特征而言，可以分成零基预算、增量预算。针对不同的预算方法来说，其需要考虑的因素也就不同，在进行预算编制的时候，一定要加强对市场情况的调查与预测，明确企业未来的发展趋势，结合企业的具体情况，采用最为合理的预算编制方法，保证预算编制工作的全面展开。通常情

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视 和接受，但在实际工作推进中，仍然存在一些问题，比如全员参与性不够，预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节，预算考核未得到充分重视等。具体表现如下： (一)全员参与性、积极性不够 全面预算管理是一项全员参与的工作，需要企业上上下下，各个部门、全体成员的共同参与。全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门，而非财务部门或者某个人。目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作，即使配合完成，也是为了预算而预算，敷衍了事，使得全面预算工作浮于形式，而并非达到真正管理企业的目的。全面预算管理是协调的工具，它协调了公司各个部门，将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起，同时也是企业管理的手段。企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来，激发员工的积极性、创造性、主观能动性，从而顺利完成各项预算工作，实现企业经营目标。 (二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略 企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性，全局性，系统性等特征。一个好的发展战略如果得不到有效的实施，终究仍然会导致企业经营失败。而能将企业发展战略通过合理分解，通过年度具体行动方案的落实，一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具，就是全面预算管理。目前很多企业虽然实施全面预算管理，但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起，甚至出现了背离，导致企业的经营活动只看眼前，注重短期指标，而忽略了企业的长期发展，久而久之将导致全面预算难以取得预期效果，企业的最终发展目标难以实现。因此，要强调全面预算管理是一种战略管理，把全面预算放在战略的高度，其制定一定要充分结合企业的战略目标，以战略性为导向，将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起，循序渐进，来实现企业的发展。 (三)全面预算执行力度不够 全面预算在执行过程中，执行力度不够已经成为一个突出问题。很多部门在执行过程中总是强调各种各样的因素，比如行业的特殊性，市场的变化性，内部的调整等等，忽视了全面预算执行的刚性力度，使得预算有编制无执行，或者执行与编制相脱节，造成虎头蛇尾的怪相。因此，全面预算管理的执行一定要强调预算的刚性力度，预算一经确定，不得随意变更，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，都要严格执行，切实围绕全面预算开展经营活动，同时由于环境变化、宏观政策等客观因素的变化，可能使得预算执行与预算初期发生较大变化，这就需要按照严格的程序进行预算调整，提高适应性。全面预算管理既要强调预

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭

全面预算管理方案材料模板

公司全面预算管理实施案例 编制单位： 单位地址： 作者姓名： 编制时间：

目录 一、背景描述 (3) （一）公司基本情况 (3) （二）公司管理现状分析和存在的主要问题 (4) 1、内部管理水平略低 (4) 2、管理会计在公司内部应用不足 (4) （三）选择全面预算管理的主要原因 (4) 二、总体设计 (4) （一）全面预算管理的目标 (4) （二）全面预算管理应用的总体思路 (5) （三）全面预算管理的内容 (5) 1、制定战略规划 (5) 2、设定年度目标 (5) 3、形成年度预算 (6) 4、预算监控调整 (6) 5、预算评价 (6) （四）全面预算管理工作的创新 (6) 三、应用过程 (7) （一）单位会计管理组织架构基本情况 (7) 1、组织机构及运作方式 (7) 2、参与的部门和人员 (7) （二）应用全面预算管理的部署要求 (8) 1、资源要求 (8) 2、环境要求 (8) （三）全面预算管理应用流程 (8) 1、制定目标 (8) 2、分解目标 (8) 3、预算目标的执行和监控 (9) 4、预算评价 (9)

5、决策支持 (9) （四）实施过程中的主要问题和解决方法 (9) 1、在实施过程中遇到的主要问题 (9) 2、在实施过程中遇到问题的解决方法 (9) 四、应用全面预算管理取得的成效 (10) 五、经验总结 (10) （一）全面预算管理应用的基本条件 (10) （二）全面预算管理成功应用的关键因素 (11) （三）对改进全面预算管理应用效果的思考 (11) 1、做好全面预算管理的制度建设 (11) 2、掌握全面预算管理的重点和力度 (11) 3、克服各种全面预算管理模式的缺陷 (11) （四）全面预算管理应用中的优缺点 (12) 1、优点 (12) 2、缺点 (12) （五）对发展和完善全面预算管理的建议 (12) 1、提高重视程度 (12) 2、成立专门的管理会计机构 (13) （六）对推广应用全面预算管理的建议 (13)

商业银行全面预算管理研究

商业银行全面预算管理研究 摘要:现代商业银行要建立现代企业制度、提高经营管理水平及其核心竞争力，就要加强银行的全面预算管理，这是许多发达国家经营成功的重要经验。推行全面预算管理，对我国商业银行的发展具有重要的作用。有必要对我国商业银行全面预算管理中存在的滞后性问题进行分析，并提出加强全面预算管理的可行性对策。 关键词:商业银行全面预算管理 市场经济的发展以及国际金融市场体制改革的深化，使作为市场竞争微观主体的商业银行面临越来越激烈的竞争。而许多发达国家的成功经验证明，在商业银行内部推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。在我国商业银行现存的管理体制下，全面预算管理更为必要。因此，如何推入全面预算管理，已成为摆在我国商业银行的重大课题。对此，笔者将结合实践经验，探讨全面预算管理这种新型财务管理体制的内涵及其必要性，在此基础上分析我国商业银行在推行全面预算管理中遇到的种种困难，并有针对性地提出完善的有效措施。 一、商业银行全面预算管理的必要性与意义 全面预算管理作为一种现代企业财务的最佳管理方式之一，是指以财务管理为中心、以利润为突破点、以现金流为主线，对财务各个方面进行预算与控制，以求降低财务风险、实现经营效益的最大化。它是对经济主体所涉及到的各方面做出全面、全方位的预算管理与控

制活动。对商业银行而言，全面预算管理不仅要通过经营控制与管理控制对一定时期内的工作要求进行预算，以便管理层的经营管理控制；还要通过编制面向流程的预算，促进资源的优化配置，并为管理层的经营决策提供依据。全面预算通过预算编制、预算执行、预算分析与预算考核这几个主要的环节，以货币的形式反映出经济主体的经营状况与战略目标，并对其中的各个层次进行有效的控制与管理，从而构成了财务管理的核心。 一方面，在商业银行内部实现并推入全面预算管理是极其必要的。首先，推入全面预算管理是商业银行提高经营管理水平的必然要求。发达国家的成功实践经验证明，只有推行全面预算管理，为商业银行的科学决策与财务管理提供依据，才能够切实提高商业银行自身的经营管理水平。而在我国统一法人领导下的分层管理、经营与核算的商业银行管理体制下，要提高其经营管理水平，全面预算管理则更为必要。其次，推入全面预算管理是商业银行实现发展战略的必然要求。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而开展的，通过以发展战略与目标为导向而开展全面预算管理与控制，以确保战略目标的实现。再次，实现全面预算管理是当前商业银行发展的大势所趋，是商业银行健全内部管理机制、提高外部竞争力的重要手段。另一方面，全面预算管理对提高商业银行的财务管理具有重大的现实意义。实现全面预算管理有利于商业银行对每个经济活动、每个环节进行有计划的管理与控制，实现资源优化配置、从而提高成本投入的有效性，促进成本管理目标的实现。推行全面预算管理还有助于商业银

《全面预算管理暂行办法》

全面预算管理制度（暂行） 第一章总则 第一条为规范*** 公司（以下简称公司）管理行为，促进** 煤油气资源综合利用项目建设，根据《***（集团）有限责任公司全面预算管理制度（试行）》，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门（中心）全面预算的管理。 第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况，在科学预测和决策的基础上，运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段，以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。 全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“KPI”预算等。 “经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时包括物资采购、期间费用等预算信息； “专项预算”是指需要重点关注的预算项目，如经营预算中涉及的大修理预算等； “投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建 设投资、对外投资、设备采购等； “融资预算”是指资金筹措和管理的预算； “财务预算”是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报

表预算项目； “ KP预算”是指公司主要财务指标预算项目（含工程管理费用指标）。 第四条全面预算编制应遵循的主要原则： （一）“合法合规”原则。公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定，确保项目建设资金的使用合法合规。 （二）“全员、全面、全过程”原则。 “全员”指要求全体员工参与，即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与，实现资源在各部门（中心）之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。“全面”指预算内容的全面性，包括项目投资预算、财务预算和经营预算。“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。 （三）“项目建设优先”的原则。优先保证项目建设正常进行,合理安排和使用各项资金，充分发挥资金效能，以获取最佳建设效益。 （四）“目标管理”的原则。年度项目投资目标预算（含工程管理费用预算）目标经集团公司批复后，公司以正式文件下达、分解至各部门（中心）。各部门（中心）对年度项目投资目标预算 （含工程管理费用预算）运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。 （五）“合理性、严肃性”的原则。年度工程管理费用预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体项目投资的情况相结合。同时，

全面预算管理开题报告

毕业设计(论文)开题报告

公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型， 他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预 算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因 素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信 息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算 松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管 理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42

[财务.预算]全面预算管理解决方案

六、全面预算管理解决方案 全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业经营目标的根本保证。帮助企业根据自身的资源状况和发展潜力，制定科学合理的全面预算方案，在企业经营管理的各个环节进行全面控制，是财务管理信息系统的根本任务。 目前集团的财务管理体系仍然存在诸多问题，面临许多挑战。因此，建设一个全面、高效、以全面预算管理为核心的财务管理信息系统已迫在眉睫。 6.1主要问题分析 集团企业预算管理面临的问题 ●预算体系不完整，编制不规范，手工编制预算周期长，困难大，准确性低； ●集团预算指标的下达及下级企业预算上报周期长，预算审批难以及时，预算的实时性差，预算不能及时执行，致使预算形同虚设的报表； ●只能对预算数据进行事后控制，不能实现真正意义上的事前预算、事中控制、事后分析，无法实现全面预算； ●预算数据下发后，无法控制，不断追加数据总是超出预算，出现赤字预算； ●集团公司不能准确的查询和分析下属单位的预算执行情况，无法为企业经营决策提供支持依据； 传统预算软件不能充分满足企业预算管理需要 全面预算“理论成熟，工具落后”的情况，导致集团企业的预算管理手工或半自动化，工作量巨大，不能将预算做深、做细，并且预算执行过程中无法对实际的经营业务进行有效的控制与指导，无法达到“事前计划、事中控制、事后分析” ●传统财务软件仅对会计科目做预算，最终得出公司损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，未能把企业的业务内容，与现代预算管理倡导的包括财务部门和业务部门在内的各级部门和组织共同参与、各预算之间紧密关联的全面预算管理的思想相距遥远，难以起到有效的预算控制的效果 ●传统财务软件不能根据实际需要随意编制预算表，缺乏预算的推导功能，仅实现了上下级之间的汇总，表内、表间不能公式推导，大量的计算

全面预算管理：企业发展的开始——来自浙江传化物流基地有限公司的经验

全面预算管理：企业发展的开始——来自浙江传化物流基地有限公司的经验 Fina 本 nce暂专Acc题ountingj哮毒毽&《舞彝麟 正如着名管理学家戴维?奥利所说,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法之 一 .从最初的计划,协调,发展到现在的兼具控制,激励和评价等诸多功能的综合性管理工具,全面预算管理己逐渐成为企业加 强集权管理,实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口.但在 实际工作中,由于在企业文化方面缺乏有效的规划和引导,集团公司下达的预算目标往往与资源分配脱钩,传统的预算管理方法 耗费大量的人力物力且造成信息迟滞等诸多原因,造成了预算管理特别是全面预算管理在部分企业存在"编制方法五花八门,指 标分配争论不休,实际执行雾里看花等诸多问题,运行效果并不理想.本期专题介绍的浙江传化物流基地有限公司,兖矿集 团有限公司和西北中石油国际事业公司的预算管理经验各有所长,相信对其他企业运行全面预算管理会有所启示和借鉴. 全面预算管理:企业发展的开始 沈建康郭军傅卓伟 来自浙江传化物流基地有限公司的经验 浙江传化物流基地有限公司(以 下简称传化物流)从20O2年起就进行 了全面预算管理的探索和尝试;2004 年初步建立了公司预算管理体系;

2005年加大了推行速度和力度,并 由财务部牵头,联合信息技术部共同开发了适合物流产业的"预算管理软件";2006年后着重于结合传化物流 战略发展目标进行预算管理的优化和提升.通过不断的探索与创新,传化物流已逐渐形成了符合物流产业发展的预算管理体系. 一 ,结合物流发展特性.夯 实预算管理基础 传化物流的发展定位于"物流平 台整合运营商",战略上具体分为单个物流平台的做深做精,推进基地连锁复制,培育物流电子商务三大目标.公司在全面预算管理体系建设上紧密结合战略发展,经营目标的实现,将预算管理作为企业内部资源合理整合,经营行为约束性管理,项目资本运作风险控制的有力抓手,确保企业各种资源的运用与经营战略保持一致. (一)强化物流发展的财务战略 观念,确立全面预算管理战略意识 首先,传化物流通过树立统一的 全面预算管理理念,使职工从观念上充分意识到全面预算管理与企业实际工作相结合的重要性.其次,将公司 预算管理视角着眼于长远,引导预算管理行为的长期化.最后,树立全员

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预