地产集团设计管理制度实施细则修订

地产集团规划设计管理制度实施细则

1、目的

为保证项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品的目标；

2、适应范围

适用于中锐地产集团开发项目设计管理工作的全过程；

3、定义

3．设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为。

3．集团规划设计评审委员会的组成

3.2.1 由集团公司管理层、项目公司管理层和集团规划设计部共同组成规划设

计评审委员会，共同决策和处理相关规划设计方面的工作：

3.2.2 评审委员会组成情况说明如下：

3.2.3 集团公司规划设计评审委员会（以下简称“集团评委会” ）组成：集团

公司管理层、项目公司管理层、集团项目策划部经理、规划设计部建筑师骨干：

集团评委会负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审；

集团评委会应致力于在集团公司内部形成设计总监、 项目建筑师提出专 业意见，

行政领导、企划、市场人员提出市场意见，评审委员会决策，设计总监和 建筑师负责

组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各司其职的完整决策体系；

4.1.3 规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则， 要充分听取全体委员会 成员的意见

准：

集团评委会由评委会主席牵头并负领导责任，评委会主任由设计总监担任；

集团评委会设秘书一位，由规划设计部一位建筑师骨干担任：

3.2.4 集团评委会具体人员和组织架构由评委会主任提名，报集团总经理批

3.2.5 集团评委会在有条件的情况下， 可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师

作为顾问， 一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领 域新的潮流和信息。

3． 3 项目设计管理小组：根据项目发展情况，规划设计部技术负责人成立项

目设计管理小组（以下简称： “设计小组”）专职负责全面设计管理工作。

4、 职责

4．1

集团评委会职责

4.1.1 4.1.2

有关规划设计的指导思想和各项指标。在此基础上由评委会主任组织评委会做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实；

4.1.4 集团评委会向集团领导负责;

4.2集团规划设计部是项目设计管理的责任部门，负责项目发展各个阶段设计管理工作具体实施。

5、评审委员会的分工与协作

5.1在上述分工之外，扩初（建筑扩初除外）和施工图设计，方案性详图设计，环境软硬景扩初和施工图设计，装修施工图设计，结构、水、电、暖等各专业设计，智能化设计，标识系统设计、地质勘探、基础设计等环节的评审，均由项目公司负责，集团工程管理部进行指导与审核

5.2一般情况下，方案设计在定稿评审通过方可向政府报建。如因时间紧迫，可在该方案设计经集团评委会审慎研究同意后先行报建，有关修改必须在后续设计中及时落实;

5.3 需报集团评委会评审的设计图纸，集团规划设计部发送设计单位的正式意见应在收到评委会意见之后再行发出。须报集团评委会评审的设计图纸，集团发往设计单位的意见同时抄送集团评委会即可

5.4 集团评委会与项目设计小组的具体管理方式和分工

5.4.1在概念设计阶段，集团评委会负责组织评委会成员和设计小组实地踏勘，了解区域城市规划，组织设计小组对地块进行概念规划并编写任务书。集团评委会负责组织集团内部对概念规划及任务书文稿进行评审；

5.4.2集团评委会负责在公司内部组织各项设计评审并负责设计评审意见的综合和初步审定。设计小组参与评审并给出全面和细致的专业评价意见，并在集团评委会的指导下负责整理设计评审意见及填写设计评审表，设计评审表由集团评委会主任签发；

5.4.3集团评委会负责组织设计小组对集团评委会关于设计评审回复意见进行跟进和落实，并按评审表和工作信函的标准格式进行落实和回复。具体跟进和落实的管理工作由设计小组负责。

5.4.4需多部门协作进行的设计重大事项由集团评委会负责组织及评审，划设计部具

由规体负责与集团内部其他相关部门进行沟通和配合。一般设计事项由设计小组直接负责。

6、设计分项管理细则

6.1概念方案设计阶段

6.1.1该阶段分为两个部分：第一部分为前期概念方案设想阶段，第二部分为概念设计的成图阶段；

6.1.2 概念方案设计的过程

①由集团评委会组织有关人员参与对地块进行实地踏勘，安排专人了解区域城市规划情况及动向，组织安排对地块进行《概念规划》；过程与项目公司一起，项目公司需提供相关的资料。

②《概念规划》内容应包括密度分析、楼型分布尝试、景观及朝向论证等，并应提交成果性文件。由集团评委会对《概念规划》成果进行初步评审并由集团总经理批准；

③《概念规划》一般由集团规划设计部组织设计小组编制。如项目较大或重大，可考虑委托专业设计单位进行有关概念规划设计方案。

6.2规划设计

6.2.1一般情况下，规划设计须通过设计招标确定设计方案和设计单位。个别小型项目可考虑直接委托一家设计单位进行多方案设计用以选定设计方案；

6.2.2设计单位确定参见《设计单位管理工作程序》

6.2.3 设计任务书编制：

A 由规划设计部根据政府规划设计要点、《市场定位》、《概念设计》、《设计任务书标准文本》起草《规划设计方案招标任务书》

B 规划设计部组织对设计任务书进行初步评审，连同投标设计单位考察报告评审表上报集团总经理批准；

C 在收到评委会意见后由设计小组进行修改和完善；

6.2.4 规划方案招标：

A 发标

按照集团评委会审批选定设计投标单位名单发出《项目方案招标邀请函暨确认书》并附上设计任务书，在收齐设计单位回复后由规划设计部组织安排召开招标答疑，会议由规划设计部向投标设计单位发出《招标答疑会会议议程》函件，并按函件程序安排召开答疑会；

B 在设计招标过程中，由规划设计部及时与各投标单位分别进行中期交流，在不影响设计师创意发挥的前提下适当引导，避免其出现不必要的偏离，以确保最终投标方案的可实施性和设计质量；

6.2.5 设计投标方案评审

A 评审前的准备工作，由规划设计部对投标方案进行编号并及时将投标方案文件分送评委会相关人员；

B 初步评审：规划设计部、集团项目策划部需先行分别在内部进行讨论和交流。

由集团评委会组织召开投标设计方案初步评审会议对各投标设计方案进行初步评审，提出初步评审意见；

C 规划设计部需编制投标方案汇总图集、编制《投标方案经济技术指标对比表》

投标方案景观、噪音等转向对比表》、《投标方案评分表》以及《招标方案设计服务计划对比表》，并上报集团评委会。

D 联合评审：如项目重大，需由规划设计部发出《联席评审会议议程》组织召开联席评审会议，邀请业内资深人士参加评审会议，以确定中标方案中标单位。规划设计部设计小组应作好各种协助工作，联系各投标设计单位设计师到场阐述设计构思和思路。集团评委会在联席会议上汇报对个方案的初步评审意见并参与讨论、评议。由设计小组填写《投标方案评分统计表》和《投标方案评审意见汇总表》

E 规划设计方案中标单位可优先成为建筑方案设计单位乃至各初步设计和施工图设计单位，一般情况下，如中标单位为境外设计公司，该设计单位只负责规划设计和建筑方案设计，初步设计和施工图设计另行委托国内设计单位；

6.2.6 规划设计部负责起草《中标通知书》，由集团盖章发出；

6.2.7 规划设计部负责起草《未中标通知书》，由集团盖章发出，发出时间一般在与中标单位签定设计合同之后；

6.2.8 签定设计合同：规划设计部负责按照《设计合同标准文本》；起草设计合同，并与中标单位商定有关设计合同条款。设计费用由公司领导确认。设计时间根据项目发展计划制定。设计合同文件按公司有关合同建设，办理会签与审批；

6.2.9 由规划设计部根据项目发展计划编制《项目设计计划》

6.2.10 规划方案优化：规划设计部负责起草编制《中标方案优化要求》。由集团主管领导确认后发送集团评委会相关人员。在收到集团评委会意见后，由集团主管领导组织规划设计部进行修改和完善并将《中标方案优化要求》发至中标单位。

规划设计部需根据设计过程情况，上报阶段性图纸、工作模型及调整意见，并根据集团评委会意见指导设计单位进行方案优化；

6.2.11 定稿方案评审：集团规划设计部对规划设计定稿方案进行评审，提出初步评审意见并上报评审表，由集团评委会组织联合评审对定稿方案进行最终审批。

6.3 建筑方案设计

6.3.1建筑方案设计分为平面设计、立面设计和建筑方案报建图设计三个阶段。

般情况下，建筑方案设计交由规划设计中标单位承担，如中标单位为国内设计单位，则由该设计单位承担建筑方案报建图设计。如中标单位为境外设计单位，则由初步设计和施工图设计单位负责建筑方案报建筑图设计。

6.3.2 平面设计

A 在规划设计定稿方案确认后，由规划设计部负责组织进行建筑单体平面设计；

B 应结合市场需求提出具体设计要求，组织设计师对单体平面进行系统设计及优化，并上报阶段性图纸及调整意见

C 定稿方案评审：由规划设计部组织对平面设计定稿方案进行初步评审，提出评审意见并上报《评审表》，由集团总经理最终审定；

6.3.3 立面设计

A 规划设计部需对建筑方案设计单位的立面设计水平进行评估。如认为该设计单位的立面设计水平有限或通过几轮立面设计仍不能达到满意的成果时，则需另行委托或通过立面设计招标以确定立面设计单位和中选方案

B 选择立面设计单位程序参见《设计单位管理办法》

C 规划设计部组织设计单位根据评审意见进行后续设计优化、定稿、实施工作。

由规划设计部安排制作大比例工作模型，以考察整体立面效果。由规划设计部组织材料选样和现场样板墙制作（项目公司配合）。规划设计部在设计优化过程中需上报集团优化意见和设计师优化图纸。设计小组对色板及照片进行备案，在必要时提出意见，项目公司需参与；

D 定稿方案：规划设计部对定稿方案进行初步评审和确认，以评审表上报集团总经理最终审批；

6.4建筑、结构、水、电、暖等专业初步设计及施工图设计

6.4.1以上各专业（建筑专业初步设计除外）初步设计及（施工图以下简称“初步设计”和“施工图” ）由项目公司负责评审，由项目公司负责组织设计实施与管理；

6.4.2初步设计和施工图设计单位选择

A 一般情况下，如规划设计中标单位或建筑方案设计单位为国内设计单位时，该设计单位可被考虑成为初步设计和施工图设计单位；

B 如规划设计单位或建筑方案设计单位为境外设计单位时，则须另行委托一家国内设计单位承担设计。根据对多家国内设计单位的考察情况及各家设计单位的报价情况，由规划设计部确定一家设计单位承担初步设计和施工图设计，并上报公司领导决定；

6.4.3以建筑方案设计定稿成果为依据进行初步设计，以初步设计成果为依据进行施工图设计；

6.4.4 在开展初步设计和施工图设计之前，规划设计部必需组织建筑师、结构工程师、机电工程师编制设计要求并提供给设计单位作为初步设计及施工图设计依据任务书，若有初步设计及施工图设计有变化需经集团评委会通过；

6.4.5 如初步设计和施工图设计单位和建筑方案设计单位不是同一家， 建筑方案设计单位进行其合同责任范围内的设计深化，并作为条件图交付初步设计 单位密切交流意见和磋商处理设计问题，初步设计和施工图设计过程的作业图和最 终成果应由建筑方案设计单位参与评审并提出意见。

6.4.6 集团规划设计部负责对各家设计单位的扩初、施工图质量把关，并进行 协调。

6.5 环境设计

6.5.1 以多方案为原则， 根据项目情况和对设计单位的考察情况， 划设计部

确定直接委托；

6.5.2 规划设计部负责编制《设计任务书》与《设计单位考察报告》及《设计 师网络登记

表》 、《设计合同》；

则安排

由集团项规

规划设计部组织方案评审，对各方案提出初步评审意见后以评审表上报集团评委会，集团评委会组织方案评选，确定中选方案及优化方向；

6.5.4 优化定稿

①规划设计部具体组织设计师根据评审意见进行后续设计优化、定稿、材料选样等实施工作。规划设计部在设计优化过程中需上报集团总经理审批；

②规划设计部对定稿方案进行初步评审并以评审表上报集团总经理审定；

③规划设计部以工作信函邀请集团评委会到现场对设计实施效果进行验收并提出优化意见；

6.6 装修设计（包含售楼处、样板区、办公、景观、会所等）

6.6.1规划设计部配合营销策划部门编制卖场策划方案，结合项目定位、市场情况拟订装修标准，施工图由项目公司负责，集团工程部监督；

6.6.2以多方案比较为原则，根据项目情况和设计单位考察情况，由规划设计部研究，以确定直接委托一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；

6.6.3规划设计部具体编制《设计任务书》与《设计单位考察报告》及《设计

师网络登记表》、《设计合同》并上报集团领导批准；

6.6.4规划设计部组织一家设计单位进行多方案设计或组织多家设计单位进行方案设计投标；

规划设计部组织方案评审，对各方案提出初步评审意见后以评审表上报集团评委会，集团评委会组织方案评选，确定中选方案及优化方向；

6.6.6 优化定稿

①规划设计部具体组织设计师根据评审意见进行后续设计优化、样等实施工

定稿、材料选作。规划设计部在设计优化过程中需上报公司优化意见和设计师优化图纸进行备

案；

②集团评委会对定稿方案进行阶段性评审；

③项规划设计部以工作信函邀请集团评委会到现场对设计实施效果进行验收并提出优化意见；

6.7 智能化设计

6.7.1 智能化设计招标

① 以多方案比较为原则组织智能化设计招标；

② 通过对智能化设计单位考察， 由项目公司合同集团规划设计部确定参加智能 化设计招标的设计单位；

③ 由项目公司组织智能化定位会议研究和初步确定智能化定位。

与部门有规划设计部、项目策划部、物业公司、审核部等有关部门、项目公司技术 部门；

④ 由集团规划设计部配合项目公司技术部门根据智能化定位会议结论编制智 能化设计招标任务书，并由集团工程部监督；

6.7.2 智能化设计评标

① 规划设计部及项目公司负责对智能化设计投标方案进行初步评审， 步评审意见提交集团评委会；

② 集团规划设计部织智能化设计投标方案评审会议， 对各投标方案进行评审以 确定中标设计方案和中标设计单位。并检讨智能化设计定位，制定最终的智能化设 计方案；

智能化定位参

并形成初

③由项目公司根据最终的智能化设计方案编制智能化设计深化要求；

6.7.3 智能化设计过程

①由规划设计部草拟智能化设计合同并组织设计单位开展设计；

②智能化设计单位应与各专业施工图设计单位密切配合，由规划设计部负责各家设计单位的协调工作；

6.8 标识系统设计

6.8.1标识系统设计招标，由集团项目策划部负责；

①以多方案比较为原则组织标识设计招标；

②通过对标识系统设计单位考察，由项目策划部确定参加标识系统设计招标的设计单位；

③项目策划部须征求物业公司对标识系统的意见和要求，并编制标识系统设计招标任务书；

④项目策划部负责发标；

6.8.2 标识系统设计评标

①项目策划部负责对标识系统设计投标方案进行初步评审，并形成初步评审意见提交集团规划策划部；

② 集团项目策划部组织标识系统设计投标方案评审会议，对各投标方案进行评审以确定中标设计方案和中标设计单位；

③规划设计部编制标识系统设计深化要求；

6.9 幕墙专业设计

6.9.1幕墙专业设计一般分条件图、工程投标设计图和工程施工图三个阶段；

6.9.2幕墙条件图一般由施工图设计单位提交并作为幕墙工程招标的设计要求。

幕墙条件图通常为立面图和门窗立面图等施工图文件。在幕墙工程招标之前，规划设计部负责根据幕墙条件图补充幕墙工程投标设计要求；

6.9.3幕墙工程投标设计图由各家幕墙工程投标施工单位在工程投标过程中进行深化设计并随同回标文件一起提交。项目公司相关技术部门专门负责对各家投标单位的投标设计图进行审阅并提出评审意见供审核部参考。评审意见可同时作为幕墙工程施工图的设计要求；

6.9.4幕墙工程施工图由中标的幕墙施工单位提交。由项目公司相关技术部门对幕墙工程施工图进行评审并提出修改意见；

7、设计环节的有关规定及管理办法

7.1 设计单位管理工作程序〉

7.2 设计合同及设计费用管理办法〉

7.3 设计图纸管理办法〉

7.4 设计变更管理办法〉

7.5 五）施工现场设计协调与效果控制程序〉

7.6 六）项目设计过程需提供资料列表

7.7. 对城市项目施工图设计，可由项目公司来共同实施，集团规划设计部参与，施工图由项目公司负责编制并报集团规划设计部审批；

7.8 项目设计工作计划的编制。

7.8.1项目设计工作计划由规划设计部负责编制；

7.8.2规划设计部应依据项目发展计划编制项目设计工作计划，要在保证设计进度的前提下尽量满足项目发展计划对设计质量的要求；

7.8.3项目设计工作计划要全面、细致并有可实施性；

7.8.4项目设计工作计划在实施过程中根据工作实施情况或随项目发展实施情

况及时加以调整；

7.8.5项目设计工作计划一般由设计进度表和工作计划设想组成。项目设计工作计划需提交项目发展计划会议加以讨论和确定；

7.9 规划设计报建与配合

7.9.1规划设计报建由项目公司主办。规划设计部负责提交规划设计报建需要的设计文件件和有关设计资料；

7.9.2规划设计部需密切的配合规划设计报建工作。必要时规划设计部项目设计小组人员随同项目公司报建人员向报建专门部门解释和商讨有关设计情况和设

计问题；

7.10 设计市场的参观考察

7.10.1规划设计部要经常组织进行设计市场的参观考察并编制设计市场参观考

察专题报告；

7.10.2设计市场参观考察一般分两类：

①结合具体项目需要有针对性的参观考察，考察范围与项目情况类似；

②整体设计市场最新情况的参观考察，考察范围较全面；

7.10.3参观考察应事先作好计划，明确参观考察的目的和内容，明确参与人员和个人的任务分工，认定考察报告编制人；

7.11 学习培训

7.11.1根据规划设计部人员的具体情况制定学习培训计划；

7.11.2参与集团组织的各种学习培训；

7.12 项目设计管理工作的总结：规划设计部负责编制项目设计管理工作总结并上报集团领导。

（一）设计单位管理工作程序

1. 目的

按照《中锐地产集团设计管理制度实施细则》和项目发展的要求，对设计单位进行选择、评估和控制，以保证设计单位的设计能力和成果满足项目发展的要求；

2. 适用范围

适用于本集团对设计单位的管理工作；

3.职责

3.1规划设计部负责设计单位信息的收集，侯选设计单位的推荐及设计单位考察的组织工作；

3.2集团评委会负责侯选设计单位的考察与评审；

3.3项目设计小组负责对中标设计单位设计工作的协调与管理；

4. 相关文件

4.1《中锐地产集团规划设计实施细则》

5. 程序

5.1设计单位信息资料库建立

5.1.1规划设计部各建筑师应经常性收集各类设计单位信息，掌握各专业设计单位的基本情况，建立设计单位资料库；

5.1.2设计单位信息的来源主要由：

设计单位与其它公司的合作经历；

专业杂志、网站推荐

项目公司、合作单位或公司员工推荐

房地产开发公司规章制度大全

xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。

二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。

绿城房地产集团有限公司管理制度

绿城房地产集团有限公司管理制度 近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。 作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。 为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。 综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。 由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。 绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。 第二条本制度自生效之日起，即成为对股东会、股东、董事、监事、总经理和其他高级管理人员具有约束力的文件。 第三条董事会秘书具体负责会议组织和记录等有关方面的事宜。 第四条会议由全体股东参加，股东可委托代理人出席会议并明确授权范围。 非股东的董事、监事、总经理及其他高级管理人员可以列席会议。

房地产设计管理制度

1目的 为规范开发项目的设计管控，确保公司开发项目设计文件质量，提升设计管控工作的效率，确保实施效果。 2 管理原则 2.1 设计管控过程中，接收到中标通知书后方可启动相关工作。 2.2 设计前置资料均要求相关职能以书面形式提供。各专业密切沟通，相关变动及时知会强相关专业。应与合作单位、相关职能单位、商业策划、经营管理公司进行充分沟通交流，重要事项形成纪要备忘。 2.3 必须全程按设计合同、设计任务书及其他书面文件要求跟进设计进度及设计质量，与设计单位就关键事项进行沟通交流时必须以书面形式，并经业务专业负责人签批。 2.4 接收各类成果后，责任人必须事先进行审核，不合格的要求设计单位调整，直至审核通过后方可开展后续工作（例如组织评审、报批、上会等），严禁充当二传手。 2.5 设计管控过程中，必须具备经营意识、品质意识、客户意识、成本管理意识，在设计端口保证产品品质要求，杜绝客户风险；在保证产品品质要求的前提下，结合成本指标对设计成果进行审核，杜绝不必要的浪费。 2.6 设计管控过程中应高度重视全过程的管理记录，避免管理漏项和资料缺失，应充分利用《项目技术管控一览表》，结合设计管控各项流程，进行项目的管控和资料记录。附件：《项目技术管控一览表（项目）》。 2.7 因公司战略、策划方案、成本指标、技术方案、成本优化等原因导致需对原已评审通过的方案进行重大调整（指对质量、工期、客户承诺、政府规划设计要求有较大影响，或销售DM单、沙盘模型等销售道具已对外展示的），必须按方案审批权责重新报批后方可开展后续工作（经沟通无异议后，可采取网签形式，将调整后的图纸作为附件，并明确说明调整内容。影响销售的在签批时应加签法务，完成签批后应及时知会营销）。 2.8 工程施工过程中，应及时把控现场施工效果，配合工程管理单位进行工程样板确认，对图纸错、漏、碰、缺部分及时发起建设变更通知单。 2.9 凡相关制度中要求报总部备案的资料，考核日期以送达总部为准。 3 管理考核 3.1 施工图审查考核

房地产公司管理制度【最新版】

房地产公司管理制度 一.出勤制度 上午:8:30--12:00 下午:14:30--18:00 1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假或代打卡。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。

二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫,其余销售部人员都应本着"团积友爱"的原则积极参加; 2、范围:门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生,保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐; 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。 5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;

2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装; 3、男士头发应整齐利落,长度适中,不留胡须、不剃光头;女士头发梳理整齐,修饰简洁,淡妆上岗; 4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等; 5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、用餐制度 由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。 五、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。

房地产公司档案管理制度

房地产公司档案管 理制度

档案管理制度 第一章总则 第1条目的 档案是过去工作和历史情况的记录，它能够为工作提供备查的依据。档案是历史的真凭实证，是第一手的参考材料。档案是企业文化的重要部分，是企业成功的金桥。为了加强档案管理，特制定本制度，请各部门执行。 第2条管理部门 行政管理部是企业文书档案的管理部门，其主要职责如下。（1）制定或参与制定档案工作的规章制度。 （2）对企业其它部门文件材料的归档工作进行指导和监督。（3）做好企业档案的收集、整理、保管和利用工作。 （4）做好永久性档案向有关档案机构的移交工作。 （5）提高档案管理的水平和技术，逐步实现档案管理现代化、科学化。 第二章企业档案管理体制 第1条归档范围 公司各种具有保存价值的文件、图纸、方案、软件、图片、音像、实物等都必须立卷、归档。具体分类： （1）办公文件包括公司的各种请示和批复文件、各种申请文件（如：用印申请文件）、公司对外发文（公司发出的各类工作计划、方案、安排、总结、汇报、简报、通知等文件）、注册年检

资料、验资文件、融资资料、法律事物、处理纠纷等具有保存价值的文件 （2）证件性文书资料：包括法人营业执照、土地许可证、开发资质证、施工许可证、规划许可证、预售许可证、企业和产品获得各类荣誉牌匾和证书，证书、证明等。 （3）法规性文件：包括上级频发、需企业执行的，或由企业发行的各种标准、规章制度等。 （4）企业的重大决议：包括由企业会议、总经理办公会及其相关行政会议等形成的文件和会议材料会议记录等。 （5）计划性文件：包括企业总体计划或规划、开发计划、项目质量计划营销计划、财务计划等 （6）总结性文件:包括企业年度和月度工作总结、下属部门的年度和月度工作总结、单向性工作总结调查报告等 （7）批示性文件：包括企业各类计划指标、技术指标、营销指标等以及企业各类任命工作指示等。 （8）凭证性文件：包括企业各部门上报的在日常活动中形成的原始记录和凭证、如财产状况房屋销售、合同书、协议书、意向书等原始记录和文本。 （9）汇报性文字资料：包括企业上报各级主管部门的文件资料和相关统计表，以及公司领导在外部公共场合发言，汇报或发布的各类文书资料。

XX房地产公司设计管理制度

设计管理 设计管理制度设计工程设计管理制度设计图纸自审制度 设计管理操作工具工程项目设计任务单设计任务修改审批表设计投标企业审查表设计跟踪检查记录单设计输出文件审查表 设计管理工作流程 图纸设计管理工作流程 设计变更管理工作流程 设计管理方案设计 工程设计合同书编制方案 工程设计任务书编制方案 设计管理 4. 1设计管理制度设计 4. 1. 1工程设计管理制度 第一章总则 第i条本着以下三个目的，特制定本制度 (1)鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 (2)保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。 (3)提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。 第2条适用范围 (1)适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。

（2）总设计师负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。 （3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。 第二章设计招标管理 第4条设计招标的原则 （1 ）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。 （2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。 （3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。 （4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产岀的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。 （5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。 第5条招标程序和内容 （1 ）设计计划 对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人 员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。 （2）设计任务书 ①方案设计任务书 总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后 实施。 ②初步设计说明 收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集 团批准实施。 ③扩初设计说明 根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。 (3)招标邀请函。由设计管理部负责编制《招标邀请函》。 (4)集团、设计管理部、投资发展部等均可推荐设计单位。 (5)设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。 (6)发标

房地产公司管制制度员工手册1.doc

房地产公司管理制度员工手册1 房地产公司管理制度员工手册 第一章总则 第一条为了维护公司和员工的合法权利,建立和完善公司规章制度,规范管理，根据《中华人民共和国劳动法》和国家、当地政府的有关法律法规,特制定本规定。 第二条本公司各部门、下属各单位、各子公司和被录用的员工，适用本规定，并依照本规定执行。 第三条本公司自总经理以下工作人员，均称为本公司员工。 第四条本公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、服务、交卸、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第二章员工劳动关系的确立和解除 第五条公司实行聘用制。公司与员工通过订立劳动合同确立公司与员工的劳动关系，明确双方权利和义务。 第六条订立和变更劳动合同,应当遵循平等自愿、协商一致的原则,不得违反法律、行政法规的规定。依法订立的劳动合同具有法律约束力。 第七条公司采用向社会公开招聘的方式，依工作岗位需要、品德端正、专业对口、身体健康、履历清楚、业务熟练、经验丰富等标准，个人的学识、能力和经验能适合于招聘岗位为原则（但

特殊需要时不在此限），经过笔试和面试,择优录用符合标准的各类人员和其他临时用工人员。 第八条公司因业务发展需要，新增设部门或各部门必须增加人员时,应先由公司人力资源管理部统筹计划，呈报标准，经公司业务主管领导同意,并报总经理核准后，由公司人力资源管理部办理人员招聘事宜。 第九条试用期： 一、新聘员工应试用合格后方可录用,试用期为三个月（特殊情况可延长,试用期最长不超过六个月，),期满合格者方予录用为正式员工。 二、员工在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者,可随时停止使用 三、新聘员工报到时，必须办理报到手续： 1、填写规定的表格和个人简历; ２、提供本人户口本（或身份证）复印件和照片； 3、学历证明； 4、体验证明(县级以上医院)。 手续完备后方可上岗。 四、公司有权根据新聘员工的考核情况和实际具体情况,选择终止试用、调换岗位或正式聘用。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

房地产公司会议管理制度

房地产公司会议管理制度 为提高会议质量，反映工作情况，部署工作任务，解决工作中存在的问题，特制订本制度。 一、范围 本会议管理制度适用公司主办的各种行政办公会议、各种联谊会、座谈会等。 二、公司例会 1、会议时间：临时通知； 2、会议地点：公司会议室，特殊情况另行通知； 3、参加人员：公司领导及各部门负责人，特殊情况临时通知有关人员列席； 4、如部门负责人因事缺席，要事先向总经理请假，并指派本部门有关人员代为参加； 5、会议召集人为总经理，参会人员应做好有关准备（提案、发言要点等）材料； 6、与会人员要严格遵守会议时间，不得无故缺席； 7、会议研究未定或暂不传达的事，不准向外泄漏； 8、根据会议决定，各部门要积极组织实施，设法完成，不得推诿，保证决议得以顺利落实； 9、上级或外单位在我公司召开的会议，由综合部负责安排，并做好会务工作； 10、除与会人员做好会议记录外，综合部秘书负责做好详细会议记录，会议纪要工作，并按会议性质呈相关领导审查签字；

11、公司以外会议，一律由综合部向总经理汇报，经总经理批准后，方可指派专人参会，参会人员会后需口头或书面向总经理汇报； 12、公司临时组织的会议，综合部要提前通知与会人员，根据会议内容，与会人员要做好发言或汇报的准备工作。 为了更好的协调工作，控制工程进度，掌握工程质量情况，提高工作效率，工程部制定本方案 一、会议时间：每周六下午两点半 二、参加人员：工程部全体 三、会议组织：工程部经理 四、会议内容： 1、本周工作情况及存在问题的汇报 2、工程进度情况汇报 3、下周工作重点 4、需要上会研讨的其他事项 5、相关技术的探讨 五、会议需注意事项 1、有特殊情况需组织专项会议 2、无特殊情况必须参会 3、形成会议纪要存档检查制度 1、各技术员每月巡查工地，同时将安全、工程质量等情况做施工日志，发现问题及时上报主管

恒大地产集团设计管理制度

恒大地产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重 大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性

3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。 第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

房地产公司经营管理制度汇编大全

人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘

一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。

房地产公司项目管理例会制度

昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度 目的 对在建项目的进度、质量、投资实施控制,提高工作效率,加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系,切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围 适用于项目部例会管理工作。 职责 项目部组织各类型例会,相关部门配合。 工作程序 1、项目部例会的类型 (1)项目部内部会议,分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。 (3)项目部专题会议,分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。 2、项目部内部会议 (1)晨会 ①也称作“班前会”,每个工作日上班开始时召开,由项目经理或委托相关人员主持。

②晨会主要内容是小结昨日工作,布置当天工作,提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束,由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会 ①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开,由项目经理主持,当天的晨 会不再单独召开。 ②周例会主要内容是总结上周工作,布置本周工作,提醒项目部本周的重要事项,解决一周来存在的问题。 ③周例会一般控制在30分钟以内结束,记录由项目部资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会 ①月例会于次月初择日召开,由项目经理主持。 ②月例会主要内容是总结上月工作,布置本月工作,提醒项目部本月的重要工作事项,解决工作中存在的主要问题。同时,进行上个月项目部人员绩效评价总结,指出绩效改进的重点。 ③月例会一般控制在1小时以内结束,记录由资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会,月末9:00到12:00, 不定期举行专题例会

2021最新房地产公司规章制度范本

2021最新房地产公司规章制度范本 为保证本公司正常的工作秩序和各项业务的顺利进行,针对本公司的特点及要求,特制定本行政管理制度,望全体员工遵照执行。 一、工作时间 1、公司实行五天工作制,上班时间为周一至周五的8.30-17.30,每天中午12.00-13.30为午餐和休息时间。 2、凡属国家规定的节假日和公休日,均按有关规定执行。 3、午休时间办公室须安排人员值班。 二、考勤制度 1、各部门组长负责考勤,并将名单交办公室备案。 2、考勤员负责逐日如实记录本部门员工的出、缺勤、月底将考勤表交部门经理审核签字后于每月________日前报办公室,员工工资将按实际出勤天数发放。 3、考勤统计是公司对员工考核及工资发放的重要依据,任何人不得弄

虚作假,办公室有权对各部门考勤情况进行检查、核对。 4、员工要严格遵守劳动制度,不得无故迟到、早退、缺勤。 三、请假制度 1、员工请事假、病假及其它各类假,均应事先请假,事后销假。 2、员工因业务需要外出工作,要由部门经理统一安排,部门经理外出工作,应及时通告主管领导。 风险提示：企业要在员工入职一个月内与员工签订书面的劳动合同,否则企业需要承担双倍工资的风险;劳动合同必须具备劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止条件以及违反劳动合同的责任等条款,建议企业与员工签订劳动合同时,可以先咨询专业的律师,或者查阅好相关法律问题,避免引起不必要的劳动纠纷。 四、人事异动 1、新员工入职的,公司要与其签订劳动合同,并办理社保的相关手续。试用期一律约定________月,试用期间变现良好的,可提前破格转正。

地产公司管理制度

公司管理制度汇编 霍林郭勒市鑫龙房地产开发有限公司 （2015-4-15） 目录

一、公司组织架构 （一）架构图---------------------------------------------------------------------------------3 二、工作职责 （一）行政部---------------------------------------------------------------------------------4 （二）财务部---------------------------------------------------------------------------------5 （三）销售部---------------------------------------------------------------------------------6 （四）工程部---------------------------------------------------------------------------------7 （五）物业部---------------------------------------------------------------------------------8 （六）采购部---------------------------------------------------------------------------------9 三、公司管理制度 （一）行政部 ---------------------------------------------------------------------------9-15 （二）财务部----------------------------------------------------------------------------15-16 （三）工程部----------------------------------------------------------------------------16-18 （四）销售部----------------------------------------------------------------------------18-20 （五）采购部----------------------------------------------------------------------------20-21 （六）物业部----------------------------------------------------------------------------21-22

房地产经纪公司项目销售会议管理制度[115683]

房地产经纪公司项目销售会议管理制度[115683] 房地产经纪公司项目销售会议管理制度 1、销售例会（每周四下午5：00） 1．1由总监助理主持，客服内勤、销售副总监参加，会议议题明确： （1）各部门汇报工作完成情况； （2）上周销售过程中出现问题的分析、解决； （3）各部门工作的协调； （4）下周销售工作安排； （5）公司有关工作安排； 1．2销售例会后24小时内内勤完成会议纪要的整理上报工作并以工作档案形式存档保留。 1．3要求参加销售例会的相关人员在会前及时完成《销售任务管理统计表》见附表，会后交送销售总监办公室。 1．4参加例会人员要求准时出席，如遇特殊情况需提前向销售总监或总监助理请假。 1．5无法参加会议的人员也应及时将《销售任务管理统计表》送至销售总监办公室或内勤处。 2．销售员工作会议（每周一次） 2．1分销售小组召开，由销售副总监主持，时间由各组分别规定，销售代表参加，会议议题明确 （1）检查销售情况，检查销售代表工作日记，布置工作。 （2）针对销售中遇到的问题进行分析解决，遇特殊情况及时上报，并及时反馈。 （3）传达公司有关工作安排。 2.2销售副总监在会后24小时内完成情况反馈的整理、所做工作上报销售总监并作为工作档案及时存档。 3、销售总监或总监助理有权视工作中出现的紧急情况临时召开会议。 4、销售月度例会（每月最后一个周五5：00PM） 4．1由销售部总监主持，销售总监、内勤、总监助理及销售副总监参加，会议题明确：（1）各部门工作总结； （2）本月销售过程中出现问题的分析、解决； （3）各部门工作的协调； （4）下月销售工作安排； （5）公司有关工作安排； 4．2销售月度例会后24小时内内勤完成会议纪要的整理上报工作并以工作档案形式存档保留。 4．3参加例会人员要求准时出席，如遇特殊情况需提前向销售总监或总监助理，如需在会上发言，须提前将发言内容交给内勤。 4．4无法参加会议的人员也应及时补阅会议纪要，不因缺席而耽误工作。 感谢您的阅读！

房地产规划设计部管理制度范本

规划设计部管理制度

深圳市英龙置业有限公司 项目前期工作指导书 为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分： 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手 续） 九、现场施工配合 十、寻找新项目

十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分 析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设 计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本 部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征 询意见。 3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同 意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目 经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》 修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报 主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案 设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准

3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主 管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图 及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填 写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中 出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部 门参加，并作会议纪要。 7、接收设计成果：由项目经理按《方案设计合同》及有关要 求接收设计成果，并填写《资料接收记录单》。 8、审核：由项目经理对方案进行审核，提出方案审核意见。 9、评审：由项目经理报请主管领导批准召开方案评审会，并 负责组织、记录方案评审会，出《会议纪要》，进行设计 修改。 10、结算设计费：由项目经理按《方案设计合同》结算方案设 计费。 三、地质勘探和测绘 1、编制勘测计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《勘 测组织计划》和《勘测方案》，并报工程部经理签字认可 后存档。 2、选择勘测单位：由项目经理选择符合资质的勘测单位，填

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

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万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

房地产公司会议管理制度范本

内部管理制度系列 房地产公司会议管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-30018房地产公司会议管理制度 Meeting management system for real estate companies 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 房地产开发公司会议管理制度 一、会议管理 为建立高效、务实的公司运作机制和决策反馈机制，规范公司会议运作，提高会议质量和效率，结合公司实际情况，特制定本制度。 本制度适用于公司举行的董事会会议、经营会议(一般以公司办公会议方式召开)及专题会议。 董事会会议是指董事会在职责范围内研究决策公司重大事项和紧急事项而召开的会议，由董事长主持召开，根据议题可请有关部门及相关人员列席。 办公会议是指各部门副经理以上人员参加的会议，一般由总经理主持，主要是在职责范围内讨论、汇报和布置日常工作，根据需要可安排催办员列席。

专题会议是指由公司领导成员召集的会议，研讨专项工作，解决疑难问题。主持人或召集人不在岗时可委托相应的其他领导主持。 二、会议服务程序 会前准备工作 1、按规定提前发出会议通知(根据会议内容采用口头或书面); 2、安排会议室及布置会场; 3、发放会议材料; 4、根据需要安排记录员，记录会议内容。 会间纪律 1、关闭一切通讯设备 2、积极配合主持人完成会议的各项议程，发言踊跃、凝练、高效 3、不得交头接耳，影响与会者发言 4、认真做好会议记录，领会会议精神，抓好落实。 会后清理工作 会议结束后，将会议纪要交办公室存档。其他会议上的

地产集团设计管理规定实施细则

地产集团设计管理规定 实施细则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

地产集团规划设计管理制度实施细则 1、目的 为保证项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品的目标； 2、适应范围 适用于中锐地产集团开发项目设计管理工作的全过程； 3、定义 3．1 设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为。 3．2 集团规划设计评审委员会的组成 3.2.1 由集团公司管理层、项目公司管理层和集团规划设计部共同组成规划设计评审委员会，共同决策和处理相关规划设计方面的工作： 3.2.2 评审委员会组成情况说明如下： 3.2.3 集团公司规划设计评审委员会（以下简称“集团评委会”）组成：集团公司管理层、项目公司管理层、集团项目策划部经理、规划设计部建筑师骨干： 集团评委会由评委会主席牵头并负领导责任，评委会主任由设计总监担任； 集团评委会设秘书一位，由规划设计部一位建筑师骨干担任： 3.2.4 集团评委会具体人员和组织架构由评委会主任提名，报集团总经理批准：

3.2.5 集团评委会在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 3．3 项目设计管理小组：根据项目发展情况，规划设计部技术负责人成立项目设计管理小组（以下简称：“设计小组”）专职负责全面设计管理工作。 4、职责 4．1 集团评委会职责 4.1.1 集团评委会负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审； 4.1.2 集团评委会应致力于在集团公司内部形成设计总监、项目建筑师提出专业意见，行政领导、企划、市场人员提出市场意见，评审委员会决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各司其职的完整决策体系； 4.1.3 规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体委员会成员的意见有关规划设计的指导思想和各项指标。在此基础上由评委会主任组织评委会做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实； 4.1.4 集团评委会向集团领导负责; 集团规划设计部是项目设计管理的责任部门，负责项目发展各个阶段设计管理工作具体实施。 5、评审委员会的分工与协作 在上述分工之外，扩初（建筑扩初除外）和施工图设计，方案性详图设计，环境软硬景扩初和施工图设计，装修施工图设计，结构、水、电、暖等各