管理人员激励与考核办法

陕西友邦工程有限公司

管理人员激励与考核管理办法

目录

管理人员激励篇 (3)

第一章总则 (3)

第二章绩效奖励激励制的管理组织机构 (4)

第三章绩效奖励实施中双方的权利义务 (6)

第四章绩效奖励激励对象的确定 (7)

第五章绩效奖励基数的确定 (10)

第六章激励对象绩效奖励系数确定 (12)

第七章激励绩效奖金核算与分配 (14)

第八章绩效奖励激励的退出 (17)

绩效奖励考核核算篇 (19)

附则 (27)

为了建立企业管理文化及完善公司管理结构，实现对企业管理人员和业务技术骨干的激励与约束，特制订《公司管理人员激励与考核管理办法》。

本办法在于重塑高级管理人员及技术人员的长期激励机制，矫正平均化的分配制度，吸引优秀人才，促使公司高级管理人员和业务技术骨干与公司资产的有机结合，提高资源的使用效能，进而提高公司的整体素质，强化公司的核心竞争力和凝聚力，推动公司业绩的上升。同时，通过本办法充分调动管理人员及业务技术骨干的积极性和创造性，使他们不断提高自身管理水平，高效整合各类生产要素与软硬件资源，从而达到企业管理步伐同步于企业发展步伐，实现企业的可持续发展。

管理人员激励篇

为了充分调动管理人员工作积极性，加强管理人员的主人翁意识，体现员工的能力和贡献的价值并给予相应的薪酬回报，公司决定实行绩效奖励激励制，符合条件的激励对象可在年终根据公司整体经营情况享受相应的绩效奖励，从而实现企业与员工利益共享、共同发展的文化理念。

第一章总则

第一条绩效奖励激励制概述

绩效奖励激励制是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措,是指公司将管理人员年终收益与个人年度工作目标及公司总体经营管理目标有效结合起来，使他们以主人翁身份参与经营管理、分享利益、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度。

第二条建立绩效奖励激励制的目的

公司建立绩效奖励激励制的主要目的体现在以下几方面：

1、提高公司经营管理水平和市场竞争力，倡导以业绩为导向的经营理念，创造激励员工实现目标的工作环境，吸引、激励和稳定公司经营管理骨干。

2、让公司经营管理骨干转化角色，分享公司发展的成果，从而为公司创造更高业绩。

3、以此为契机逐步理顺公司管理结构，促进公司持续健康发展，通过科学的管理结构，将“人”作为企业的最具有价值的资源长久开发与有效利用。

4、通过绩效奖励激励，带动员工与企业共发展，使员工短期利益与长期利益相结合，从而提高员工收益。

5、即通过年终绩效激励，引导各级管理人员不断改进管理方法、提高自身管理水平与综合素质，从而促使个人年度责任目标及公司整体经营指标全面完成；

第三条实施绩效奖励激励的原则

1、激励机制与约束机制相结合的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担。

2、激励对象所享受绩效奖励分配系数与其岗位价值及任职能力相匹配，公平公正享受绩效奖励。

3、绩效奖励激励坚持对岗不对人。

4、绩效奖励激励坚持先评估后享受，先考核后兑现。

5、本实施方案以激励主要管理人员、高级技术人员为核心，突出人力资本的价值，对一般可替换人员一般不予授予。

第二章绩效奖励激励制的管理组织机构

第四条绩效奖励激励制管理机构组成

绩效奖励激励的领导机构为薪酬考核委员会，是执行员工激励与考核计划的专设管理机构，由公司董事长、公司各股东、总经理、副

总经理、财务总监、生产技术部经理、行政人事经理组成。薪酬考核委员会下设各项目部薪酬考核管理小组，由项目经理及各科室负责人组成。

第五条绩效奖励激励管理机构职责权利

1、拟订、修改绩效奖励激励计划及相关配套规章制度；

2、对享受绩效奖励的员工的资格审定；

3、对员工享受绩效奖励的分配系数的审定；

4、决定绩效奖励基金的提取比例；

5、决定绩效奖励享有者的分配系数；

6、根据绩效奖励激励计划，决定激励对象相关权利的中止和取消等事宜；

7、裁决员工因绩效奖励激励而产生的争议事件。

8、其他应由薪酬工作委员会决定的事项。

第六条绩效奖励激励执行机构及职责

绩效奖励激励的办事机构为公司或项目部行政人事办公室，其相关的职责如下：

1、受理员工提交的享受绩效奖励的申请；

2、对享受绩效奖励的员工进行资格初审；

3、绩效奖励分配结果的登记、绩效奖励的授予和退出手续；

4、会同财务部计算和兑现绩效奖励享有者的绩效奖励所得；

5、受理员工因绩效奖励激励而产生的争议事件；

6、负责组织绩效奖励激励计划的日常管理，在计划执行过程中，

监控计划的运行情况；

7、向董事会报告绩效奖励激励计划的执行情况；

第三章绩效奖励实施中双方的权利义务

第七条公司的权利和义务

1、公司有权要求激励对象按其所聘岗位的要求为公司工作，若激励对象不能胜任所聘岗位工作或者考核不合格，公司取消其享受绩效奖励激励的资格并对其岗位进行调整或辞退。

2、若激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉，经薪酬考核委员会审批备案，取消其享受绩效奖励激励的资格并有权追究其法律责任。

3、公司根据国家税收法规的规定，代扣代缴激励对象应缴纳的个人所得税及其它税费。

4、激励对象应根据绩效奖励激励计划及方案的有关规定，积极配合相关手续并按流程办理，若因激励对象自身不配合造成损失的，公司不承担责任。

5、法律、法规规定的其它相关权利义务。

第八条激励对象的权利和义务

1、激励对象有对公司激励及绩效评估工作进行监督和提出改进建议的权利；

2、激励对象按照约定享受公司年终绩效奖励；

3、激励对象需以主人翁精神关心公司利益，增收节支，维护公司形象和声誉；

4、激励对象应当按公司所聘岗位的要求，勤勉尽责、恪守职业道德，遵守公司所有规章制度及国家法律法规，为公司的发展作出贡献。

5、激励对象不得将本公司的商业秘密以有偿和无偿形式转让他人，不得在其他同类机构中兼任职务，保护公司的商业秘密。

6、激励对象有权按照本计划的规定行权；

7、激励对象所享受的绩效奖励不得用于担保、质押或偿还债务。

8、激励对象因本计划获得的收益应按国家税收法规缴纳个人所得税及其它税费。

第四章绩效奖励激励对象的确定

第九条绩效奖励激励的对象范围

1、公司原始股东及公司薪酬考核委员会根据公司与项目部的

组织结构、岗位设臵、岗位重要性，合理确定公司及项目部的绩效奖

励激励对象，绩效奖励激励对象必须是公司与项目部经营管理活动中

的主要管理岗位或核心专业技术骨干，包括下列人员：

（1）高层管理人员：董事长、总经理、副总经理、财务总监、物资总监、企划总监；

（2）公司中层管理人员：公司各部门经理、项目经理；

（3）项目部中层管理人员：项目部各科室经理；

（4）基层管理人员：公司各部门主管、项目部各科室副职及主管；

（5）技术管理人员：采矿工程师、地质工程师、测量工程师、安全工程师、设备工程师等。

2、绩效奖励激励是针对岗位而存在，因此享受绩效奖励激励的人员必须达到岗位任职要求，并通过个人工作与管理行为，能为公司或项目部创造直接或间接效益。

3、在公司或项目部管理人员编制不变的情况下，激励对象及其所享受绩效奖励系数保持不变。

第十条获得绩效奖励的资格条件

1、遵守国家法律法规和公司所有制度、规定，任职期间对公司高

度忠诚并无重大工作失误；

2、任职期满一年以上并经薪酬考核委员会及行政人事部考核合格的外招管理人员；

3、任职半年以上并经薪酬考核委员会及行政人事部考核合格的在职晋升的管理人员；

4、由项目部、公司审核，人品好，无不良记录的人员（对其家人或以前工作单位进行走访确定）；

5、在以往管理工作中，工作经验丰富，德才兼备，不怕苦，不怕累，任劳任怨，只求工作，不求待遇，为公司创造效益最大化在前，个人待遇享受在后；

6、在工作中顾全大局，不自私自利计较小事，并且能够尊敬上级，团结同级，关心下级，互帮互学，积极向上。

7、业绩累累，多次得到好评，为公司和项目部在经营管理中作出重大贡献或者在各管理工作岗位全部称职，得到员工的爱戴、同事尊重、上级领导的信任。

8、完全达到管理岗位任职资格需求，依据聘用合同、岗位职责、岗位目标责任书及员工考核等制度考核合格的人员；

第十一条获得绩效奖励激励的程序

绩效奖励激励是结合岗位的存在价值和产生的管理效益而设定的，因此它是因岗位而存在的，该岗位任职者是否能够达到岗位任职要求并享受绩效奖励激励，必须按程序通过资格审核，具体程序如下：

1、公司激励对象资格获取程序：

A、本人申请：按程序向公司行政人事部提交书面申请报告；

B、资格初审：由行政人事部进行考核并提出初审意见；

C、资格核定：由公司薪酬考核委员会分析及审核考核结果，核定资格；

D、绩效奖励确认：经公司董事长确认其资格并签署意见。

2、项目部激励对象资格获取程序：

A、本人申请：按程序向项目部行政人事办公室提交书面申请报告；

B、资格初审：由项目部行政人事办公室进行考核并提出初审意见；

C、资格初定：由项目部薪酬考核工作小组分析及审核考核结果，提出资格初定意见；

D、资格核定：由公司薪酬考核委员会审核并批准初定建议，核定资格；

E、绩效奖励确认：经公司董事长确认其资格并签署意见。

第五章绩效奖励基数的确定

第十二条年度绩效奖励基金确定依据

年度绩效奖励基金的确定建立在公司各项生产任务指标与经营效

益目标年初精细化预算及年终精确化核算的基础上。即每年初由公司

生产技术部、财务部组织相关人员对公司与各项目部年度生产经营效

益情况进行客观实际的预算，根据预算结果预计出本年度绩效奖励基

金比例，年末再由生产技术部与财务部组织相关部门根据实际生产经

营结果进行详细精确地核算，根据核算结果来调整及落实本年度绩效

奖励基金比例。年度经营预算应按照以下内容要求及程序开展：

1、公司每一个新建项目在投建前，由生产技术部组织相关部门做

好项目施工组织设计，预算出该项目总投资额、总产值、总生产经营

成本、总生产经营利润额、总工期，并根据工期预算出各阶段投资额、

各阶段生产产值、各阶段生产经营成本与各阶段生产经营利润，为日

后的年预算打好基础；

2、公司各在建项目部每年初由生产技术部组织做好本年度施工组

织设计，根据施工组织设计完成各项目部与公司整体每季度投资额与

年度总投资额、每季度生产产值与年度总生产产值、生产经营分项成本及年度生产经营总成本、各项目部年度各项施工生产单价、各项目部年度经营利润额与公司整体年度经营利润额等预算工作，并按照预算结果分析出各项目部及公司整体年度安全、质量、资产管理、设备使用、工程款回收等管理指标，依预算结果与分析结果作为公司及项目部管理团队的年度经营任务指标与年终绩效考核指标。

3、在公司经营管理要求及生产技术部的引导下，每年初项目部生产技术科及相关科室根据实际情况完成本项目部施工组织设计方案和项目生产经营效益预算，根据预算结果分析计划出项目部各项生产经营管理指标并上报公司对应部门审核，公司对应部门结合生产技术部的预算结果对比审核后由总经理审批生效。公司在审核各项目部生产经营管理指标时，要确保年度所有项目部的各项经营管理指标总和与公司对应总指标基本相符，对于项目部预算的各项经营管理指标与公司预算的各项经营管理指标出入较大的，公司有权驳回，并监督指导其纠正预算。

4、如遇不可抗拒因素或其他特殊情况，项目部经营管理指标或公司年度经营管理总经营指标需要调整的，必须阐明原因并由涉及部门或单位提交书面申请报告，按企业职能管理程序进行审核、审批。

第十三条绩效奖励基金比例提取

1、绩效奖励总基金比例提取

为平衡公司经营管理团队成员年终绩效奖励，确保公司平稳发展，薪酬考核委员会根据公司年度经营效益预算分析结果，每年提取公司

年度整体经营纯利润总额的5%-25%作为公司年终管理人员绩效奖励

的总基金。

2、管理团队绩效奖励基金分配

公司经营管理团队包括公司总部管理团队及各项目部管理团队。

本着调剂各项目部利润丰歉与平衡各管理团队薪酬收入的原则，公司

实行当期绩效奖励平均分配与相对分配结合的方式实施年终绩效奖励

分配。即每年绩效奖励总额的50%作为各管理团队绩效奖励平均分配

的基金，剩余50%作为各管理团队绩效奖励相对分配的基金，相对分

配是指以各管理团队的生产经营情况在公司整体经营情况中所体现的

相对价值来公平的分配年终绩效奖励。

各管理团队经营生产经营价值由公司生产技术部及薪酬考核委员

会根据各管理团队的预算产值、成本、利润、安全等生产经营指标及

各项目经营管理环境、经营管理难度、经营管理劳动强度、经营管理

责任等情况进行综合评估后换算出其各自的分配系数，该系数仅为年

初各管理团队预计分配系数，实际分配系数根据各管理团队年终各项

经营任务指标完成情况的实际核算结果进行适当且公正的调整，确保

不同的团队经营管理价值体现不同的团队绩效奖励。

第六章激励对象绩效奖励系数确定

第十四条激励岗位价值评估

为了确保公司绩效奖励激励公平公正性，使不同的岗位有不同的价值区分，公司对每个激励岗位进行价值分析与评估。评估内容为该岗位在公司或项目部经营管理活动中的角色定位、风险性、难易性、责权大小、重

要程度、经营管理推动作用等，每位激励对象的岗位价值评估结果为所有评估人员给分的平均值。

第十五条激励对象任职能力评估

激励对象是指享受绩效奖励激励岗位的任职人员，公司任何岗位都有岗位任职资格能力要求与能力区分，因此对岗位价值评估的同时，应对任职人员资格与能力进行评估，确保不同任职资格的劳动价值与薪酬待遇匹配与公平。根据公司《薪酬管理制度》中有关条款规定，每一个激励岗位根据任职资格的不同由低至高分别为业务初级、业务中级、业务高级、业务资深级、晋升储备级，其中任职资格定位在业务高级以上的员工任职能力为100%，任职资格定位为业务中级，任职能力为90%，任职资格定位为业务初级，任职能力为80%。

第十六条激励岗位绩效奖励系数核算

根据激励岗位价值评估结果，分别确定岗位绩效奖励系数，公平合理地分配各管理团队的绩效奖励基金，具体操作如下：

岗位绩效奖励系数=岗位价值分÷所有激励对象岗位价值分总和

例如：A岗、B岗、C岗为公司激励岗位， A岗岗位价值为50、B岗岗位价值为80、C岗岗位价值为70，则A岗的绩效奖励系数为50÷（50+80+70）=0.25

第十七条任职者实际绩效奖励系数确定

根据激励岗位任职者资格能力评估结果，确定其任职能力后，公平合理地核算任职者实际享受绩效奖励系数，具体操作如下：

任职者实际绩效奖励系数=岗位绩效奖励系数×任职能力

第十八条岗位变动后绩效奖励处理

1、岗位晋升

由公司普通岗位升职到享受绩效奖励的岗位，在新岗位任职半年并考核合格后方可按照该岗位任职定位标准享受对应绩效奖励系数，起始时间以新岗位转正日为准；

由享受绩效奖励的较低职务晋升为较高职务时，则分时段享受绩效奖励，即晋升转正前按照原岗位绩效奖励系数核算绩效奖金，晋升试用合格后以新绩效奖励系数核算绩效奖金，时间节点为晋升转正日。

2、岗位降职

由享受绩效奖励的岗位降职到公司普通岗位，自降职日起取消其享受绩效奖励激励的资格，并按照约定享受降职前应分配绩效奖金；

由享受绩效奖励的较高职务降职为较低职务时，则分时段享受绩效奖励，即降职前按照原岗位绩效奖励系数核算绩效奖金，降职后以新岗位绩效奖励系数核算绩效奖金，时间节点为降职日。

3、岗位平调

岗位平调只是指相同职务的人员在不同绩效奖励实施单位之间的平行调动，此行为仅局限于被调单位已基本竣工、岗位业务基本结束。岗位平调的管理人员在新单位任职日起按照新单位任职职务的绩效奖励系数核算绩效奖金。

第七章激励绩效奖金核算与分配

第十九条核算当年绩效奖励基金

每一会计年度结束，根据当年经营效益实际情况，对照绩效奖励激励详细计划，落实实际绩效奖励提取比例并核算当年实施绩效奖励的奖励总基金，再根据各管理团队绩效奖励基金分析及预算结果分配各自绩效奖励基金。

第二十条薪酬考核委员会审核核算结果

年终各管理团队的绩效奖励基金分配结果以书面形式提交给薪酬考核委员会，薪酬考核委员会根据公司及各项目部年度生产经营指标完成情况、实际利润情况及各经营单位年初预算达成结果等审核绩效奖励基金核算与分配结果，确保公司总部及各分公司、各项目部年终绩效奖励基金总额等同于公司年终核算所得的绩效奖励总基金，同时确保各经营团队最终绩效奖励总额接近公司整体经营效益预算所提取的绩效奖励基金基数。

第二十一条特殊调整

如因绩效奖励基金分配比例提取过程中执行失误或因经营效益预算偏差等特殊情况导致各管理团队绩效奖励基金或公司整体绩效奖励总基金需要适当调整的，应由对应部门提交书面申请报告，阐明具体

原因及调整建议，并按公司职能管理程序进行审核审批。

第二十二条绩效奖金分配

1、公司依照核算及审批结果分配各管理团队相应的奖金额度，有个管理团队根据个人年终绩效奖金分配及核算要求进行分别核算，上报公司审核审批后按要求进行发放。

2、绩效奖励享有者的个人绩效奖励额主要取决于任职岗位绩效奖

励系数及个人的任职能力，具体算法如下：

个人绩效奖励额=绩效奖励基金×激励对象实际绩效奖励系数

3、岗位调动者绩效奖励额的确定

A、岗位晋升的员工，分时段享受绩效奖金分配，即所得绩效奖金额度=原管理岗位任职天数÷365天×原岗位年终所分配绩效奖金+晋升转正后岗位任职天数÷365天×晋升岗位所分配绩效奖金。

B、由享受绩效奖励的较高职务晋升为较低职务时，分时段享受绩效奖金分配，即所得绩效奖金额度=原管理岗位任职天数÷365天×原岗位年终所分配绩效奖金+降职后岗位任职天数÷365天×晋升岗位所分配绩效奖金。

C、由享受绩效奖励激励的岗位降职到普通岗位，所得绩效奖金额度=原管理岗位任职天数÷365天×原岗位年终所分配绩效奖金；

D、岗位平调的员工，分时段享受绩效奖金分配，即所得绩效奖金额度=原单位任职天数÷365天×原单位年终所分配绩效奖金+新单位任职天数÷365天×新单位所分配绩效奖金。

E、劳动合同期满离职者所得绩效奖金额度=任职期内绩效奖金基数×激励对象实际绩效奖励系数；

F、劳动合同未满离职者取消当期绩效奖金分配资格。

4、同时兼任两个管理职务的管理者绩效奖励额的确定

身兼两职并且所兼任岗位都具备绩效奖励资格的管理者，年终所得绩效奖励核算以就高不就低的原则核算，即按照职务较高的岗位绩效奖励系数核算年终绩效奖金。

5、个人绩效奖励实际发放标准的确定

本着先考核后发放的原则，个人绩效奖励实际发放标准依照“绩效奖励考核核算篇”中规定的考核核算细则分项核算后得出实发标准，

再按相关程序进行兑现。

第二十三条绩效奖金兑现

1、在职员工的兑现

在职员工年终所分配绩效奖金分两次兑现，当年年终兑现所得绩

效奖金总额度的50%，次年7月兑现所得绩效奖金剩余的50%。

2、离职员工的兑现

A、员工被动离职情况下（被公司开除），公司一次性兑现前期剩

余绩效奖金，同时取消其当期分配绩效奖金的资格；

B、劳动期满双方无意续签劳动合同的，按相关约定扣除应扣款项，

公司一次性兑现当期所得与前期剩余绩效奖金；

C、劳动期未满因客观原因无法在公司继续任职，按规定程序办理

离职手续并经公司同意的员工，公司一次性兑现前期剩余绩效奖金，

同时取消其当期（离职当年）分配绩效奖金的资格；

D、合同期未满并没有按程序随意离职的员工公司有权取消当期绩

效奖金及前期剩余绩效奖金。

第八章绩效奖励激励的退出

第二十四条激励对象丧失激励资格的情形

任职期限内，激励对象有下列情形之一的，薪酬考核委员会有权决定彻底取消其激励资格，必要时取消其当期可获分配的全部绩效奖金及前期剩余绩效奖金。

1、刑事犯罪被追究刑事责任的；

2、劳动合同期未满，未获公司同意，擅自离职或辞职的；

3、违反劳动法等法规规定，被公司依法解除劳动合同关系辞退、解雇的；

4、严重违反公司有关管理制度和规定，损害公司利益的；

5、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉。

6、担任或兼职本公司以外其他职务。

7、利用公司或项目部声誉或岗位职权谋取私利，损公济私。

8、人品道德差，生活作风坏，利用工作便利收受他人或其他公司礼品、金钱。

9、因工作失职造成其他人员伤残、死亡事故。

10、公司有足够的证据证明激励对象在任职期间，有挪用、贪污盗窃、泄漏公司商业秘密、严重损害公司声誉与利益等行为，给公司造成损失。

11、滥用权利或违反公司、项目部规定，给项目部或公司造成重大利益损失的。

第二十五条激励对象丧失当期绩效奖金分配资格的情形

出现下列情况之一，激励对象不再参加当年度的绩效奖金分配，已分配尚未发放的绩效奖金仍按本细则规定的发放期限发放：

1、执行职务时的错误行为，致使公司利益受到重大损失的；

2、依据考核管理体系、岗位职责等公司制度，经公司或项目部考核，当期考核结果不合格的；

3、经公司认定对当期公司或项目部目标完成率下降负有直接责任的。

4、劳动合同期未满，激励对象申请离职，公司同意时；

5、劳动合同期未满，激励对象因违反劳动合同被解聘时；

6、年出勤率≤85%。

绩效奖励考核核算篇

第一条前言

绩效奖励激励是针对项目部及公司管理人员的一种长期激励机制，作为一种长期激励机制,在使激励对象任期内得到适当绩效奖励激励的同时，也要求其必须关心如何在任期内提高自身工作业绩及公司经营效益,最终以提高自身价值创造能力及公司、项目部效益创造能力来保证自己的收益。因此，要科学有效并符合企业特点的实施绩效奖励激励机制，必须要建立与之相配套的考核机制，通过详细的考核来约束激励对象工作行为，同时通过考核结果对激励对象的工作结果与行为进行全面的评价，从而实现奖优罚劣及优胜劣汰，打破能者不能、庸者不庸的大锅饭局面。

第二条考核目的

1、使管理人员正确认识绩效奖励激励的真正意义，激励其不断提高自身工作绩效及项目部整体绩效。

2、约束管理人员的工作行为，提高管理人员的自律意识，激发管理人员的工作潜质，使其真正成为公司与项目部的利益共同体。

3、考核的目的并不是单一的奖优罚劣，主要是为了引导管理人员重视管理过程的每一个环节及工作点，充分发挥考核结果所预期收益或损失的向导作用,从而大大提高管理人员的积极性、主动性和创造性。

现场5S管理考核奖惩办法(实例)Word版

现场5S管理考核办法 1、目的 为推动公司5S管理工作的有效开展，给员工创造一个舒适、安全的工作环境，逐步提升企业形象、提高员工素质，特制定本办法。 2、范围 本文件适用于马尼托瓦克东岳重工有限公司所有部门的现场管理。 3、职责 3.1运营（安全）是现场5S管理考核的归口管理部门，负责组织公司现场5S检查考核。 3.2现场5S推进小组负责实施现场5S督导和日常检查考核。 3.3各部门、各车间制定内部考核办法，实施内部考核。 3.4人力资源部负责5S考核奖惩的实施。 4、检查与考核 4.1 检查 4.1.1运营（安全）每月组织现场5S检查小组对公司的生产现场（注：生产现场含办公室、仓库、试车场等，下同）进行一次不定期的全面检查，并填写《安全隐患/现场5S 日常检查记录》对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》（通知单分为黄、橙、红三种颜色，黄色为问题一般；橙色为问题比较重；红色为严重问题）。 4.1.2 现场5S推进小组，每周对所辖的生产现场，进行一次不定期的全面检查，并填写《安全隐患/现场5S日常检查记录》对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》。 ____________________________________________________________________ 发布日期：2009年月日实施日期：2009年月日 4.1.3 运营部（安全）对生产现场每天进行巡检，并填写《安全隐患/现场5S日常检查

记

录》，对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》。 4.1.4 对检查出的不合格项实行现场确认，有下列情况之一者即为确认：A经责任者确认；B经分管主管确认；C经检查者三人（含三人）以上确认；D影像记录确认。 4.2考核 4.2.1 现场5S检查小组，对各部门的考核依照《现场5S考核标准》进行打分，对被检部 门、车间进行月度考核，并将考核结果于当月20日前报人力资源部。 4.2.2 对被检部门、车间进行的月度考核实行百分制，60分为及格。 4.2.3 对被检部门、车间下发的整改通知单，黄色的扣1分；橙色的扣3分；红色的扣6分。部门、车间每月累计接到3个红色整改通知单的为不及格单位。 4.2.4 各部门、车间接到整改通知单后应组织责任者积极整改，并在规定时间内完成后及时组织验收。对拒不整改或未在规定时间内完成整改的将再次下发整改通知单，并提高通知单的颜色等级。 4.2.5各部门每月实施内部5S管理考核，并将考核结果于当月18日前报运营（安全）。 5、奖惩 5.1 考核期内，被考核部门、车间每扣1分，扣罚责任者2元；不及格单位同时扣罚部门 经理、车间主任100元、分管主管50元。 5.2 每月对被考核部门、车间进行考核评分排序，对得分最高的，奖励部门经理、车间主

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。

2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

招商中心晋级绩效考核管理办法

市场部绩效考核办法 编制人：审批人：批准人：生效日期：2013-10-1 一、目的 因公司组织结构进行了调整，为了更好的适应新的组织接货，激励招商中心全体员工，特修订此办法。 二、适用范围 适用于格伦公司招商中心全体。 三、具体内容 1．格伦招商中心组织结构设置 2.薪资待遇： （1）招商中心总监薪酬结构： 基本工资7000元+绩效工资3000元+业绩提成。 销售部总监薪酬结构： 基本工资4200元+绩效工资1800元+业绩提成。 市场部总监薪酬结构：

基本工资4200元+绩效工资1800元+奖金 销售主管薪资结构： 基本工资2000元+绩效工资1500元+个人业绩提成+团队业绩提成 销售薪酬结构： 基本工资2000+绩效工资1000元+个人业绩提成 活动专员薪酬结构 基本工资2000元+绩效工资1500元+个人奖金 网络推广薪酬结构 基本工资2500元+绩效工资1500元+个人奖金 BD薪酬结构 基本工资3000元+绩效工资1500元+个人奖金 （2）销售部提成标准： 1．销售人员提成 结1%。余下部分每半年结算一次，如半年内未完成业绩超过3个月，取消0.5%提成，如未完成任务 超过2个月不足3个月，提取0.2%作为半年提成。销售主管的管理提成不复提。（销售总额减去个人业绩后的销售额提取管理提成）全年超额完成任务，超出部分增加0.5%作为年度奖励提成。 3．销售总监在完成销售任务后可提取团队业绩总额的1.5%作为管理提成，销售总监管理提成月结1%。余0.5%作为年度奖金。如年度超过6个月未完成任务的，取消0.5%的提成，如超过3个月未完成任务但不足6个月，提取0.2%作为年度提成。销售总监管理提成不复提。（即销售总额减去个人业 绩后的销售额提取管理提成）全年超额完成任务，超出部分增加1%作为年度奖励提成。 4.招商中心总监在完成销售任务后可提取团队业绩总额的1.5%作为管理提成，招商中心总监月结 1%，余0.5%作为年度奖金，全年累计后按照完成全年的业绩比例提取余下的0.5%。全年超额完成任务，超出部分增加1%作为年度奖励提成。 （3）市场部奖金发放标准： ①．月度奖金，市场部奖金与销售部业绩完全挂钩，如销售部完成业绩指标，市场部可提取销售部

生产现场管理及考核办法

生产现场管理规范及考核办法 为了加强企业管理，树立良好的企业形象；使物流畅通，物品放置有序，为职工创造一个安全、舒适、文明的工作环境，特制订本制度。 本制度使用于公司内的各个生产现场。 一、管理制度： （一）定置管理 1. 生产现场定置管理图，根据生产车间工艺布局图绘制，车间平面布置的调整，应由工艺技术部门提出，或由，生产车间提出申请，经由工艺技术部门会签，然后，经生产科（生产经理）审核，事业部批准，公司综合技术部备案。 2. 生产现场内设置定置示意图，定置图绘制的原则有： 1) 根据管理的需要，识别需绘制在图上的对象； 2) 定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮腕、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明； 3) 生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；； 4) 区域划分及主次，注意线条粗细和颜色的运用； 5) 定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明；自定信息，可用颜色、文字、对象的图片，或这三种组合运用； 6) 注意门的方向及开口、走道，紧急疏散通道及出口要明显； 7) 注意绘制定置图表现的方位，需与看定置图时保持一致； 8) 定置物可用标准信息符号（见说明）或自定信息符号进行标注，在图上用图例加以说明； 9) 定置图应随着定置关系的变化而进行修改。 10) 定置图应简明扼要，一目了然。 3. 对生产管理的全部物品按与操作者结合状态合理安置，并按结合状态予以信息标志、区域做到物要分类、划区、有标记（信息标志见附件1）。生产现场做到色彩标准管理，设备、工具箱、工位、器具、管道等物品都按规范涂色，同类物品色彩一致（色彩标准见附件2）。实际颜色与标准不一致的，在大修或二次刷涂时调整。 4. 生产现场设立定置标志，应与定置示意图一致，定置区域、定置标志应齐全、正确、清晰。工作场所整洁，毛坯、半成品件及成品件必须按要求摆放到指定区域内，摆放整齐，且严禁落地。 5. 生产现场通道标识应清楚，通道内除暂时装卸货物外，不得放置任何物品，保持通道畅通。 6. 工位器具、工具箱规范化，物品要分类、定置摆放且整齐美观，做到“有物必有位，有位必分类，分类必标识”，保证“物有位、物在其位”。 7. 物资须按品种、规格、型号、质量分别按“四号定位”、“五五摆放”的原则摆放整齐。 8. 待处理的废品、料头，分类一定要清楚，且定置存放并加以标识。 9. 工具箱、工具架摆放整齐、工具箱内的工具按量、刃、五金分类，层序自上而下存放，做到开箱知数、内外整洁。 10. 附材库、刀具库及各车间仓库内应地面清洁卫生，所有物品按“四号定位”存放，并做到“三无”（无锈蚀、无磕碰划伤、无不合格品）。 （二）设备及量具管理 1、遵守设备操作规程，严格按照使用说明，合理使用设备，不准超负荷使用，操作者熟知设备管理的基本知识。

公司中层以上管理人员年度考核办法

××公司 中层以上管理人员年度考核办法 第一章总则 第一条为进一步完善经营管理人员考核评价体系,客观公正地了解和评价经营管理人员的工作实绩，建立正常的晋级、任用、调配机制，激励全体经营管理人员更加勤政敬业，结合公司实际，制定本办法。 第二条考核评价应按照党管干部原则；遵循客观公正、实事求是的原则。 第三条本办法适合于公司中层以上管理人员（不包括公司经营班子）。 第四条考核评价工作在公司党委和经营班子领导下进行，具体工作由公司人事部门负责。 第二章年度考核内容 第五条中层以上管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。 德：是指政治思想和道德品质方面表现。 能：是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。 勤：是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。 绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。 廉：是指遵纪守法，办事公正，清正廉明，严于律己。 第六条中层以上管理人员年度考核结果分为：优秀、称职、

基本称职、不称职四个等次。 第三章考核机构 第七条公司成立考核领导小组，负责对公司中层以上管理人员考核评议工作的领导。考核领导小组组长由公司党委书记担任，副组长由公司总经理、党委副书记担任，公司副总经理为小组成员。领导小组下设考核办公室，主任由公司总经理担任，副主任由公司人事部门、党群工作部门和工会主要负责人兼任，具体工作由人事部门承办。考核办公室具体职责： （一）负责组织实施考核评议工作以及对考核结果进行汇总，并负责向考核领导小组汇报工作； （二）负责制（修）订公司年度考核实施办法； （三）负责对二级单位年度考核工作的综合管理和业务指导。 第八条年度考核结果存入本人档案。 第四章年度考核方法和程序 第九条年度考核采用定性与定量相结合的方式，由经营业绩和综合考评两部分组成，总分100分，各类人员年度考核分具体构成情况如下： （一）二级单位主要负责人：经营业绩占60分，综合考评占40分； （二）二级单位副职：经营业绩占30分，综合考评占70分； （三）职能部门负责人：经营业绩占20分，综合考评占80分；

招商部员工绩效考核管理制度

招商部员工考核管理制度 一考核目的 1、通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高招商部整体 的工作效能，最终实现招商目标。 2、评估和提升招商部员工的工作绩效，确保招商部绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。 二本制度实行加扣分制，按月进行考核，按季度进行总考评。最终的成绩作为各员工转正和季度优秀员工的考核指标。 三考核对象：招商员、文员、司机。 四各岗位考核细则及考核标准。 招商员： 1、工作业绩：招商工作的完成情况。从工作效率、执行力进行考核。 考核标准：按部门规定按时完成工作任务的+5分。 按部门规定没有及时完成工作任务的-3分。 2、工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动 性等方面进行考核。 考核标准：热爱招商工作、对自己充满信心，积极主动+5分 对招商工作主动学习并提升自己的+3分 对招商工作厌倦，消极懈怠的-3分 在招商工作过程中做与工作不相关的事宜，一经发现每次-5分。（比如上班期间玩电 脑游戏，看与工作无关的视频电影，在外招商过程中处理个人私事等） 3、案场客户接待：从礼仪、接待流程、项目解说及问题回答是否完整进行考核。 考核标准：礼仪到位，言语着装得体分，按流程接待客户的+5分 项目解说及问题回答合理的+5分 仪容仪表不规范的，发现一次-2分（包括个人桌面整洁） 没按项目说辞无中生有的发现一次-3分 客户投诉，对公司产生不良影响的，发现一次-5分 4、团队配合：从同事相处融洽相互配合、组与组之间的协作、部门与部门之间一致性进行考核。

考核标准：同事之间和睦相处，相互帮助完成工作任务的+5分 同事之间相处不融洽，影响工作效率的发现一次-2分，情节严重者直接取消当月考 核成绩。 5、考勤：从是否按公司规定的上下班时间打卡进行考核。 考核标准：按公司规定时间打卡的+5分 没按公司规定时间打卡的一次-2分 6、值日人员卫生打扫：从公共区域的卫生，公共设施的摆放等进行考核。 考核标准：公共区域卫生整洁，公共设施摆放有序的+5分 公共区域办公室卫生不整洁、公共设施摆放混乱的，发现一次一处-1分 7、加班：从是否按工作需求积极加班进行考核。 考核标准：按工作需求积极加班的+5分（统一加班除外） 文员： 1、资料录入效率：从完成前一天招商客户资料的统计、数据的准确性进行考核 考核标准：按时并准确录入客户资料的+5分 按时录入客户资料，数据错误的-2分 不按时录入客户资料，并且数据错误的-5分 2、物件管理：从办公用品入库、出库的登记情况进行考核。 考核标准：每月及时对入库出库登记的+5分 入库出库不及时登记的，发现一次-1分 3、总监办公室卫生。从办公室的地面、桌椅的整洁程度进行考核。 考核标准：保持总监办公室整洁卫生的+5分（2-3天打扫一次） 长时间不打扫卫生的，发现一次-2分 4、考勤：从是否按公司规定的上下班时间打卡进行考核。 考核标准：按公司规定时间打卡的+5分 没按公司规定时间打卡的一次-2分 5、仪容仪表：从个人职业形象、穿着职业程度，个人桌面的整洁三方面进行考核。 考核标准：礼仪到位，穿着得体，并且个人桌面整洁的+5分

现场管理考核办法

现场管理考核办法--规章制度 为规范各部室、车间现场管理，创造安全、文明、卫生的生产环境，提高车间现场管理水平，促进产品质量稳步提高，特制订本办法。 一、工作时间内，每个员工必须严肃认真对待工作，努力完成生产任务，做到如下“七不准”。 1、员工必须坚守自己的工作岗位，不准溜岗、串岗； 2、不准流动吸烟，生产现场严禁吸烟，必须在公司指定的允许吸烟的场所吸烟。 3、不准乱扔杂物（特别是槟榔壳）； 4、不准带早点零食进入车间； 5、不准做与工作无关的事或在车间睡觉； 6、不准穿拖鞋、背心、短裤、裙装及违反厂纪厂规的服装进入公司； 7、不准带小孩或亲友进入生产区。 二、每个员工必须养成良好的工作习惯，做到生产过程中垃圾杂物分类存放及时处理，地面出现油 渍污水及时处理，在制品、成品、工作台（车）、工装设备等现场所有物品摆放整齐规范并达到定置管理要求。各车间应严格按“5S”管理要求规范车间内部管理。具体要求如下： 1整理：把要与不要的物品分开。对于生产现场不需要的坚决从生产现场清除掉； 2整顿：在整理的基础上，把生产现场需要的进行定置管理；使所需物品始终处于 在需用使能够高效地可取和放回状态； 3清扫：生产加工部位应随时清扫保持清洁整齐，工作台附近和车间地面不得有杂物。生产现场始终处于无垃圾，灰尘的整洁状态； 4清洁：每个员工持证上岗，仪容整洁大方。每个员工工作有序，姿态端正。 5素养：上班时间未经主管同意不得擅离工作岗位、在非指定场所严禁抽烟；每个员工要养成良好工作作风和严明的纪律，不断提高全体员工自身的素质。 公司每周对各部室、车间的现场管理、设备管理、安全文明生产情况进行检查评分（部室按附件一、车间按附件二的标准考核），凡评分在90分以上的为优秀，80-90分的为合格，80分以下的为不合格。 办公室、生产部 年月日

公司企业管理人员考核方案

公司企业管理人员考核方案 这是一篇由网络搜集整理的关于公司企业管理人员考核方案的文档，希望对你能有帮助。 公司企业管理人员考核方案范文1 为加强基础、基层安全管理，深化、细化现场安全监督，实行隐患治理“关口前移、重心下移”，实现安全管理由被动转变为主动，充分调动各级安全管理者的工作极积性，达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”，层层落实安全监督管理责任，做好安全现场监督检查工作，及时发现和消除安全隐患，避免或减少伤害事故，特制订本考核办法。 一、考核范围 分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。 二、考核审批程序 安全组人员由安全组长进行考核，安全科长审核，分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核，分公司安全副经理审核，经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核，公司安全副总经理审批。 三、考核办法 安全监督管理人员，实行对口管理，分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理，分公司安全副经理考核安全科长，安全科长考核安全科人员和安全组长，安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。 考核应根据所制订的考核内容、考核办法，以当月工作绩效对照考核表内

容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分，考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法：月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部，安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。 四、考核要求 1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容，制订具体详细的工作考核表。 2、考核部门负责人进行考核时，要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。 3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细，不能弄虚作假，对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查，发现存在不符合或弄虚作假现象，要对负责人罚款500元。 4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配，必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准，工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制，连续三个月考核最后一名将被淘汰。 5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准，考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样，根据工作人员各自的工作职责制订考核表。 6、所有月工作考核表月底交安全科存档。 7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷，再进行修订。

招商部人员绩效考核办法

招商人员绩效考核办法（最新） 一、适用范围 1、本制度适用公司所有员工，具体奖励对象包括如下： （1）招商人员；（2）各公司全体员工；（3）集团工作人员； 2、本制度中所指招商业绩的界定是指所租场地租金收入为标准。 3、本制度中所指招商户数的界定是以签定合同客户数为准，一客户可以多档口租赁或多种形式租赁经营场地，但不可同一档口或同经营场地多客户同时租赁。 4、本制度中所指招商活动经费包干使用的计算依据为招商客户数。 5、本制度适应本集团所有招商项目包括物流园区、车城和二手车招商项目。 6、月台库不在招商范围。 二、招商部绩效考核的原则 鼓励先进，鞭策后进，多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖罚分明，公司与个人双赢。 三、招商活动经费实行包干使用 1、为做到“少花钱、多办事”，提高办事效率，将招商活动经费实行包干使用，包干的范围:差旅费、宣传费、招待费、会务费、住宿费、礼品费等费用包干使用,节约归己，超支不补。 2、不同地区经费包干标准不同 (1)本市范围内招商经费包干标准为2000元/每户； （2）县级城市范围内招商经费包干标准为3000元/每户； (3)中小型城市招商经费包干标准为4000元/每户（省会城市及地级市）； (4)大型城市招商经费包干标准为5000元/每户（指北京、上海直辖市及山东、江苏、浙江、广东、福建的省会城市及大连、青岛、深圳三市）； (5)对招商大户按租金总额折算，每两万元视同一户，超额部份按以上四类招商经费包干标准分计算。 四、招商目标及待遇 1、按部门考核，招商部内部人员目标任务由招商部经理制定，需报集团董事长批准后方可执行。

2、招商部人员工级别及人员工资待遇 （单位：元/月） 2、招商人员业绩提成标准： （1）招商部经理奖励工资（提成）计提标准： （2）招商部员工业绩工资（提成）计提标准：

公司中层管理人员度考核制度

企业中层管理人员360度考核制度 第一章总则 第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。 第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章考核原则 第三条公开、公平、公正、客观原则 第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。 第三章考核内容 第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。 第六条德包括：民主性、品德修养。 第七条绩包括：办事效率、工作质量等。 第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章考核程序 第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。 第五章考核表 第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。 第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、

30%的比例进行360度打分。 第六章考核结果 第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。 第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。 第七章考核责任 第十八条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章附则 第十九条本制度自公布之日起执行。 第二十条本制度解释权归人力资源管理部。 附表：中层管理人员考核量表

施工现场本年度安全生产管理目标及考核办法标准范本

管理制度编号：LX-FS-A80036 施工现场本年度安全生产管理目标及考核办法标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

施工现场本年度安全生产管理目标及考核办法标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 根据公司整体安全生产工作目标，制定本（项目部）施工现场安全生产工作目标： 1、伤亡事故控制指标：杜绝重伤以上重大伤亡事故，轻伤事故频率控制在**‰以内: 2、安全生产、文明施工创优目标： ①安全达标：本施工现场按JGJ59-99《建筑施工安全检查标准》检查得分均在分以上，达到**水平； ②文明施工：按《标准》中"文明施工"检查达到**分以上，达到水平。

招商人员考核办法

招商人员考核办法 1.目的： 1.1 通过绩效管理，将员工个人的工作表现与公司目标紧密的结合起来，确保公司目标快速而平稳的实现。 1.2 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强企业凝聚力。 1.3 通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观的评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 1.4 提高招商人员的工作效率。 2.适用范围： 各项目招商人员 3. 原则 3.1 公开的原则：考核过程公开化、制度化。 3.2 客观性原则：考核双方应持客观、公正态度充分肯定成绩、指出问题、并提出改进计划。 3.3 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中。 3.5 招商人员考核结果与薪资紧密连接。 4. 管理细则

4.1 考核要点：①客户拓展率； ②个人招商指标完成情况； 4. 2 考核细则 4.2.1 客户拓展率：招商人员每人每月需拓展新的商家资源，建立商家资源档案，考核标准见《招商人员月度考核表》。附表：《客户联系资料总表》 4.2.2 个人指标完成情况：根据项目招商目标，分解至个人的业务指标，个人以此分配指标作为考核依据，考核标准见《招商人员月度考核表》。 4.2.3 招商指标确认：项目根据招商实际情况，每月初确定个人指标完成情况作为考核依据，考核标准见《招商人员月度考核表》，同时制定下月考核指标。报人力资源职能部门备案。 4.3 考核结果 4.3.1招商人员每月依据《招商人员月度考核表》中得分作为考核结果的评定依据。得分评定对照表如下： 注：连续2个月或一年累计有6个月考核分数在2分以下，属于不能胜任该岗位工作，公司将对该员工实施解约。

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

驻外招商人员管理考核办法

驻外招商人员管理考评办法（暂行） 为充分发挥驻外招商人员工作的积极性，进一步提高驻外招商人员的工作效率，规范管理，完善考核制度，根据相关文件精神，特制定本办法。 一、考核管理对象 考评对象为驻外招商工作人员，由组织部和商务局共同组织实施。 二、主攻方向 本着招大商招强商的原则，紧紧抓住产业转移和回归工程，重点瞄准世界500强，国内500强，中央企业，行业100强等企业，重点在四个区域开展招商引资工作。长三角地区为主攻方向是纺织和服装，珠三角地区主攻方向是食品加工和轻工制造产业，闽、港、澳、台地区为主攻方向是外资企业，京津冀地区主攻方向是世界500强，国内500强，中央企业，行业100强企业。 三、工作目标 每个办事处(点)，每年至少引进一个2亿元以上或世界500强，国内500强，中央企业，行业100强企业；每个驻办事处(点)工作人员，每年引进一个5000万元以上的项目开工建设。 四、工作任务 1、认真学习，全面把握全县招商政策，比较优势，积极宣传息县，配合相关部门做好所在区域内举办的各类宣传推介活动。

2、加强与所在区域内相关政府部门、企事业单位，各类企业、行业协会、商会等单位的联系，深入调查了解区域内社会发展状况和趋势，建立并完善老乡、客商资源网络。 3、搜集招商项目信息，积极挖掘、寻找项目投资信息，并及时汇总上报县商务局。每个办事处(点)招商人员每周至少要提供一条有价值的完整招商信息，(完整的招商信息基本内容具体包括：项目内容、投资规模、投资商姓名及联系方式、投资商的具体要求等)。 4、邀请客商来我县考察、投资。 完成县政府安排的其它工作任务。 五、管理与考核 1、驻外招商人员工作期限为一年。 2、驻外招商人员驻外期间工作上必须与原单位脱钩，在原单位的工资福利不变。 3、驻外招商人员日常工作实行季报月报和周报制，半年一考评，一年一总结。季报即：各驻外招办事处(点)及人员每季度对整体工作进行一次总结，并将工作动态书面报送县商务局(基本内容包括工作开展情况、实绩、区域内经济发展形势、实际工作生活中存在的问题以及下一步工作建议和打算等)。月报即：各驻外招商人员每月对所掌握的项目信息进行认真筛选，将重点项目信息以及跟踪结果上报县商务局。周报即：驻外招商人员工作时间内要记好《工作日志》，每周将工作日志上报县商务局，每周用办事处(点)电话进行一次电话签到，以上作为考核评比的重要依据。此外，重大

企业管理人员绩效考核规则

管理人员绩效考核规则 第一章总则 第一条公司管理人员考核目的 1.对管理人员在一定时期内所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分 析，合理配置人员，明确管理人员工作的导向； 2.保障组织有效运行； 3.给予管理人员与其贡献相应的激励及激发管理人员工作热情和提高工作效 率。 第二条考核用途 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.年终兑现奖发放依据； 第三条考核原则 定性考核与定量考核相结合：定性考核占总绩效的30%，定量考核占总绩效的 70%； 第二章考核对象和考核周期 第四条公司管理人员均参加考核。定性考核每季度考核一次，年终汇总；定量考核出现问题及时考核，季度小结年终汇总。 第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第五条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人。 第六条管理人员的考核指标分为：定性指标和定量（效果）指标。评分标准分中层管理人员、一般管理人员两种评分标准。 1.人员级别 中层管理人员：部门副部长及助理、车间正副主任、安全管理员、综合管理 员、质量管理员、统计管理员、车辆管理员等 一般管理人员：生产调度员、统计员、计量员、采购员、文员等 2.考核指标设计

①定性指标设计 中层和一般管理人员管理能力指标如下： A．中层管理人员的管理能力指标有：工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、发现问题解决问题能力、专业 知识和技能、团队协作。 B．一般管理人员的管理能力指标有：责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能。 ②定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化 指标不能量化的就采用效果指标。 ③考核权重设计 定性指标考核评分占年终兑现奖的30%，定量（效果）指标考核评分占年终兑现奖的70% 第四章考核程序 第七条定性指标由个人对每季度的工作进行总结并评定等级，考核主体对照个人设定的目标逐项评估并评定等级，考核主体根据“管理人员能力评价表”对被 考核人进行评分并评定等级，结合三项评定的等级确定被考核人本季度最终 定性指标考核的综合评定等级；定量（效果）指标由考核主体（考核人）对 被考核人本季度进行考核评分。 第八条个人工作总结每季度在规定时间内上交公司办公室，在规定时间内未交的视为弃权，则取消该季度定性指标考核的成绩。公司办公室在规定时间内收集 定性指标考核表和定量（效果）指标考核表，并统计考核期内各管理人员的 最终评定等级和得分。 第九条公司办公室分别统计填写“季度管理人员绩效考核汇总表”和“年终管理人员绩效考核汇总表”，再根据管理人员的最终考核分计算每位管理人员 的年度兑现奖，并将计算结果交财务部，以便年终一次性发放兑现奖。 年终兑现奖由公司高层根据不同的管理岗位在年初设置不同的奖金额

“5S”现场管理检查考核办法

“5S”现场管理检查考核办法 签发： 1 目的 规范本事业部“5S’’现场管理活动，提升本事业部5S管理水平。 2 范围 本办法适用于电源技术事业部的“5S”现场管理。 3 组织机构 “5S”现场管理检查小组成员： 组长： 付组长： 组员： 4 职责 4.1 “5S”检查小组负责每周“5S”的现场检查、评分、公示（检查评分表及图片及时发送相关人员）和月度“5S”汇总、考评、PPT的制作；负责“5S”的日常监管以及对检查出的整改项（含公司检查）的督促整改和“5S”创新活动的推动。 4.2各车间(部门)、班组（库房）负责本责任区域“5S”的日常维护、自查、自纠；对“5S”检查小组（含公司检查）开具的整改项实施整改；为提高工效、安全生产、节能减排，积极开展“5S”创新活动。“5S”活动的情况应在车间（部门）管理看板中公示。 4.3 质保部是事业部“5S”的归口管理部门。 5实施办法 本着公平、公正、公开的原则，检查小组每周依据《“5S”现场管理检查表》，从安全、整理、整顿、清扫、清洁和素养六个方面对责任区域进行检查、评分，并将评分排名结果张榜公示；月底前再将前四周的评分平均，得出各责任区域月度考评得分，评选出每月前二名班组和倒数第一名和第二名的班组并进行相应的奖惩。具体奖惩办法如下： 5.1 奖罚金额为： 名次

一线员工 班长 第一名 员工每人奖励10元 每人各奖励20元 第二名 员工每人奖励5元 每人各奖励10元 倒数第一名 员工每人扣罚10元 每人各扣罚20元 倒数第二名 员工每人扣罚5元 每人各扣罚10元 5.2 连续二个月、全年累计三个月排名倒数第一名的班组，年终不得参与先进班组的评选，并予通报批评。 5.3月度考评中连续3个月被评为第一名的班组，事业部授予“先进班组”流动红旗，并奖励班组300元，由班长分配。在“5S”工作中有突出亮点的班组予以奖励，奖金100-200元。 5.4 对于“5S”现场管理检查（含公司检查）开具的整改项，车间（部门）主任（经理）应及时组织责任班组（库房）实施整改，如未按期完成整改的，每项扣罚车间主任（部门经理）50元、责任班组班长（库房保管员）20元，依此累计扣罚。 5.5在公司的检查考评处于整改单位时，公司所罚金额由责任区域的负责人按责任大小的比例予以承担（承担比例由“5S”检查小组根据公司检查所反馈的问题大小确定）。 5.6“5S”检查小组按评分结果对奖励和处罚的班组（库房）开出《奖惩单》，经总经理批准后在工资中予以发放和扣除。 5.7 末两名的班组（库房）若月度得分在80分及以上者可免于罚款。 5.8 规范奖金和罚款的管理，账款分离，分设两人负责做账和出纳。 6 准备工作及要求 6.1 质保部在检查前负责检查表的准备、通知相关人员，并交各检查人员作检查依据。 6.2 检查人员在检查时按实际情况进行评分，评分过程中在检查表中明确、具体、量化的陈

地产行业招商人员量化考核标准

招商人员量化管理绩效考核细则 一、目的：为实行标准化管理，达到公司招商工作标准要求，规范招商人员行为，完成公司招 商工作要求，控制成本，维护公司利益，提高招商人员工作效率和工作质量，特制订本规定。 二、适用范围：本规定适用于公司各项目招商人员。 三、内容： 1、公司项目主管负责本项目的招商管理工作，贯彻执行公司的招商管理制度。 2、全体招商人员均须以瑞德招商人员工作规范为准则，认真完成本职工作。 3、考核分数中，绩效考核成绩所占权重为80%，劳动纪律考核成绩占权重为20%。 4、建立招商岗位工作百分制的考核办法，岗位考核得分与岗位工资挂钩。 5、各岗位月度考核满分为100分，达到AAA级时发放100%的岗位工资。 6、按实际得分（100分减去被扣分）除以100的百分比计发当月岗位工资。 7、项目主管负责考核本店招商人员。 8、招商人员工作因违反招商制度和程序、责任心不强给公司造成的损失由个人承担。 9、按月份进行考核。考核业绩与员工的加薪、晋升、下岗挂钩。 11、晋升、加薪、降职、解聘条件： 1）年度月加权平均得分标准为AAA时有晋升机会； 2）连续2个月或每半年累计2个月得分为B+时自动下岗；出现一次B-时除名。 3）年度加权平均得分AAA级者，下年度月工资上浮0-10%（具体增幅以国家公布的上一年度GDP增长率作参考，下同），AA级上浮0-5%。 4）A+级冻结加薪半年，A-级冻结加薪一年；冻薪者，半年后再做一次考核。 5）BBB级下年度月工资下浮0-5%；BB级下年度月工资下浮0-10%。 6）年度考核得分最高者为当年度的“先进工作者”。 12、招商人员必须发扬“瑞德年员工精神”，努力工作，接受公司行政部有关服务态度、考勤 和执行公司制度方面的监督。 13、招商人员必须按岗位职责完成总经理、招商经理安排的工作，如有异议，应先履行后 反映。 14、不服从领导安排或工作态度、服务态度不友好，每次扣5分，泄露公司机密每次扣10分。 15、不严格执行考核制度，或徇私舞弊者，考核者每次扣10分。 16、本办法自XXX年X月X日起施行。 招商人员考核标准(月度)

现场“5S”管理要求及考核办法

现场“5S”管理要求及考核办法 一、现场“5S”管理要求 按《定置管理标准》全面推行“5S”管理，物流有序实现文明生产、精益生产 二、考核办法 1、术语 5S活动：即整理、整顿、清扫、清洁、素养 整理：将要的物品与不要的物品严格分开，并清除不要的物品； 整顿：对所有的物品，应以提高安全性、保证产品质量和提高效率为目的，合理摆放； 清扫；创造一个无杂物、无垃圾、无铝屑、无污物的作业环境； 清洁：维持整理、整顿和清扫的状态。使设备、模具、工装、工位器具、零件和作业环境等做到清晰、明朗、无污物； 素养：强化职业道德，严格遵守规章制度，尊重他人和自己的劳动成果，养成忠于职守、美化环境的习惯，不断追求现场改善； 2、管理程序 2.1文明生产实施基本程序 a．开展“5S”活动及现场诊断； b．去掉不必要的东西； c．必须的物资准备； d．确定定置区域； e．设计绘制定置图； f．信息表示（制作定置标识）； g．对各类物品实行定置； h．定置管理验收； i．经常点检纠正和复原；（管理的关键环节） j．定置管理考核； 2.2文明生产监督管理 文明生产监督管理实行三级管理：即班组、车间、公司三级管理。 2.2.1班组级：车间各工序班组长、工序检验人员负责本工序和上下工序工作交接的日常文明生产监督、检查和考核； 2.2.2车间级：车间主任和副主任负责本部门和部门之间工作交接的日常文明生产指导、监督、检查和考核； 2.2.3公司级： a．质管办、生产部、负责公司日常文明生产指导、监督、检查和考核；

b．负责定期（每周）组织进行公司文明生产大检查，并将检查结果书面报告公司领导； 2.3各车间“5S”管理共性原则 2.3.1定置管理 a．工件、设备设施、物品等，必须有合理、明确的定置区域和标识，违者考核100元（车间主任承担20%），直至彻底整改； b．定置管理标识，必须按公司《定置管理标准》实施违者每项罚款100元； c．无专职清洁工的车间/工序，必须划定卫生责任区，落实责任人、明确责任，违者罚款100元；d．生产现场不得有废纸屑、废手套、废棉布、塑料袋、汽水瓶、报纸、烟头/盒、废纸板、废纸箱、废刀具、废刷子、废零部件等杂物，保持现场整洁，否则罚款100元； e．禁止将工件、工业垃圾和废弃物等藏匿于角落里，时刻保持现场各角落整洁无杂物，违者每次罚款100元； f．各车间内部及周边，散置报废品（底轮除外）、废转运车、转运车废轮以及金属管/架/板等，罚款100元； g．各车间作到墙面、窗户不乱画、不乱贴、无积尘，违者罚款100元； h．文明生产作为各车间之间、上下工序之间、班次之间工作交接时监督检查的重要内容之一，交接时不认真监督检查、不负责任地接受，则承担同样的责任； 2.3.2考核管理 a．违规事件在各级监督人员指出后，不立即整改，追加罚款100元； b．违规事件在各级监督人员指出后，以消极态度或以工作繁忙等借口拖延纠正，每延误一天罚款100元，另对车间主任和值班主任每天各罚款50元，直至彻底整改； c．同一问题在一周内重复发生，加倍处罚； 2.3.3设备设施、仪器仪表 a．时刻保持设备整洁（无粉尘、油污），每班对设备进行檫拭维护，违者罚款50元； b．设备上，除允许摆放计量器具、工艺卡片外，禁止摆放、悬挂任何物品（包括工装、夹具等），违者罚款50元； c．设备维修人员在设备维修后，必须将设备壳体安装到位，不得有壳体安装不到位或壳体闲置一旁不用等现象，违者每台设备罚款50元； d．在设备维修后，设备维修人员必须清理现场，不得将废弃/合格等零部件（如：螺栓、螺帽等）散落在设备周围和设备上，违者每台设备罚款50元； e．设备漏油/液，车间必须立即通知设备部或机修人员处理解决，设备部或机修人员应及时处理解决，违者罚款50元； f．仪器仪表（控制柜） ——各车间应明确责任人，负责仪器仪表（控制柜）日常维护，违者罚款50元； ——随时保持仪器仪表（控制柜）整洁，不积粉尘、不沾污、违者罚款50元；