物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析
第一章利用业务电子化赢利的联邦快递
联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本
如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。
降低日常运营成本
客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。
更好的客户服务方式
客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。
第二章 IBM的供应链管理
供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网
络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一个问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。图2－7是IBM公司在欧洲业务的供应链。
通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到了避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。日本7－11便利店如何将供应链管理运用到物流系统中去
1996年底，7－11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日圆，年入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，7-11并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。
起初，制造商把不同产品送到批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对7-11便利店的货物供应。
7-11在物流管理中充分运用供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化离不开商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。
7-11公司的硬件和软件信息系统形成生产---物流---销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单对不同商店配送商品。由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送、使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。
7-11凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中处于优势地位。
哈雷（Harley—Davidson）摩托车——物流过程的比较
1982年美国哈雷（Harley—Davidson）摩托车的主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问。当时本田在美国重型摩托车市场拥有40%的占有率，是哈雷最强劲的对手。哈雷本想学学本田的科技，然而结果令他们大吃一惊，因
为他们在本田厂内看不到电脑、机器人和特别的作业系统。哈雷在整个制造过程中却使用电脑化管理。日本摩托车只有5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五到六成，光是因为缺乏零件而被剔出的就比日本摩托车的总退件率高好几倍。问题出在哪儿呢？哈雷的主管们经过苦心研究，对比了二者的生产过程和物流过程，终于发现问题出在供应物流上。
哈雷的零配件供应流程是生产储存装配，本田的零配件供应流程是生产装配。哈雷的零配件供应商一年只生产几次，每次生产一大批，大量零配件库存积压中哈雷的仓库里，许多零件因为库存时间过长，等到送上生产线时已经生锈，有时只是规格上的小修正就使得零件变成废物。而本田和供应商每天只生产一点点所需零件，实施即时制（JIT）生产和供应。公司每年因无库存节省数百万美元的利息，没有零件会因储存而损耗，节省了仓储空间，又简化了整个工厂的作业。如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，很容易更正。
哈雷找出问题之后潜心改进自己的物流过程，重整旗鼓，5年之后在美国重型摩托车市场的占有率从23%增长到46%，销售额也达到了空前的1770万美元。
除了与竞争性供应链比较之外，还可以与非竞争性供应链，即其他行业供应链进行比较，方法同上。总之，在经过供应链物流效果和物流过程比较之后，企业应当对下列问题有清楚认识：
顾客看重哪些服务项目？
本企业所处的供应链与竞争对手供应链在物流服务上差距在哪里？
二者在成本水平上存在多大差距？
二者的物流过程有何不同？
供应链的薄弱环节在哪里？亦即产生问题的原因在哪里？
如何优化供应链的物流过程，改善物流效果？
宝供的供应链物流管理信息系统
目前，我国已有第三方物流公司建立了物流管理信息系统，例如广东宝供储运公司。宝供是提供物流服务的企业，在全国拥有22家分公司，客户有宝洁、雀巢、联合利华、飞利浦等全球最大的消费品制造企业。物流管理信息系统是宝供最重要的竞争优势之一，在安装了物流信息管理系统后的两年时间内，宝供的客户数量从4个激增到40多个。苏州飞利浦消费电子有限公司曾这样说：“广东宝供有一套较完善的电脑网络系统，飞利浦和宝供合作的一个很重要原因就是基于这套信息系统。宝供的信息系统为飞利浦的库存管理带来了很大便利，也带来了一种新的管理模式，促进了飞利浦本身成品管理水平的提高。摆脱了落后的手工对帐方法，而替之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理。”宝供的物流信息系统如图2-14。
宝供公司总部建立了基于Intranet的局域网络系统，各分公司采用Internet拨号上网。总公司通过强大的综合查询表，可以查到各个分公司在任意时间段内用各种运输方式（铁路、公路、水路等）运输不同客户货物的状况（包括接单、发运、到达、签收四个阶段的信息），还能根据不同选项组合查出未发运、未到达、超期发运、超期到达、分批发运、签收残损、签收换箱等业务数据。另外还能根据备货托运表号、业务流水号、产品批次号、运输工具号等进行查询。通过仓储综合查询表，可以查出针对不同客户的不同种类货物，各个分公司、各个仓库在任意时间段内从不同来源地的进仓数量和发往不同目的地的出仓数量以及现有库存数量，也可以具体查询某张进仓单、出仓单、某个产品代码或产品批次的仓储状况。
由于采用了先进的基于Internet/Intranet的网络技术，因此客户也可以像宝供分公司一样通过拨号上网，经过身份验证等安全系统后进行客户查询程序，共享物流信息。
在友好的查询界面下，能获得任意时间段内该客户货物的各种运输和仓储信息。客户还可以采用加密的电子邮件（类似EDI）将备货托运表发给宝供，经确认后自动进入宝供物流信息系统数据库中，从而省略人工取单和手工录入。
第三章青岛啤酒的物流系统目标
青岛啤酒企业集团与1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过30多万吨，但是库存就高达1/10，维持在3万吨左右。
这么高的库存，引发了几个问题：①占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；②需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有7万多平方米；③库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空闲的问题，同时没有办法完全是实现先进先出，是一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要的是面向消费者的实际需要，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。
新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部有计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。
他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实现统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到进行市场区域分布，流通时间等全面的调整、平衡和控制，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的订货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定做了大幅度压缩，规定了存量的上
限和下限，上限为12000吨，低于下限发出要货指令，高于上限不在安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。
梅林正广和的配送系统
2000年2月22日下午，上海新闸路1124 弄的一户人家拨通“85818”电话，报出自己在正广和购物网络的用户编号，要求订购两桶纯净水、一袋免淘米，并说明第二天上午家里留人，支付支票。几秒种之内，这份定单被接线小姐输入正广和的计算机系统，系统根据用户编号从数据库中调出用户住址，在根据地址和送货时间自动把这份定单配置到第二配送站次日上午的送货单。当天晚上9时，位于上海繁荣地带静安区康定东路16号的正广和销售网络第二配送站里，经理罗方敏准时打开电脑，接收从总部传过来的送货单。这份送货单的用户遍布在第二配送站辖区静安东区之内，送货时间是23日上午，用户地址、电话、编号、所需货物、数量、应收款等已经被清楚地列出来。
几乎与此同时，一份相同的送货单也传到公司配送中心和运输中心。第二天一大早，运输中心派出车辆，到配送中心仓库提出已配好的货物，发往第二配送站。
第二配送站墙上贴着一张静安东区详细到门牌号的地图，签收完货物后，罗经理根据这张地图和自己的经验排好送货路线，把上午的单子分派给7个送货工人。整个上午，这些揣着送货单的工人蹬着有“梅林正广和”和“85818”字样的三轮车，在静安东区的弄堂里出出进进，完成送货到家的“最后一公里”。
中午12时30分，所有小工送货和收款的情况被汇总成表，又第二配送站的电脑传送至总部。个别没有送到的，汇总表中的“原因”一栏会注明“01”、“02”、“03”，分别代表“地址错误”、“家中无人”等等。
各配送站每天上午10时30分、下午2时30分、晚上9时30分共三次接收总部的送货指令，分别安排当天下午、晚上和次日上午的送货计划，然后在每天的下午6时30分、次日上午8时30分、下午2时30分把每天下午、晚上和次日上午的送货完成情况传回总部。每天收回的水票和现金也交至总部结算。根据这些信息，总部再决定是否有必要给配送站及时补货。
有4名职能管理人员、7名送货工人、1辆货车和7辆“黄鱼车”、房屋月租金7000元的第二配送站，每天大概要送出大桶纯净水300多桶、袋装米30多包，还有饮料、鲜花、罐头等其他几十种物品。在正广和遍布上海的大约100个配送站里，第二配送站规模算是中等。据说，每个配送站的年利润都在15万到20万左右。
三个配送中心、100个配送站、200辆小货车、1000辆“黄鱼车”、1000名配送人员，构成了正广和在上海的整个配送网络。这个号称上海市区“无盲点”的网络组织严密而有序，截止到1999年年底，上海市已经有60万户市民依靠这个配送网完成日常饮水和其他日用消费品的采购。
东京“和平岛”——现代化物流基地
日本东京的道路以市中心为圆心，呈同心圆的环状，并与贯穿市区的高速公路交织成网络。过去，城市里外星星点点地散布着各种产业的大量批发、经销商，商流与物流融成一体，成为造成交通混杂，车辆空驶率高、城市功能混乱的最大原因。
日本政府从1965年起，便着手将流通机能从市中心分离出去。有政府统一规划、集资，在东京的东南西北部分分别建设了葛西、和平岛、板桥和足立四个现代化的流通基地。
和平岛流通基地占地50万平方米（合740亩），耗资575亿日元，建造了13.4万平方米的流通性综合仓库、14.8万吨冷库、能同时停靠433辆送货卡车装卸作业的22万平方米公路货物集散中心，以及有7万平方米商务交易馆及35万平方米物流大楼组成的商业流通中心，商品年处理量700万吨，对东京地区以及全日本的商品流通，起举足轻重的作用。
1.商业流通中心
占地面积15万平方米（合226亩），总建筑面积41.2万平方米。其中，商务交易馆（办公、展示、生活用房）近7万平方米，两幢物流大楼各17.4万平方米。流通中心商品年处理量200万吨。
物流大楼是六层钢筋混凝土结构，长312米，宽90米、高33米，每层建筑面积达2.9万平方米。底层层高5米、站台高1米、楼层层高均4.6米。大楼南北两端各布置卡车上下楼坡道，进入分道、单向行驶，车道宽7.5米，坡度约为1:10，可上5吨以下卡车；5吨以上大型卡车在底层装卸货物。
大楼两侧有宽8米的外廊式车道，有卡车停靠装卸车位520个。卡车可以上楼，使大量车流分散在各层楼面，且方便楼层用户，大大减少了装卸环节。
物流大厦的每个楼面划分成8各单元，每单元使用面积2000平方米，各有1.5吨和3吨货梯1台，供各租用单位使用。七楼附设食堂、文娱等生活设施。
2.仓库团地
仓库团地拥有许多现代化的大型仓库，它们不是储存型仓库，而是流通型仓库。工厂生产的产品和批发商、商社的货物，在仓库里进行储存和保管，然后根据客户的要求，分拣出仓，再送到零售商店。商品在仓库团地的年周转率超过12次。
在面积为7.3万平方米的基地上建造了13.4万平方米的5层钢筋混凝土楼层仓库。它是由12各公司合资共同兴建的，租借给各企业使用。
楼层仓库的库房柱网尺寸为8.4米×8.4米，每一单元面积为1500平方米，配2台叉车。整幢仓库共配长宽高尺寸均为3.5米、载重量为3.5吨的标准电梯54台。
仓库底层呈高站台式，卡车停靠站台边，可直接装货；两侧均建有悬吊式雨棚，宽8米，可全天候作业。两幢仓库间的道路宽达40米，卡车停靠、行驶及装卸作业均十分便利。
3.公路货物集散中心
和平岛公路货物集散中心是连结东京和日本的中转基地。它为40多家运输企业所租用，有1516个中转点，遍及整个日本的各中小城镇，形成一个全国性的运输网络。他们利用长途运输卡车来回双程运输，与市内短途运输、铁路、港口和空运衔接，形成一个高效率的全国运输体系。
集散中心基地面积为22.3万平方米，货运站台和陪送中心建筑面积8.65万平方米，拥有433个供卡车停靠装卸货物的车位，商品年处理量达200万吨。为了满足南来北往长途运输驾驶员的休息，该中心还建造了一幢1500平方米的管理、宿舍楼，提供全方位服务。
货物集散中心具有以下功能：①将东京都内运往其他地区的货物，集零为整，成批成车地发运出去；②将其他地区进入东京都的货物，化整为零，分方向、分地区运到市区各客户手中；③将运输、集散、中转、储存、配送等功能结合起来，实现了物流的集约化；④开展国际集装箱海、陆、空综合运输及中转；⑤提供订货、储存、运输、销售的信息服务；⑥给到达、通过的货运车辆提供维修、加油等服务；⑦提供配载、合装整车的服务，最大限度地提高运输里程利用率、降低车辆空驶率。
公路货物集散中心的建设，保证了“限制大型车卡车进入市区”的措施的落实，大大缓解了东京都交通的混乱、道路的拥挤，改善了城市的功能。
集货卡车到各收货提货，并将货物送到集散中心，按去向集零为整，再由大型长途运输卡车将同一方向的货物送到该地的公路货物集散点，在那里按各要货单位分拣，并用配送卡车送到收货单位。
集散中心具备停车场、修理车间、加油站、配送中心、站台仓库。综合管理楼内的宿舍、浴室、司机休息等服务设施和中央控制室。
除东京外，大阪也是同样的。大阪南港是以集装箱运输为主的海港，港区及后方物流基地占地7500亩，物流中心及公路货物集散中心等物流设施，与周围的航空港、高速公路链接，形成大阪的主要流通基地，年货物处理量高达6500万吨。上述规模巨大的流通基地和海港，均由政府统一开发，分由私营企业投资经营。
在工业生产发达的城市，以及交通枢纽要道和物资集散地，由政府统筹规划、全面安排和积极扶植，建设区域性的流通基地，是日本实现物流现代化的重要举措之一。
第四章 <案例>加拿大大都市公司食品配送中心
加拿大大都市会公司（METRO--RICHELIEU）的食品杂货配送中心是加拿大魁北克省最大的商品配送中心，M—R配送中心座落在一幢庞大的单层建筑里，总面积达5.5万平方米，层高近9米。M—R配送中心的固定配货对象有320家零售商、18家区域批发商。配送服务供应半径为300公里，每日配送发货量超过10万箱从街道客户要货指令，到配送发货、商品到达客户，一般不超过8个小时，实现“日配“。
电脑管理
M—R配送中心对进货、存货、配送、发货进行全过程的电脑控制。进货、仓位、货架、配送运输线、发往何处、发多少货、库存等等，都借助电脑有条不紊地进行。M—R配送中心还于部分零售商的POS系统联网，随时了解商店的销售动态，做到商店尚未提出要货，就已把缺货的商品主动送货上门。
条形码
进出M—R配送中心的商品，除了商品条形码标记以外，商品的包装箱外还贴有区位码和物流码。有的区位码是由电脑处理信息后，由配送中心通知供应商贴上的，所以货物由供应商送到配送中心后，可以很快送到指定的仓位、货架存储。物流码则主要用于配送过程中，一般配送发货前贴上，部分在进货时就贴上。借助于物流码，自动分拣系统可以方便地进行分拣配送商品。
自动分拣系统
自动分拣系统是M—R配送中心的关键设备，整个系统有控制室、现场监视器。操作员坐在控制室内，从监视器屏幕上，可以选择看到不同部位商品配送的情景。纵横交错的辊道运输线则将各个仓位、货架连成一体，便于进行自动配送。除了主运线外，M—R配送中心设有12条分支线，直接通往12个发货出口。发往同意供货对象的不同商品，或者发往不同供货对象的同一商品，在主运送线上移动时，激光扫描仪会自动“阅读“商品箱的物流码，将信息传送到”道口“，商品箱移动到”道口“时，便会被自动传入到指定的分支线，送达指定的出口处打包发货。
自动打包机
M—R配送中心的12个出口处都装有一台大型自动打包机。发往同意供货对象的商品，有辊道运输线送到打包平台上，自动打包机便将小型分散的不同商品箱，组合打包成一个标准箱，送上卡车运往要货单位。
第五章案例
中远货运的GPS系统
中远国际货运有限公司是中国首家在车辆管理中大规模使用定位系统的大型货运企业。1998年引进了南方卫星通信公司的卫星定位信息管理系统，这个系统有以下主要功能：
及时了解车辆当时的位置动态，设置的时间间隔为一小时；对车辆进行实时调度管理；为客户提供高水平的服务。
中远GPS系统的两个例子。
第一个例子，有一次，货运汽车在上海卸完货，计划在舟山装冷藏海鲜返回北京，调度中心的地图上已经可以见到车辆即将到舟山的摆渡码头，此时，客户突然通知取消此项业务，通过系统马上通知司机结束任务返回，避免了四千元的摆渡费用的浪费。
第二个例子，有一个客户临时需要增加一车去广州的货物，却只有一个司机，通过GPS定位系统，监控到有另外一辆货车正从上海驶向郑州终点，及时通知即将到郑州的运货汽车，车辆由北京一个司机驾驶起程，到郑州后和另一个司机及时会合，完成了到广州的临时货运任务，避免了增加司机或推迟起运的损失。
第六章案例一：“美国经济的主干架”联合包裹公司
（1）联合包裹公司简介
1907年，美国人吉米·凯西创立了联合包裹公司。创业初期仅有一辆卡车及几部摩托车，主要为西雅图百货公司运送货物。现在，联合包裹已经发展到拥有15.7万辆地面车辆、610家自有或包租飞机，全球员工33万多名，年营业额270亿美元的巨型公司。他每个工作日处理包裹130万件，每年运送30亿件各种包裹和文件。联合包裹提供的服务已经成为美国人日常生活中的必不可少的东西，称为美国经济运行中一只几乎无处不在的“手”，每年装载了美国国民生产总值的6%。1998年在华尔街上市，上市金额高达55亿美元，同时涉足电子商务领域，大踏步向以知识为基础的全球性物流公司迈进。
（2）联合包裹公司的一些运作方案
联合包裹过去是一家拥有技术的卡车运输公司，现在，它是一家拥有卡车的技术性公司。
1、它使用的电子跟踪系统，跟踪每日130万件包裹的运送情况，公司的卡车司机人手一台如手持电脑大小的信息获得器，内置无线装置，能同时接受和发送送货信息。还使用权就定位卫星，随时通知司机更新行车路线。
2、它成立了联合包裹金融公司（联合包裹拥有流通先
进30亿美元），服务扩展到提供信用担保和库存融资服务，联
合包裹公司在电子商务活动中同时充担中介人、承运人、担保
任何收款人四者合一的关键角色。他的担保业务恰好解决了电
子商务中的现金支付和信用问题。如：它提供到运输提供方收
取货物并支付现金，运到运输需求方后收取费用的服务，这提
高了运送货物的可靠性。通过物流业务，进入了电子商务，1998
年圣诞节期间，联合包裹公司几乎垄断了美国因特网零售公司
的承运业务，美国人在此期间网上订购的书籍、袜子和水果蛋
糕大约有55%是由这家公司送去的。
3、联合包裹很重视企业形象，他又一套完整的员工工作形象手册，对员工工作的每一个细枝末节都制定了高要求，这些原则，都将保证公司的高运营效率，在客户面前树立值得信赖的良好形象，从而形成了一支高素质的员工队伍，提高了公司的信誉。
凭着高科技与高水平管理，联合包裹公司在80年代打进了国际市场。以上介绍的联合包裹公司强大的物质实力使得它赢利状况十分可观。
案例二：中外运空运公司
中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区最具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一，下面介绍他为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的情况。
（一）摩托罗拉对物流服务要求和考核标准
1、摩托罗拉公司的服务要求
（1）要提供24小时的全天候服务：保证摩托罗拉公司外业务
人员、天津和北京办事处、负责人的通讯联络24小时畅
通，运输车辆24小时运转，天津、北京办事处24小时
提货、交货。
（2）要求服务速度快。
（3）要求服务的安全系数高。保证航空公司及派送代理处理
货物的各环节不出问题。
（4）要求信息反馈快：公司电脑与摩托罗拉公司联网，做到
对货物的随时跟踪、查询，掌握货物运输的全过程。
（5）要求服务项目多：通过发挥中外运系统的网络综合服务
优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内
陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位
的五六服务。
2、摩托罗拉公司选择中国匀速代理企业的基本方法。
（1）对备选的运输代理企业的资新、网络、业务能力等进行
周密的调查。
（2）给初选的企业少量业务试运行，以实际考察其服务的能
力与质量。
（3）队获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。
包括：运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货
物安全、客户投诉等。
（二）中外运空运公司的服务方式
1、制定科学规范的操作流程
中外运空运公司根据摩托罗拉公司货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输防线大、货物周转快以及仓储要求零库存的特点，相应先后制定了一系列标准化、程序化的管理及操作流程。
2、提供24小时全天服务。
公司实行全年365天的全天候工作制度，周六、周日均视为正常工作日，随时有专人、专车提货和操作。
3、提供门到门的延伸服务。
公司做到运输库到库、门到门、桌到桌，货物运输的全程都在监控之中，即提高了摩托罗拉的货物的及时运输，有保证了安全。
4、提供创新服务。
从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大限度减少货损，维护货主的信誉。中外运空运公司在运输中增加了打包、加固的环节，为防止货物被雨淋，又增加了一项塑料袋包装，为抱着国安市送到货主手中，还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难的问题。
5、充分发挥中外运的网络优势。
通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点以达98个城市，实现了提货、发运、派送全过程的定点定人及信息跟踪反馈，满足了客户的要求。
6、对客户实行全程负责制。
第八章北京何时实现绿色流通
商品流通领域内的一些经济活动直接产生、加重了城市型污染，商品流通实际上构成了北京市环境污染源的一个重要方面，需引起高度重视。
只有“清洁生产---绿色流通---适度消费”，才能构成一个完整的城市可持续发展体系，“绿色流通”在今后北京市污染整治中将大有可为。商品流通领域的绿
物流经典案例：顺丰的物流运作模式
物流经典案例：顺丰的物流运作模式 顺丰优选：物流不是我们的优势 炎热的夏季，不愿走出门Shopping的人们都会选择点点鼠标在网上购物。不 仅是服装、生活用品，近年生鲜电商网站成为了热门话题——将生鲜蔬果放进“购物车”，第二天傍晚下班后，这些食品直接被快递送到家门口的运作模式，得到了广大白领们的青睐。 顺丰集团旗下电商网站“顺丰优选”自从上线后一直低调运营着，今年才逐渐掀起宣传攻势，似乎已蓄势待发。外界普遍认为，顺丰做生鲜电商最大的优势在于自身 拥有一套强大的物流体系。谈及这样一种观念，顺丰优选总裁助理杨军认为顺丰优选的 优势并不在此，“这只是个基础，任何一家企业只要有钱都能做到，我们的优势在于提供优质的产品”。 海内外直采+海陆空运输=速度和稳定 今年开始，众多电商前仆后继于生鲜领域，其竞争也从物流转变至对产品原产 地的占有。5月份生鲜荔枝大战，顺丰优选早在1月份就开始蹲点荔枝原产地，调查供 应商情况、气候条件以及周边环境。 除了北京、深圳，顺丰优选在华东、华南同样预备着置办工作点，并且组织成一个采购团队去全国各地进行原产地直采。在买手们亲自挑选完食品并封箱后，就不得不谈到顺丰做电商的一张王牌——与深圳泰海合资组建的“顺丰航空”，这使跨地域物
流的实效得到保证。杨军说，“我们能在24小时内让食物从‘枝头到舌头’，只要不 遇到极恶劣的自然因素，保证每天能都一样速度和稳定。” 对于生鲜电商一直以来“最后一公里”的难题，杨军介绍，顺丰现具备140多辆可控温度的运输车，并且一直严格按照冷链要求执行。供应链缩短之后，就能有价格优势，接着通过运营效率提升和创新的商业模式，把成本压下，最终让利给消费者。 杨军还透露，九月份会用轮船运输从美国某处葡萄原产地进口葡萄酒，据了解，奥巴马曾用这款酒招待过各国领导，可知价格定位不低。 专注做食品聚焦中高端消费者 目前看来，生鲜电商这块蛋糕还很小，虽然越来越多的企业涉足该领域，使得竞争加剧，但杨军认为生鲜电商的消费者购买习性还需大家共同培养，“只有越多的人参与进来，这块蛋糕才能做大，我们才能从中分一杯羹”。字里行间透露着他对未来生鲜领域的信心和野心。 据了解，一直处于运营初阶段的顺丰优选，目前已经推出了在上海、深圳、杭州和南京等地的常温食品配送服务，但生鲜类食品并未在此次开通服务内。 向来“谨慎”的顺丰优选在面对天猫、京东等“大牌来袭”时也表达了会专注 在食品领域的决心。杨军期间多次强调顺丰优选不会成为综合性平台，“网站上生鲜的比例已达到30%，再加上母婴食品、酒水饮料为主打，三者一共达到了50%的份额。专
物流案例分析及答案
物流案例分析及答案 案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么? (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。 答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不具备条件，因而不予考虑。
(2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为 2.5
天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。已知S 市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里0.06元/台，装卸费为每台0.10元，水运运费为每百台0.6元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺在标准时间内运到，但是准点的百分率为
物流管理经典案例分析大全
物流管理案例教学 FedEx快递凭什么横行天下 如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问：它为什么能够全球最大， 个国 的整 万磅，航约 这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。 战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年，史密斯从越
南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。 早在1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行 据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？ 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。
物流案例分析及答案
* 物流案例分析及答案 案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么 (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。 ￥ 答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不
具备条件，因而不予考虑。 (2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 ： 案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发
中心确定这批货物的标准运输时间为天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里元/台来运送这批电视机，装卸费为每台元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里元/台，装卸费为每台元，水运运费为每百台元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺
企业物流案例分析
案例一 佳华连锁公司1997年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多，尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。 此外公司的门店虽都有ＰＯＳ系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（仅以表中给出
物流经典案例--耐克的绝密仓库
物流经典案例：耐克的绝密仓库 摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。 关键词：智能仓储智能物流耐克 雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。 以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。 这里就像是一个巨型的中央处理器。所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。 总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最
现代物流管理案例分析题
案例一: 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同,它既完成了城市范围内的短距离运输,又实现了城市间的长距离运输。同时,它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性,使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问: 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答:名称是宅急便运输;宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答:(1)快速化:翌日送达; (2)便利化:通过电话委托取货或送到就近 代办点; (3)简洁化:运费按件计算,托运不需复杂包装; (4)网络化:代办点遍布城市,24小时服务,实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答:它实现了运输与配送的有机结合;具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。
案例二: 有一销售企业,主要对自己的销售点和大客户进行配送,配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货,结果经常造成送货车辆空载率过高,同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆,由于资金原因一直没有购车。 思考题: (1)如果你是公司决策人,你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 答:不会。因为本来空载率就过高了,再买车为应急会更高;是送货方式不对,不是车太少了。 (2)请用配送的含义分析该案例,并提出解决办法。 答:配送是指在经济合理的区域范围内,根据用户要求,在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业,以合理的方式,按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货,要求先配货再送货。具体做法为:制定配送时间表,确定配送时段;要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心;配送中心根据所报内容配货,并确定配送路线和配车计划,保证低空载和一次配送多个客户。 案例三: 幸福乐器厂生产各类中外弦乐器。每年采购长白山红松木,加工成提琴、吉他、胡琴等乐器,人造革琴盒包装。到汽车运输公司雇车将乐器运输到乐器店。运输损坏率高。因为乐器的形状,运输工具的空间利用率低,至使运输费高昂。分析该物流过程,提出改进意见。
第三方物流案例分析
第三方物流案例分析 2005-3-21 8:18:00 作为第三方物流配送系统在中国的较快发展仅仅是99年下半年的事。...以上分析可以看出,第三方物流末段存在巨大的市场需求,而现有提供的第三方物流末段服务远不能满足市场的需求。... 物流法规第三方物流末段服务案例分析时间:2006-4-21 10:37:09 来源:巨通物流网 ?阅读次数:86 次作为第三方物流...以上分析可以看出,第三方物流末段存在巨大的市场需求,而现有提供的第三方物流末段服务远不能满足市场的需求。... 案例分析:第三方物流企业的经营策略...这个也代表物流成本使美国整体的GDP不断往下走的一个最主要原因。...这是我们Just in Time 的成功案例。...·安徽批发业进军"第三方物流"的趋势思考相关评论发表评论昵称: 内容: 中华零售网版权与免责声明:... 所属类别全部案例分析规划方案信息系统相关标准政策法规系统设计新概念基础知识专业论文专家论文综述精益物流...案例分析人气排行榜 1.家乐福 (物流选址 2.第三方物流服务案例 3."沃尔玛"经营案例... 本文分析了我国物流业的市场空间、行业机会和本土化优势,企业面临的技术、成本等劣势,从一个生产企业涉足第三方物流业的案例分析引出一般对策,即根据生产企业的自身优势,从实际出发,找准目标市场,制定实施策略和进入方式。... 案例分析(中级) 案例1:某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆,10吨普通卡车30辆,高级无梁仓库20000平方米,层高14米,地处上海市的莘庄南部,邻近沪闵路和莘松公路,请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业,为什么?... 物流外包、自营案例分析要点 (一)、物流如何外包(外包的一般步骤)...而取得规模效益,正是第三方物流的优势所在。...企业选择第三方物流服务商的重要原因之一是提高柔性的需要。企业...寻找第三方物流服务商会节约资金和资本投入,例如仓储投资。 8 企业内部资源的限制。... 案例1:某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆,10吨普通卡车30辆,高级无梁仓库20000平方米,层高14米,地处上海市的莘庄南部,邻近沪闵路和莘松公路,请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业,为什么?...(1)通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别?... 本课程我们将从第三方物流概念分析比较、第三方物流发展战略与企业运作、第三方物流的客户服务、第三方物流的信息技术、国内外的三方物流发展分析、第三方物流经典案例分析等方面展开讲座,全面介绍第三方物流的基本理论。... 案例1:某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆,10吨普通卡车30辆,高级无梁仓库20000平方米,层高14米,地处上海市的莘庄南部,邻近沪闵路和莘松公路,请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业,为什么?...(1)通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别?... 第三方物流末段服务案例分析作为第三方物流配送系统在中国的较快发展仅仅是99年下半年的事。首先是8848网站发起网上定货,通过网中建店的方式与一些配送公司签署协议进而自建配送系统进行网下送货;上海梅林正广和也于年初在互联网上... 现在,第三方物流在我国企业中应用的实际案例很多,经营第三方物流的单位也在日益增加。下面,结合上海某物流公司的第三方物流实际操作情况,分析我国第三方物流实施过程中产生的经济效益以及出现的诸多问题,探讨第三方物流在我国的实际... 三、生产企业涉足第三方物流案例分析以下是一个生产企业涉足第三方物流的真实案例,我们拟通过结合案例的分析得出生产企业涉足第三方物流业的一般策略。"构建现代物流系统设计方案"是一个烟草集团公司提出的对其销售系统业务流程... 2006-6-20 9:56:37
苏宁企业物流配送服务案例分析
至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。
【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送？ 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输
物流——物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析 第一章利用业务电子化赢利的联邦快递 联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。 1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。 1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。 联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。 联邦快递还提供其他服务。例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。 联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。 减少手工业务成本 如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。 降低日常运营成本 客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。 更好的客户服务方式 客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。 第二章 IBM的供应链管理 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网
现代军事物流经典案例赏析
案例1 现代军事物流经典案例赏析 ——海湾战争美军物流特点回顾与总结 有人做过统计，二次世界大战以来，平均不到五年世界范围内就会爆发一次大规模局部战争。1991年爆发的海湾战争，在现代局部战争中具有十分鲜明的代表性。这次战争中，美军充分运用自己掌握的先进技术，在短短42天内迅速达成战争目的，而且地面战争只持续了不到100小时。 从现代军事物流的角度来看，海湾战争中美军共调集了55.4万军队，为了保障部队的衣、食、住、行、战，美军在五个月左右的时间里从本土和欧洲各军事基地向海湾地区运送了各类物资770余万吨，相当于把一个中等城市从美国中西部搬到了中东沙漠。 海湾战区距离美国本土十分遥远，海上距离1.7万公里，空中距离1.1万公里，需要动用大量的运输力量才能及时完成大规模的物流任务。海湾战争期间，美军平均日运送物资4200吨，物流时效之高前所未有。 此外，由于海湾战争使用了大量高技术武器装备，复杂的武器系统使各类配套物资的品种大量增加。据统计，仅美军国防后勤局提供的物资就达226万项。大量的物资品种给物流过程增加了难度，使物流环节更加复杂。 纵观海湾战争，美军不仅打赢了一场现代高技术局部战争，而且成功地导演了一场高难度的跨国军事物流。海湾战争的美军物流堪称现代军事物流经典案例，具有很高的研究价值。 概括海湾战争美军物流的特点，主要有四个方面： 一、雄厚的军事海空运力量 美军为了维护其全球战略利益，历来十分重视军事海空运力量的发展。比如：在军事海运船只的建设方面，美军明确要求海运船只单艘航速快、单船吨位大、有综合补给能力、自卫能力强、有直升机平台；在军用运输机的建设方面，要求载重量大、可靠性强，能够在建议跑道起降等等。截止海湾战争爆发前，美军共有军事海运船只1900余艘，总吨位达到4600万吨；共有13个运输机飞行联队，包括110架C-5“银河”式运输机，234架C-141“星”式运输机和460架C-130“大力神”式运输机，运载总量可达37700多吨。 美军不仅海空运力量雄厚，而且战备水平很高。军事海运船只和空运飞机的完好率均保持在90%以上，在航率和出动率达到80%以上。同时，美军还建有与军事海空运力量相配套的设施、设备，如码头和机场，吊装和搬运工具等，能够做到一声令下立即行动。 二、多层次配置的军事物流网 早在第二次世界大战期间，美军就在海外占据了大量的军事基地，用于储存军用物资。战后这些军事基地经过大幅度扩建、增加和调整，逐步形成了一个与美军战略方向相一致，以本土基地为核心，以海外中间基地为桥梁，以战区基地为前沿，点线结合、多层次配置的军事物流网。在这次战争中，美国东西海岸的本土基地是美军作战物资的主要供应源；在关岛、菲律宾、迪戈加西亚、德国的拉姆施泰因等地的海外军事基地基本上担负这次战争的物流中转任务；在沙特、阿联酋、巴林、土耳其、塞浦路斯等海湾邻近国家的前进基地则构成了直接支援战区作战行动的前沿物资补给点。 这个点线结合的军事物流网对美军取得海湾战争胜利起到了重要的战略支撑作用。正是由于具备了完善的军事物流网，美军才能够储存大量的军用物资，并将这些物资由美国本土或欧洲各地源源不断地运往遥远的海湾前线，及时满足了美军的作战需求。 三、先进的军事物流装备和信息平台 美军在海湾战争中几乎投入了除核、生、化武器之外的所有高技术武器装备，为了保证
德邦物流企业案例分析
德邦物流企业案例分析 一、公司简介 德邦物流公司是国家AAAAA级综合服务型物流企业，公司总部设在上海，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点 3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。但随着时代的发展，德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 二、德邦物流公司的SWOT分析 优势： 1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金，遍布全国的服务网络和直营网点。 2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系，代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。
3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理，得到广大客户的认可。 4、员工工作扎实认真，能吃苦耐劳，富有上进心。 5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、公司的独特的企业文化不断建立和发展。一来，员工的受教育的程度比较高。二来，不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。 7、公司的发展迅速，每年保持这60%以上的发展速度。发展态势良好而稳健，但同时也没有进行盲目的扩张发展，走长线式发展路线。同时获得了“全国先进物流企业”等荣誉称号。 劣势： 1、国有强企的零担物流的竞争。国有企业既有强大的后台，又有着雄厚的资金，强大的运输团队，同时还有政策的庇护。如果国有企业涉足小额零担运输的话，对德邦物流公司业务将造成巨大的压力 2、企业发展稍显单一。在全国网购大潮的环境下，全国快递业务快速发展，但是德邦却没有涉足快递业务，着实让人遗憾。 3、运输方式略显单一。虽然是标注卡运，但是如果天气过于恶劣，对运输速度造成很大的影响。同时，国家的高铁快速发展，将对德邦造成巨大的打击。 4、大量的直营网点和自买的卡车，一方面虽有利于对运输过程的控
企业物流管理案例总结
《企业物流》课程生产物流分析 姓名： 学号： 班级： 指导老师：
制造企业的生产物流分析和优化 在我国不论是在理论研究领域，还是在实际应用领域，“企业物流”已经成为一个炙手可热的话题。伴随着经济蓬勃发展，我国成为“世界工厂”的呼声也越来越高，国内制造类企业正迅速发展壮大，但其生产企业物流供应体系并未获得根本转变以满足新的发展要求。 现代企业物流不仅作用于流通领域，它的一系列理论、观点、方法、设备装置与生产过程也密切相关。现在的问题是，人们在发展现代企业物流，推进现代企业物流的时候，往往忽略了现代企业物流对于推动生产的进步以及再造生产流程的重要作用。因此，用企业物流的思想来改造生产流程，能大幅提高我国生产企业的运行效率和运行质量。 目前，许多国内外学者对广义的企业物流有所研究，但对企业个体或企业集团内部企业物流的整体研究还不是很充分。研究都或多或少的涉及到企业生产企业物流体系，但缺乏对整个体系的系统性研究，造成内部企业物流体系改造缺乏系统的理论指导，不利于我国企业生产企业物流体系的重新构建。 以下是对一家微型汽车厂进行调查研究，并对所提出的生产企业物流体系的设计方法进行了实践运用。众所周知，企业物流已经成为企业利润的“第三源泉”，企业物流的合理化可以促进生产过程中资源配置的合理化，工艺流程的合理化，甚至导致企业管理方式、管理理念的革新，从而大大提高企业的竞争力。不论是从理论上还是从实际应用方面来说，进行企业（或企业集团）企业物流体系研究都有其重要意义。 一、某微型汽车厂的企业物流现状 某微型汽车厂生产的产品是微型货车和微型面包车，以微型面包车为主。它的年产量为10万台微型面包车。其主要生产车间是冲压车间、焊装车间、涂装车间和总装车间。直接为生产服务的部门是技术部门(工艺处、技术处和质量处)、生产计划处(简称生计处)和配套处。 冲压车间主要生产微型面包车车身外表面11个大的覆盖件，其余300多个小的覆盖件外扩到别的厂家生产。汽车装配过程中所需的成品件是外协件。该微型汽车厂的外协件(除发动机和座椅外)的管理和整车的运输都外包给专业的汽
物流经典案例
Oracle集群数据库在铁道部应用案例 铁道部利用Oracle9i集群数据库系统（Oracle9i RAC），顺利开展铁道部运输管理信息系统（TMIS）的“三级建库”工程——在各铁路局和铁路分局利用Oracle9iRAC部署TMIS 原始信息数据库系统。借助Oracle9iRAC强大、领先的集群功能，铁道部、各路局和分局在“三级建库”中能够充分利用已有的硬件投资，部署集群数据库系统，实现路局和分局系统的全面扩容，使路局、分局的货运信息化建设迈上一个台阶，推动TMIS系统建设的不断深入。 应用背景分析 随着中国经济的蓬勃发展，铁路运量大幅度增长，要求铁路运营管理从经验管理过渡到现代化管理。管理人员需要有一个完整的信息系统来获取及时、准确、完整的信息，提供决策支持。铁道部运输管理信息系统（TMIS—Transportation Management Information System）正是在这种背景下提出来的，旨在通过计算机网络从全路2000多个车站（段），实时收集列车、机车、车辆、集装箱以及所运货物的动态信息，对列车、车辆、集装箱和货物进行节点式追踪，为全路各级运输管理人员提供及时、准确和完整的运输信息和辅助决策方案，实现紧密运输、均衡运输，提高运输生产效率，改善客户服务质量。TMIS建设的根本目的是为了促进客货营销、加强运输管理和深化体制改革。 从1994年开始研究和开发的TMIS是国家重大科技攻关项目，包括车站管理信息系统、货票系统、确报系统、货运营销与生产管理系统、运输调度信息系统、货车追踪系统、集装箱追踪系统等，被世行称之为世界铁路行业信息量最大、功能最复杂的管理信息系统。经过多年的建设，TMIS已经取得了阶段性的成果，为铁路信息化的全面建设提供了坚实的基础。 在TMIS规划之初，确定了以中央数据库为核心体系架构，由四大部分组成，分别是中央数据库系统，站段系统，部、局、分局应用系统和计算机网络系统，由网络系统将前三大部分联成一个整体。原始信息由站段直接报送中央数据库系统，各路局和分局再从中央数据库访问各种业务数据。这种大集中的体系结构对于铁道部全面统筹和优化运输资源、提高铁道运输生产和管理效率而言，是非常合理的，也是一种必然趋势。但是，随着业务系统应用的不断深入、需要访问的数据量越来越大，从而对大集中体系结构中的网络稳定性、可靠性、通讯和带宽都有很高的要求。而如此高水准的网络建设需要一个过程。那么，如何在高水准
物流与供应链一个经典案例分析报告
宝供物流 IT(Information Technology)的中文译名叫信息技术。 去年在互联网上看到，有人对数百家中国的中小企业进行了一次“管理者对IT认知度的调查”。调查的结果表明：几乎95%以上的中小企业管理者(老板)都或多或少地听说过IT;有70%左右的管理者明确地知道IT的确切含义;可以把IT系统与传真机和复印机区分开的大概有60%;而能够想像出IT将对自己企业的未来发展起什么作用的管理者则不到30%;至于另外一个数据——“是否认为必须重视IT系统的建设”的具体数字已经记不清了，不过大家推测一下多少也应该心中有数。 这个调查的权威程度我们不得而知;而一年来这些统计数字是不是还像当时那么“夸”我们也无法统计。但是，我们相信这样一点——在中国的企业中(不论大小)，肯定有相当一部分还没有真正了解IT的含义、想像到IT的作用、当然也就更不用说IT的实施经验了。打个通俗一点的比方：就好像我们天天听别人讲“用某某原料做出的菜特别好吃”，甚至广播、电视、报纸已经在不遗余力地推广这个菜的各种配方，但是这道菜吃到嘴里到底是什么“味儿”，知道的人却还是很少。 本篇文章的主角——宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从它1994年底成立到现在仅仅只有4年多的历史。但是，在这4年多的成长过程里，它对应用信息技术的追求却贯穿始终。对不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库”赚钱的企业、特别是这么一个原本很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执著。甚至，一些储运业的同行也不一定会理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。然而，这种“另类做法”不但是宝供储运业务连续翻番、资产几十倍增长的关键，同时也正是我们之所以今天选择了宝供储运，而不是像一年前那样找一家证券企业或者航空公司来讲述“IT味道”的原因。 如果我们把信息技术比作一场浪潮，那么这场浪潮正在不可阻挡地冲刷着各行各业的每一个领域。而就像不同餐馆的同一道菜都会有不同的味道一样，每个行业的每一个企业在IT应用方面的故事也会各不相同。IT这种原料可以烧出上百种的口味，体味其中的一种也许只能算是“浅尝辄止”，不会产生什么深刻的理性认识。但可以肯定的是，对“味道”的现实感觉，肯定要比看完全量化的“菜谱”更能激发人们的“食欲”。这其实正是本文的目的所在。 赔了一笔，赚了三年 ---- 宝供储运的总经理和创始人——武，学历是高中毕业。这里特别强调一下武的学历，只是因为在现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。 ---- 武在1992年承包了的一个铁路货物转运站。在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气，这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时唯一一家能够提供24小时货运仓储服务企业。也正是因为这些原因，1994年武终于迎来了一个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户——宝洁公司(P&G)。 ---- 1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。1994年的，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且，搞储存的仓库却又脏又乱。更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。 ---- 被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的武颇感紧。他说：“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从发到。那时我做得非常仔细。宝洁一再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很娴熟的具体操作程序都被重新讨论
企业物流管理-案例分析
第三方物流企业——案例分析 一、案例摘要 公司背景 2002年1月8日，中国远洋运输集团总公司进行核心业务重组，成立了中国远洋物流公司，将集团的核心主业从单一的远洋运输扩展到远洋运输和现代物流。中远物流主要业务有现代物流、船舶代理、货运代理三部分。自成立以来，经过三年多时间的发展，业已形成基于家电、汽车、电力、石化、展运、零售业六大品牌物流平台。中远物流区域公司之一的北京中远物流公司在天津有八家企业，为了在天津开展现代物流业务，北京中远物流公司与中远物流总部与2002年4月22日合资成立天津中远物流公司，将天津本地的八家企业归口管理。成立初期，由于人员调整、机构调整等问题，公司仅发展了传统的海运货运代理业务，没有开展实质物流业务，直到有凌峰带领一批年轻高学历人才组建了公司物流部，天津中远公司才实质上开始现代物流业务。经过一年的发展，天津中远物流公司可以为客户提供干线运输、仓库管理、城市配送、客户供应链诊断、供应链优化、信息系统设计分析、物流银行、及传统的进出口货物代理、国际多式联运等业务。而且公司现已与本地及腹地多家著名饮料企业和乳品企业建立了合作关系，逐步搭建起了天津辐射河北、内蒙古的快消品物流干线网络，并正在搭建天津本部的配送网络，同时切入客户公司的仓库管理，建立双方的物流系统对接，实现资源共享，一个健全完善的网络雏形正在形成。 公司面临的问题和挑战 从企业外部影响因素看：公司成立初期，面对着来自各方的挑战，公司所面临的竞争环境不容乐观。一方面，竞争者已有来自国内外的物流企业在本地各个物流领域率先发展；其次，潜在进入者也正在虎视眈眈的觊觎着天津这块正在开发的物流三角地；对资源供应者的议价能力，天津中远公司作为一个行业新手，对资源的掌控能力、谈判
物流师考试案例分析经典题
2013年物流师考试物流案例分析经典题 案例一：20世纪90年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。因此，该设备被闲置起来。请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。 案例一答案要点: 答：(要点) 该公司的问题主要体现在：(1)设备选择时盲目追求先进性;(2)没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：(1)先进性：不买落后设备;(2)经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的;(3)合理性：设备作业能力与物流需求相适应。最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。落实到设备选择的具体要点有：(1)设备的使用方法;(2)设备的形状、尺寸和重量;(3)设备的作业能力;(4)物流量的平衡。 案例二：有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。 请问： 1.如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗为什么 2.请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法 案例二答案要点: 答：1.不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会使其更高;是送货方式不对，不是车太少了。 2.配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，以合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。具体做法为： (1)制定配送时间表，确定配送时段; (2)要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心; (3)配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户。 案例三：美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万～300万美元，但是由于可能会造成供货紧张，销售收入会下降18%。 请问： 1.如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库为什么 2.如果不这样做，你又如何决策