现金资产管理的目的及原则

现金资产管理的目的及原则现金资产是商业银行维持其流动性而必须持有的资产，它是银行信誉的基本保证。银行是高负债运营的金融企业，对其存款客户负有完全债务责任。从银行安全性角度讲，其流动性满足得越好，安全性就越有保障。如果银行的现金资产不足以应对客户的提现要求，将会加大银行的流动性风险，引发挤兑风潮，甚至导致银行破产，进而出现货币供给的收缩效应，削弱商业银行创造存款货币的能力，弱化商业银行社会信用职能，这是商业银行经营过程中要极力避免的情况。

现金资产是一种无利或微利的资产，因持有现金资产而失去的利息收入构成持有现金资产的机会成本。现金资产占全部资产的比重越高，银行的盈利性资产就越少。因此，现金资产保留过多，不利于银行盈利水平的提高。尤其是在通货膨胀或利率水平上升的时期，银行保有现金资产的机会成本也会随之上升。银行从盈利性出发，有以最低的额度保有现金资产的内在动机。现金资产管理的目的就是要在确保银行流动性需要的前提下，尽可能地降低现金资产占总资产的比重，使现金资产达到适度的规模。

适度的流动性是银行经营成败的关键环节，同时也是银行盈利性与安全性的平衡杠杆。现金资产管理就是着力于流动性需求的预测与满足，解决盈利性与安全性之间的矛盾。进行现金资产管理就是要在保有现金资产机会成本和现金资产不足的成本之间作出权衡选择。在具体操作中，应当坚持以下基本原则。

1.适度存量控制原则。按照最优存量管理理论，微观个体应使其非盈利性资产保持在最低的水平上，以保证利润最大化目标的实现。就商业银行的现金资产而言，其存量的大小将直接影响其盈利能力。存量过大，银行付出的机会成本就会增加，从而影响银行盈利性目标的实现;存量过小，客户的流动性需求得不到

满足，则会导致流动性风险增加，直接威胁银行经营的安全。因此，将现金存量控制在适度的规模上是现金资产管理的首要目标。除总量控制外，合理安排现金资产存量结构也具有非常重要的意义。银行现金资产由库存现金、托收中的现金、同业存款和在央行存款四类资产组成。这四类资产从功能和作用上来看又各自具有不同特点，其结构合理有利于存量最优。因此，在存量适度控制的同时也要注意其结构的内在合理性。

2.适时流量调节原则。商业银行的资金始终处于动态过程之中。随着银行各项业务的进行，银行的经营资金不断流进流出，最初的存量适度状态就会被新的不适度状态所替代。银行必须根据业务过程中现金流量变化的情况，适时地调节现金资产流量，以确保现金资产的规模适度。具体来讲，当一定时期内现金资产流入大于流出时，银行的现金资产存量就会上升，此时需及时调度资金头寸将多余的资金头寸运用出去;当一定时期内现金资产流入小于流出时，银行的现金资产存量就会减少，银行应及时筹措资金补足头寸。因此，适时灵活地调节现金资产流量是银行管理者必须面对的日常工作，也是银行维持适度现金资产存量的必要保障。

3.安全性原则。库存现金是银行现金资产中的重要组成部分，用于银行日常营业支付之用，是现金资产中惟一以现钞形态存在的资产。因此，对库存现金的管理应强调安全性原则。库存现金的风险主要来自于被盗、被抢或自然灾害的损失。同时，工作人员管理工作中的失误，如清点、包装差错，或者是工作人员恶意挪用、贪污等都会带来风险。银行在库存现金管理过程中，必须健全安全保卫制度，全面提高工作人员职业道德和业务素质，确保资金安全。

公司目标管理办法

XX目标管理办法（暂行） 为进一步规范XX目标管理，建立高效的绩效管理体系，特制定本办法。 一、适用范围：XX所有员工 二、目标管理原则：采用自上而下逐层分级的目标管理方式 三、目标考评周期：年度：上年12月26日-本年12月25日； 季度：1-3月、4-6月、7-9月、10-12月； 月度：本月26日-下月25日 四、目标管理要求： （一）总经理： （1）负责公司愿景及阶段战略目标制定； （2）于每年12月10日前完成下一年度公司目标的制定； （3）负责为公司目标实现配置足够的资源； （4）负责于考核前5日对副总/总监设定年度及下一季度目标，并进行季度及年度绩效考核； （5）为公司年度目标实现承担管理责任。 （二）副总/总监/总工 （1）协助总经理愿景及阶段战略目标制定； （2）在公司年度目标框架下，于每年12月15日前完成所负责领域下一年度的目标，并签订年度目标责任书；于每月22日前完成所负责部门下月工作目标的制定； （3）于每月25日前完成所负责部门的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）； （4）应为部门目标的实现提供绩效辅导； （5）为年度目标实现承担相应责任。 （三）部门 （1）协助总监制定部门年度及月度绩效目标； （2）于每月28日前完成部门员工的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）； （3）部门（项目）经理为部门（项目）目标实现承担相应责任； （4）员工为所负责工作目标承担相应责任。 （四）行政人事部负责对各级目标进行审核，确保制定的目标符合目标制定原则，同时负责相配套的制度及检查验收体系的完善。 （五）当期目标的考核标准对应绩效考核表中的达标标准。 五、目标管理制度执行考核办法：

目标成本管理细则

目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付

款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体

任务3 制定计划与实行目标管理(参考答案)

任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A2．A3．B4．A5．A 6．B7．D8．C9．C10．C 二、判断题 1．错2．错3．错4．对5．对 6．错7．对8．对9．对l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。 计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标

计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。 （8）用预算形式使计划数字化 预算实质上是资源的分配计划，即根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要那些资源，各需要多少，何时投入以及投入多少等问题。 3.简述计划编制常用的方法。

公司目标考核管理规定

公司目标考核管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

公司目标考核管理办法 第1条目的 为进一步深化公司内部的管理，建立以目标管理为导向的绩效评估体系，以此推动公司规范化管理，增强企业活力，提高运行效率，达到公司的经营目标，特制定本考核管理办法。 第2条适用范围 本办法适用于公司内签订责任书的所有人员。 第3条管理部门 人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议中承担有关管理责任的相关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。 第4条考核标准 以各自签订的目标责任书为准。 第5条考核内容 公司对相应的责任人制定考核内容如下。 1、工作目标考核 2、管理绩效考核 第6条目标实施阶段管理 1、自我检查、自我控制和自我管理 目标卡片经主管副总批准后，一份存公司人力资源部，一份由制定单位自存，由员工对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。目标管理卡样式如下表所示。

目标管理卡 2、建立工作质量联系单以及时反映工作质量和服务协作方面的情况。公司管理 部门可以从工作质量联系单中及时了解情况，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间的不协调现象。 3、通过目标修正方案来调整目标，内容包括目标项目、原定目标、修正目标以 及修正等，并规定在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写目标修正方案提交公司人力资源部，由人力资源部捐出意见交主管副总批准后方能修正目标。 第七条公司员工综合目标考核奖惩办法

1、实行百分制，考核结果分为4个等级标准：91~100分为优秀；81~90分为良好；71~80分为合格；70分以下为不合格。 2、综合考评结果作为对员工奖惩、晋升、录用和解聘的依据。 3、考核结果为优秀的人员在领年终奖晨可享受正常年终奖标准的%，考核为良好的人员可享受标准的%，考核为合格的人员可享受标准的%，不合格人员不享受年终奖。 第8条附则 1、本办法由公司人力资源部负责解释。 2、本办法自布之日起实施。

某地产股份有限公司目标成本管理作业指引(DOC 6页)

目标成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期

一、作业指引目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。 二、适用范围 适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。 三、定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标 利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。 四、职责 4.1成本监控中心 4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门； 4.1.2审核核算中心编制的目标成本； 4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告； 4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。 4.2地区核算部 4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门； 4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本； 4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。 4.3工程、设计、开发等各专业职能部门 4.3.1按权限参与项目目标成本的评审； 4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。

五、关键活动描述 5.1目标成本的组成和内容 5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》； 5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。 5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。 5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制 5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相 关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。 5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数 据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。 5.3.3编制依据： 1)可研版成本测算资料及地块地质等资料； 2)经政府审批的规划指标及规划设计方案； 3)各产品类型的建造标准、交楼标准； 4)政府对房地产相关的收费标准； 5)财务部提供的财务费用、各项税费等； 6)以往类似项目的造价指标和当地的市场价信息。 5.3.4编制要求： 1)目标成本应采用公司统一的《目标成本测算表》进行测算。 2)目标成本按项目开发期分期编制。 3)目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。 4)目标阶段成本测算与可研阶段成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异 进行分析说明。 5)目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。 5.3.5注意事项： 1)目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置详细的风险费用项，以风险概率形式 体现项目成本的风险。

工程质量管理原则、目标

工程质量管理原则、目标 工程质量管理原则、目标提要：鲁班奖工程是国优工程，工程代表的质量水平是国内一流水平，因此必须采用高标准。现行的《建筑工程施工质量验收统一标准 工程质量管理原则、目标 第一节质量管理原则 1）以顾客为关注焦点，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 2）以项目经理为核心，全员充分参与实现组织目标的内部环境。以人为本，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化”质量第一”的观念，提高人的素质，避免人为失误，以人的工作质量保证工序质量和工程质量。 3）过程管理原则，最终质量目标的实现，是实现繁多的分项、分部工程质量目标的最终结果。对项目整体而言，将按照工作的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的保证措施，以过程精品的意识来管理工程的实施；在项目管理的全过程中，采取各种措施，避免”人、机、料、法、环”各方面不符合质量要求的因素出现，以保证建筑产品质量。 4）持续改进原则，按照计划-实施-检查-改进的循环工作程序，保持工程质量始终处于持续改进的状态。 第二节质量管理目标 质量奖项：国优工程”鲁班奖”。

第三节创优目标分解 目标分解方式 为了保证上述目标的实现，针对本工程的特点，将各项目标进行分解如下： 各施工阶段质量目标 工程验收/创优阶段质量等级验收/检查时间 地下砼结构验收优良，一次验收通过地下结构完成28天后验收细腰段以下结构验收优良，一次验收通过细腰段以下结构完成28天后验收 竣工验收优良，一次验收通过工程竣工15日内验收 竣工工程质量创优中国建筑工程鲁班奖竣工一年后评审 工程创鲁班奖质量目标设计 鲁班奖工程是国优工程，工程代表的质量水平是国内一流水平，因此必须采用高标准。现行的《建筑工程施工质量验收统一标准》只有一个合格等级，没有优良等级。该标准是通用标准，是任何工程达到合格标必须达到的必备条件。鲁班奖工程必须达到用户非常满意的要求，其质量必须高于国家标准、行业标准和地方标准的企业标准。为了保证该工程创鲁班奖目标的实现，根据工程的特点，结合《建筑工程施工质量验收统一标准》，编制《广州新电视塔建设工程创”鲁班奖”质量验收标准》。该工程在各分部分项工程施工过程中，将必须满足该验收标准，并且合格率达到100％。 根据ISo9000族质量管理的原则建立一个过程的质量管理体系：

现金资产管理的目的及原则

现金资产管理的目的及原则现金资产是商业银行维持其流动性而必须持有的资产，它是银行信誉的基本保证。银行是高负债运营的金融企业，对其存款客户负有完全债务责任。从银行安全性角度讲，其流动性满足得越好，安全性就越有保障。如果银行的现金资产不足以应对客户的提现要求，将会加大银行的流动性风险，引发挤兑风潮，甚至导致银行破产，进而出现货币供给的收缩效应，削弱商业银行创造存款货币的能力，弱化商业银行社会信用职能，这是商业银行经营过程中要极力避免的情况。 现金资产是一种无利或微利的资产，因持有现金资产而失去的利息收入构成持有现金资产的机会成本。现金资产占全部资产的比重越高，银行的盈利性资产就越少。因此，现金资产保留过多，不利于银行盈利水平的提高。尤其是在通货膨胀或利率水平上升的时期，银行保有现金资产的机会成本也会随之上升。银行从盈利性出发，有以最低的额度保有现金资产的内在动机。现金资产管理的目的就是要在确保银行流动性需要的前提下，尽可能地降低现金资产占总资产的比重，使现金资产达到适度的规模。 适度的流动性是银行经营成败的关键环节，同时也是银行盈利性与安全性的平衡杠杆。现金资产管理就是着力于流动性需求的预测与满足，解决盈利性与安全性之间的矛盾。进行现金资产管理就是要在保有现金资产机会成本和现金资产不足的成本之间作出权衡选择。在具体操作中，应当坚持以下基本原则。 1.适度存量控制原则。按照最优存量管理理论，微观个体应使其非盈利性资产保持在最低的水平上，以保证利润最大化目标的实现。就商业银行的现金资产而言，其存量的大小将直接影响其盈利能力。存量过大，银行付出的机会成本就会增加，从而影响银行盈利性目标的实现;存量过小，客户的流动性需求得不到

质量方针和目标管理制度

质量方针和目标管理制度 一. 目的：确定质量方针，制定年度质量目标，促使质量管理体系不断完善及确保公司质量方针的贯彻和目标的实现。 二. 依据：2014年《医疗器械监督管理条例》中华人民共和国国务院令第650号。 三. 范围：适用于公司质量方针的确定和年度质量目标的制定，以及对质量方针和目标的管理、实施。 四. 责任：公司全员对本制度实施负责。 五. 正文： 5.1质量方针是由企业负责人正式发布的本企业总的质量宗旨和方向。 5.2质量目标是企业一定时期在质量方面所追求的目的，应与质量方针保持一致。 5.3质量目标是可测量的。公司必须在各个相关部门将质量目标逐级分解和展开，以确保最终能得以落实和实现。 5.4企业负责人每年年底组织质量负责人和各部门负责人，重新审核质量方针，修订公司的质量总目标，并由企业负责人批准发布。 5.5质量方针目标的管理程序分为计划、执行、检查、总结改进四个阶段： 5.5.1上年度末，根据企业外部形势，结合本企业的质量工作实际，由企业负责人、质量负责人和各部门负责人召开企业质量方针研讨会，提出下年度的质量工作方针目标； 5.5.2将方针目标的草案进行广泛讨论征求意见，经各部门负责人讨论通过后确定，并以红头文件形式公布； 5.5.3根据企业的方针目标，各部门再进行分解，确定自己的工作目标，并落实实施目标的措施。 5.6执行阶段 5.6.1公司规定各项目标措施开始与完成时间。 5.6.2各部门围绕公司下达的目标，制定相应的工作计划和方案。 5.6.3每年末，各部门将目标执行情况上报质管部，对实施过程中的困难和问题采取有效措施，确保各项目标措施按规定完成。 5.7检查阶段 5.7.1质管部负责企业质量方针目标实施情况的日常检查和督促。内容进行审核。 5.7.3各部门未按企业质量方针目标进行展开、落实的，将近规定给予处罚。 5.8总结改进阶段 5.8.1公司质管部负责对本年度质量方针目标的实施情况进行总结，认真分析执行过程中存在的问题，对未完成的项目进行分析，找出主、客观原因，经企业负责人、质量负责人和各部门负责人会议讨论，提出修订意见，作出撤销或结转到下一年的决定。 5.8.2公司内外环境发生重大变化时，质管部应根据实际情况，提出必要的质量方针改进意见。 5.9我公司的质量方针是依法经营、质量第一、规范管理、诚信欧健；质量目标是供货单位、购进品种合法性100%；医疗器械入库验收合格率100%；不合格器械处理率100%；装运器械正确率100%；购货单位合法

第4章 商业银行现金资产管理

第4章商业银行现金资产管理 第一节商业银行现金资产管理的目的和原则 1、现金资产的构成 狭义的现金资产是指银行库存现金。广义的现金资产是指现金和准现金，包括库存现金、托收中的现金、在中央银行的存款以及存放同业存款。 2、现金资产管理的目的及原则 现金资产管理的目的就是要在确保银行流动性的前提下，尽可能地降低现金资产占总资产的比重，使现金资产达到适度的规模。 现金资产管理遵循适度存量控制原则、适时流量调节原则以及安全性原则。 第二节商业银行的现金资产与流动性需求 1、存款准备金 存款准备金是商业银行现金资产的重要构成成分，包括按照中央银行规定的比例上缴的法定存款准备金以及准备金账户中超过法定准备的超额准备金。 2、满足法定存款准备金的要求 法定准备金是出于防范商业银行流动性危机的需要而建立的。商业银行对存款准备金的管理，首先要满足法定准备金的要求。计算准备金的方法有两种：一种是滞后准备金计算法，主要适用于对非交易性账户存款的准备金计算；另一种方法是同步准备金计算法，主要适用于对交易性账户存款的准备金计算。 3、超额准备金的管理 超额准备金是商业银行在中央银行准备金账户上超过了法定存款准备金的那部分存款。影响超额准备金需要量的因素包括：存款波动、贷款的发放与收回以及其他因素。商业银行对准备金的调节需要在预测了超额准备金需要量的基础上适当进行头寸调度，以保持超额准备金规模的适度性。 第三节存款准备金的管理 1、银行的流动性需求 银行的流动性需求是客户对银行提出的必须立即兑现的资金需求，包括来自存款客户的提现需求和贷款客户的贷款需求。 2、流动性需求的种类 流动性需求就可分四种形式：短期流动性需求、长期流动性需求、周期性流动性需求以及临时性需求。 3、现金资产与流动性需求 银行的流动性供给包括：一是在资产负债表中存储流动性，二是从金融市场“购买”流动性。银行的现金资产作为资金运用的一部分，直接形成了对流动性的供给。 4、可用头寸、基础头寸和可贷头寸 所谓可用头寸是指扣除了法定准备金之后的所有现金资产，包括库存现金、在央行的超额准备金及存放同业存款。 所谓基础头寸是指商业银行库存现金与在中央银行的超额准备金之和。基础头寸是银行最具流动性的资产。 所谓可贷头寸是指商业银行在某一时期内可直接用于贷款发放和投资的资金，它是形成银行盈利性资产的基础。

公司目标管理制度与流程图

目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..

目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图

目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标容 每一目标应有以下几方面的容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目

目标设定原则

目标设定原则： 1.目标要具体。 2.目标必须是可衡量的； 3.目标是可能实现的； 4.目标是切合实际的； 5.一定要设定时间表。 目标设定的步骤： 1.写下目标：通常用想的还是不够，一定要写下您的目标，才能加深印象， 进入我们的潜意识； 2.设定优先顺序：目标可能有很多，一定要排定其优先顺序； 3.拟定计画：依据目标之优先顺序拟定计画； 4.对计画设定优先等级和先後顺序； 5.排定时程表； 6.确实做、马上做。 策略性的目标设定： 1.您需要有六个月、一年、三年、五年、十年以及一生的目标：甚至於想 好将来自己的墓碑上要刻那些字，这是一生的目标； 2.除掉障碍； 3.寻求合作； 4.充实知识；

5.决定关键步骤； 6.人类因梦想而伟大：作伟大的梦、并使它们实现； 7.每天早上重写一遍您的目标，每天晚上审查这些目标：每天如此做，这 样才会进到我们的潜意识。 设定优先次序原因 1.每个人每天都有非常多的事情要做，为有效时间管理一定要设定其优先 次序；会设定优先次序是快速晋升职位者的人格特质； 2.根据柏拉度80 / 20 定律：在日常工作中，有20%之事情可决定80%的成 果； 3.目标须与人生、事业之价值观相互符合：如此才不致浪费力气； 4.发展专长，从事高价值的活动：无益身心之低价值活动，会腐蚀我们的 精力与精神尽量不要去做； 5.要设定优先顺序，将事情依紧急、不紧急以及重要、不重要分为四大类， 一般人每天习惯於应付很多紧急且重要的事，但接下来会去做一些看来紧急其实不太重要的事，整天不知在忙什麽。其实最重要的是要去做重要但是看起来不紧 设定优先次序方法 设定优先次序，可将事情区分为五类：A = 必须做的事情；B = 应该做的事情；C = 量力而为的事情；D =可以委托别人去做的事情；E =应该删除的工作。最好大部份的时间都在做A类及B类的事。

目标管理的14个基本原则

目标管理的14个基本原则 评论(0) | 阅读(0) 转载于：五和居士 2011-05-05 23:17:23分类：默认分类 有效管理的第一个任务是制定目标。目标的制定要遵守14个原则。 不管个人的目标是怎样确定的，我建议遵守如下特定原则。 少数几个目标，而不是很多目标 我们做的事情总是太多太杂，而制定目标则是聚焦原则最重要的应用场合。 目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于某些事情的最重要方式。简而言之，它是管理人员的最重要方式。 要想追求有效性，要想在年终开导成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。要不断问：“这是真正重要的目标吗？如果我们不做这件事，又将如何呢？” 我想在这里谈一下优先次序。与我们常常听说的相反，设置优先次序并不难，除非你毫无经验。不管是谁，只要熟悉这个组织，并且拥有一定实践经验，通常就能够准确地判断出什么才是真正重要的。另一方面，真正困难而且常被忽略的却是，如何防止次要事项——可称之为“假重点”或“非重点”——来影响我们的工作。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。 在这儿回顾一下管理大师德鲁克的话是很合适的。他说：“有效的管理者是重要的事情先做，那么后做的是什么？”——次要的事情。大多数人都会这么回答，这个测试我已经做过很多次了。错了！不是“次要的事情”，而是“根本不做”！ 我当过管理者，也举办过这一主题的研讨班，反复地讨论这个问题。相关经验过速我，这可能就是“（管理）智慧”中最难“消化”的一点。管理者们觉得它很难接受，我自己也不得不“咀嚼”了很长一段时间。但是，这很重要。 我们必须毫无保留地接受它，以一种“天真的信仰”来接受它，不然的话，在追求管理有效性的过程中，我们将会不断地遇到困难。目标太多，性质迥异，一切则浅尝辄止。任何事情都是浅尝辄止，没能真正完成一件事，最后都是无奈地妥协和半途而废——这就是我们在年终将会面临的形势。为什么实践这条原则就这么难呢？可能是因为它与一些国家盛行的道德准则相违背。人们依然相信，多就是好。可是这是错的，做正确的事和正确地做事才是最好的，这应该成为座

目标管理制度格式

一、总则 方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂爲了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利於动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利於提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。 二、制订方针目标的依据 第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的産品品种、质量産量、利润等技术经济指标和其他要求。 第二条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新産品开发规划、産品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生産发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。 第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报资讯资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。 第四条工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。 三、方针目标编制的程式 第五条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。 第六条由专人组织，并根据厂长指令，分生産行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条发至各部门徵求意见，根据反馈意见再讨论修订。 第九条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系 统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。 四、方针目标的执行 第十条方针目标展开一定要坚持以资料说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生産能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生産思想交流工作、职工福利等。 第十一条工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。

SMART目标管理原则

SMART原则 目录 目标管理的SMART原则 SMART原则一S（Specific）——明确性 SMART原则二M（Measurable）——衡量性 SMART原则三A（Attainable）——可接受性 SMART原则四R（Relevant）——实际性 SMART原则五T（Time-based）——时限性 举例说明 总结 目标管理的SMART原则 目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写： S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。 M 就是measurable ：就是目标要可衡量，要量化。 A 就是attainable ：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。 R 就是relevant ：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。 T 就是time-based ：对设定的目标，要规定什么时间内达成。 特别注明：有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 SMART原则一S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

公司目标计划管理规定

公司目标计划管理规定文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

公司目标计划管理办法为保证公司战略目标、年度综合计划、全面预算的实现，全面贯彻董事会决议，加强过程控制，固本求新，提高公司各部门运行质量，不断提高公司整体工作水平，规范考核程序，提升公司的核心竞争能力，特制定本办法。 第一节目标计划管理工作的基本原则 1、目标计划以公司年度工作大纲、年度综合计划、年度全面预算及控股公司 重点任务提示为依据进行编制。 2、目标计划以各个部门为单位，以部门职责为依据，对公司各部门当期工作 任务进行的安排布置，是公司运行管理的基本组成部分。 3、目标计划分为指标性计划及措施性计划。 4、公司总经理全面领导目标计划管理工作。运营副总主持日常工作，代表总 经理审批各部门目标计划，监控执行过程，审批考核结果。各系统主管副 总（总经理助理）负责本系统目标计划的编制及执行，并为此负责，接受 考核。 5、计划部是目标计划管理工作的职能部门。负责制定、修订《目标计划管理 办法》，组织各部门编制目标计划，负责目标计划执行过程的管理工作， 组织目标计划的考核。 6、目标计划管理考核是对各个部门工作业绩的评价。 第二节目标计划的内容 1、指标性计划的内容

2、措施性计划 第三节目标计划的编制

1、指标性计划 （1）指标性计划以企业年度综合计划、全面预算、季度计划、月度计划的形式下达。 （2）计划部是公司各项计划的归口管理部门，负责年、季度计划的编制，各项经济指标的平衡、组织实施、控制检查、调整修改、汇总考核。通过对计划制定、实施、考核全过程管理，将企业的供、产、销、技进行系统的综合平衡和衔接，满足市场需求，快速应对市场变化，实现企业目标，获得良好效益。 （3）生产部结合车间实际情况制定期量标准，力求期量标准的准确与科学，及时进行修订。依据年、季度产品计划，组织生产过程。 （4）财务部负责年度、月度现金、费用预算、使用分配计划的编制、实施、考核，保证经济运营有充足的资金支持。 （5）市场营销部负责提出年度、季度、月度销售计划；网络部负责反馈国内外市场信息及市场预测、质量服务信息。 （6）财务部提出年度资金运用计划、成本计划，并组织实施。 （7）开发部提出降低缺陷率指标计划、质量指标、质量管理和质量攻关工作计划，并负责实施。 （8）开发部提出季、年度新品开发计划。并负责实施。 （9）办公室提出年度人工成本、人力资源需求计划、培训计划。并负责实施。 以上计划均需要报计划部进行综合平衡，经公司批准后下达。 2、计划编制 （1）年度综合计划编制

质量目标管理制度

质量目标管理制度 1 目的 建立公司质量目标的考核体系，对公司质量总目标进行分解，在各部门建 立各分项质量目标，确保公司质量总目标的实现 2 范围本程序适用于与实现公司质量目标有关的所部门。 3 职责工程质量部负责公司质量目标的管理、监督和考核。各部门负责制定本部门的质 量目标或指标并加以实施。 4 程序 4.1 公司质量目标的制定 4.1.1 经理组织制定公司质量目标，质量目标与公司的质量方针保持一致。 4.1.2 各部门根据本部门工作职责和承担的工作任务，对公司质量目标的进行分解，制定本部门的质量目标，明确考核方法，以便对质量目标进行测量。 4.1.3 各部门根据本部门的工作职责和工作任务，对本部门质量目标的进行分解。 4.1.4 根据公司发展需要，经理确定需对质量目标进行调整时，由工程质量部根据管理评审结论组织质量目标的修改。 4.1.5 修改后的质量目标经公司经理批准后重新发布，各部门质量目标根据公司质量目标的修改进行修改。 4.1.6 当具体质量指标没有达到要求时，由工程部组织分析原因，制定纠正措施，责成相关项目工地或部门采取纠正措施。 4.2 职能部门管理目标 4.2.1 根据管理需要，结合公司质量总目标，在职能部门管理层次上建立质量分目标。职能部门管理分目标主要涉及： a ）工程管理：施工计划管理、工程技术管理； b ）质量管理：质量指标管理、质量措施管理、质量责任制落实； c ）安全管理：安全目标管理、安全措施管理、安全责任制落实； d ）资产管理：机械购置和装备管理、机械达标管理、机械检修和保养 管理； e ）经营管理：经营目标管理、工程分包管理；

第三章公共管理的原则、目标和职能.doc

第三章公共管理的原则、目标和职能 3.1 学习要求 要求学生掌握人本性原则、服务性原则、效能性原则和均衡性原则的涵义，并用以分析具体的社会问题。理解公共管理目标的特征和当代公共管理发展的目标。了解公共管理机构的四项职能。 3.2 内容简述 公共管理的实施需要依据一定的原则，它反映了公共管理的本质要求。同时，任何公共管理过程和措施都有相应的目标，它体现了公共管理发展的方向。根据公共管理的原则和目标，公共管理机构负责公共管理的运作过程，并具有具体的职能。 3.2.1 公共管理的原则 1、人本性原则 公共管理的人本性原则，就是管理主体在管理实践中确立，并运用于管理实践的一切从人出发，旨在调动人的主动性、创造性和积极性的要求。它具有以下几重规定：（1）公共管理过程的起点必须是人。公共管理的本质就是为了满足社会成员物质需要和精神需要，实现人的全面发展和人的才能的充分发挥。因此，人的需要及其满足是公共管理活动的终极目标。（2）人是公共管理的首要课题。公共管理中包含着措施、手段、设施等要素，但是，这些要素首先是作用于被管理的人，再通过被管理的人所发挥的能动作用，使这些要素产生协调和综合的结果。（3）公共管理主体的人格化。作为公共管理主体的组织和机构，其实际的运行和效能的发挥，必须依靠具体的人来完成，表现出人格化的特征。因此，管理主体自身素质的完善、管理主体认识能力的提高和价值取向的合理化，对公共管理的结果将会产生重要的影响。（4）公共管理中人的群体性。公共管理人本性中的人，不单指现实生活中具有自己意志、利益和行为的个人，而且指具有共同目的和协作关系的个人所结成的群体或组织，有着群体的需求和愿望。 在社会主义制度下，人与人之间、管理者与被管理者之间是平等的，各级管理者都是代表人民利益管理社会公共事务的，管理权力是人民赋予的。因此，从理论上说，人民群众既是公共管理的主体，又是公共管理的客体，体现了以人为本原则的本质特性。 2、服务性原则 现代市场经济基础上的公共管理就其本质而言，不是管制，而是服务。服务是公共管理的内核和基础，公共管理的目的不是向社会、企业和公众提供价值，而是为他们追求和实现自身价值创造良好的条件。因此，要大力增强公共管理机构的公共服务职能，发展和完善有关的公共设施，更好地满足社会公众的需要。 3、效能性原则 公共管理为了实现一定的效果，必然要求相应能力的协调和支持。公共管理必须是高效和有效的统一，高效强调公共管理过程的投入要素与实际之间的关系，有效则强调公共管理的实际结果与预定目标之间的关系。 4、均衡性原则 公共管理中必然会遇到一些不一致的要求，从一定的条件看，这些要求都有其存在的合

目标管理实施办法

目标管理实施办法 一、目的： 为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。 二、目标制定的原则和依据： 1、原则： （2）员工参与原则：在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定； （3）系统性原则：个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标； （4）先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性； （5）导向变化原则：总目标变，分目标随之变；总目标不变的情况下，分目标可随情况的变化做适当的修正； （6）可测评原则：目标的制定要量化或行为化，便于评估。 2、依据： （2）联盟五年战略规划； （3）联盟年度目标指导方针； （4）联盟土地储备状况； （5）联盟产品研发状况； （6）未来市场状况预测； （7）历史数据。

三、目标管理流程： 1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。 2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与， 讨论联盟下年度总目标；绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。 3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟 年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准（见附表“新世纪企业联盟目标计划表”）。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。 4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中 心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。 在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。 5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业 部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。 6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年 度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责

第四章商业银行的现金资产管理

第四章商业银行现金资产管理 第一节商业银行现金资产管理的目的和原则 *现金资产的概念 *狭义的现金资产是指银行库存现金 *一般意义上现金资产指广义现金资产，包括现金和准现金 *现金资产的构成 *库存现金 *托收中的现金 *在中央银行的存款 *存放同业存款 现金资产管理的目的

现金资产管理的原则 *基本原则 *适度存量控制原则 *适时流量调节原则 *安全性原则 第二节存款准备金的管理*存款准备金 *由法定准备金和超额准备金两部分组成 *存款准备金是商业银行现金资产的重要组成部分 *法定准备金 *按照法定比率向中央银行缴存的存款准备金 *超额准备金 *超出法定准备金的那部分存款 *与法定存款准备金此消彼长 满足法定存款准备金的要求

*法定准备金的计算:（1）滞后准备金计算法 *概念 *根据前期存款负债的余额确定本期准备金需要量 *适用范围 *非交易性存款账户如银行的定期存款等，其余额的变动幅度相对较小 *主要适用于银行对非交易性账户存款计算存款准备金 *法定准备金的计算:（2）同步准备金计算法 *基本原理 *以本期的存款余额为基础，计算本期的准备金需要量 *适用范围 *主要适用于商业银行的交易性账户存款计算准备金 *交易性账户余额的变化幅度较大，商业银行应该根据本期存款余额的实际状况， 计算所需上缴的准备金数额 法定准备金头寸的管理 *商业银行对法定存款准备金管理的基本出发点 *在满足中央银行法定要求前提下，尽量使准备金账户最小化 *管理目标制订 *需要预测在准备金保持期内的各种存款与库存现金的变化状况 *据此制定法定存款准备金的具体管理目标

*准备金调整 *将已缴纳的存款准备金与实际需要量比较，若不足则补充，若多余则调减以增加收益 我国法定存款准备金的实行状况 1.1983年9月建立存款准备金制度 2.1984年的存款准备金比例：一般性储蓄存款为40%；农村存款为25%；企业存款为20%。财政性存 款为100%。 3.1985年，存款准备金比例为：一般性存款为10% 4.1987年，存款准备金比例：一般性存款为12% 5.1988年，存款准备金比例为：一般性存款为13% 6.1998年3月，存款准备金比例为：8% 7.1999年11月，存款准备金比例为：6% 8.2003年8月，存款准备金比例上调为：7%。城市信用社和农村信用社的存款准备金比例为：6% 9.2004年4月15日开始实行差别存款准备金率制度。即：将资本充足率低于一定水平的金融机构存 款准备金率提高0.5个百分点，执行7.5%的存款准备金率。其他金融机构仍执行原来的存款准备金率 超额准备金的管理 *影响超额准备金需要量的因素 *(1) 存款波动：与银行存款流出存在正相关关系 *(2) 贷款的发放与收回