高级管理层激励与经营绩效关系
高级管理层激励与经营
绩效关系
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搞活国企的重要一环在于其高级管理者的激励。通过实证考察我国上市公司高级管理人员激励与经营绩效的关系发现，高管人员年度报酬偏低，其报酬水平与持股数量只与公司规模正相关，而与经营业绩不存在显着的正相关关系，现行的激励机制并没有达到预期的激励效果。如何设计有效的报酬－－绩效契约以形成高效的国企激励机制，是国企改革的重要课题。
高级管理层激励与
经营绩效关系的实证研究
中国通商控股有限公司研发部魏刚
河南大学经贸学院杨乃鸽
当公司经理与股东之间不存在信息的不对称，且他们之间的报酬——绩效契约是完全的，即股东能够告诉他们在每种状态下应采取的行动，那么激励性契约就没有必要存在了。但是现实的市场是不完美的，公司经理存在道德风险和逆向选择问题，代理成本的产生是不可避免的。对于追求财富最大化的股东来说，为了最大程度减少代理成本，就要和经理签订报酬——绩效契约，从而激励经理选择和实施可以增加他们财富的活动。
问题的提出
自1978年以来，我国在企业高级管理者的报酬——绩效契约上先后进行了一系列的改革，从传统的计划经济体制下的吃“大锅饭”向市场经济体制下的分配制度转轨。但是，由于政策环境、经济环境、社会文化和企业内部条件等诸多因素的影响，对企业高级管理者的激励约束机制问题始终没有得到解决。因此，我国企业高级管理者的报酬在数量、结构和方式上都存在许多问题，特别是缺乏长期的激励机制，从而
在一定程度上使“内部人控制”、“59岁现象”等问题在我国国有企业中日益蔓延，即便是大多数按照现代企业制度要求进行改制的上市公司也概莫能外。
为了建立和完善现代企业制度，达到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，需要从多方面入手，其中的关键之一，在于设计适合我国国情的最优报酬——绩效性契约，以充分调动企业管理人员的积极性。对这一点，我国的决策层、理论界和实务界已经逐渐达成共识。在党的十五届四中全会上通过的《中共中央关于国企改革和发展若干重大问题的决定》中，首次明确“实行经营高级管理者收入与企业的经营业绩挂钩”，要“建立和健全国有企业经营高级管理者的激励和约束机制”。这为经营者获取合法、透明的收入营造了良好的政策环境，并为我国企业高级管理者的报酬——激励性契约的重新设计和创新铺平了道路。
中国上市公司高级管理层的激励情况怎样？对他们采用了哪些激励形式？高级管理层的报酬有多少？存在一些什么特点？它们是否同代理理论预测的那样，与公司的经营绩效存在显着的正相关关系？高级管理人员的持股比例有多高？是否达到了相应的激励效果呢？这些问题的回答将有助于国家作为最大股东的国有企业有效激励机制的形成。
高级管理层激励
现状的总体考察
上市公司作为我国国有企业改制的“领头羊”，无论是经营业绩还是内部的管理机制都优于其他国有企业，上市公司高管人员激励的现实效果，可以为分析我国企业内部激励机制提供较有说服力的证据。基于这种考虑，我们对上市公司1998年年报中公布的董事会成员、总经理和监事会成员的报酬和持股情况进行了考察。
我们以1999年4月30日公布年报的816家A股上市公司为样本，考虑到极端值对统计结果的不利影响，剔除了净资产收益率低于-1000%的3家公司(深华宝%、
石劝业、郑州百文%)，共选取了813家公司。同时，在分析高级管理人员货币性报酬
与公司业绩的相关性时，我们剔除了未披露高级管理人员年薪的48家公司，以765
家公司的数据作为研究对象；在分析高级管理人员持股情况与公司业绩的相关性时，
剔除了未披露高级管理人员持股情况的22 家公司，以791家公司的数据作为研究对
象。概括起来，我国上市公司高级管理层的激励情况存在以下一些特点：
表1 上市公司高级管理层分行业年度货币收入描述性统计结果单位：元
标准误差中值标准偏差方差峰值区域最小值最大值205441 +10 1497860 32140 1530000
223000 +10 898505 57517 956023
151100 +10 931991 0 931994 56
204356 +11 1410106 0 1410106 32
255840 +10 894735 0 894735 61 5 177998 +10 828000 0 828000 74 9 197891 +10 1038128 0 1038128 66 8 232755 +10 1460463 0 1460463 24
188517 +10 691004 28996 720000
127649 +10 715529 0 715529 31
300 138500 +10 531000 92600 623600 4 187000 +10 655300 0 655300 15
220800 +10 1098448 0 1098448 89
278552 +10 896300 0 896300 23
144445 +10 957133 0 957133 46 19552 146950 +10 271169 0 271169 221868 +10 1304312 40688 1345000 28
193872 +10 1622318 0 1622318 132
193872 +10 1622318 0 1622318 765 注：1.资料来源：1999年1月至4月的中国证券报、上海证券报和证券时报公开披露的上市公司
年度财务报告。下同。
2.本表中的高级管理层货币收入包括董事会成员、总经理、总裁、副总经理、副总裁、财务
总监、总工程师、总经济师、总农艺师、董事会秘书和监事会成员的年度收入。下同。
3.有少数上市公司部分管理人员领取收入的时间不足一年，因此在统计高级管理层收入时予
以排除。下同。
4.有些上市公司部分管理人员的货币报酬是用美元或港币支付，在统计过程用1998年12月31
日中国人民银行公布的汇率予以折算。下同。
5.有小部分上市公司（如深天地、深特力和深石化）对董事长和（或）总经理实行年薪制，
它们在年度财务报告中批露到：由于对董事长和总经理实行年薪制，因此报告中显示的只是他们的
年度基本工资，而年度工资结算要待有关部门批准后再核定。因此我们所获得的这些公司董事长和
总经理的年度货币收入数据并不是其真实的报酬，不过由于这些公司数量很少，并不影响总体结论
的真实性。下同。
一、总体报酬水平存在明显的行业差异，各公司之间差异显着
从表1可知，我国上市公司高级管理层的年度总体货币收入存在明显的行业差异。从年度总体货币收入的均值统计结果来看，收入最低的是造纸业，为元；其次是交通运输设备制造业，为元。高级管理层总体收入最高的高科技行业，为元；其次是房地产行业，为元。从年度收入的方差统计结果来看，各公司的差异十分显着，平均为+10。
二、人均货币收入低，行业差异明显
我国上市公司高级管理层人均年度货币收入较低，平均为元。从分行业的统计结果来看，收入最高的是金融业，为元；其次为高科技行业，为59486元；收入最低的是造纸业，为元；其次是化工业，为元(见表2)。在一定程度上我们可以说，各行业管理人员的收入与行业的景气度是密切相关的。近年来，随着我国资本市场的不断发展，金融业的发展突飞猛进，这又同时带动了高科技行业的发展。因此，金融业和高科技行业的管理人员收入较高是完全可以理解的。
表2 上市公司高级管理层年度货币收入人均统计结果
三、领取报酬的管理人员所占比例偏小
从表2我们可以看到一个比较奇特的现象，那就是我国上市公司管理人员从公司获取报酬的人员比例很低，平均仅为50%。也就是说，有一半的高级管理者在公司是“白干”的。是什么原因导致了“零报酬”现象呢？我们认为主要有以下原因：第一，管理人员是由主管部门任命，还属国家干部，不从公司领取报酬；第二，管理人员从母公司或集团公司或关联公司领取报酬，而在上市公司挂职；第三，不少上市公司聘请了独立董事，不从公司领取报酬。这在一定程度上反映出我国行政性的委托——代理的后果，和上市公司改制不彻底有关，也在很大程度上体现了企业经营者收入分配制度的非市场性。我国大多数企业上市都是“一哄而上”，很多是“两块牌子，一班人马”，搞的是“先上市后改制、先结婚后谈恋爱”。值得注意的是，绝大多数有“零报酬”现象的公司属前两种情况，这表明我国上市公司管理人员的独立性较差，公司的内部治理结构还需改进。对于广大投资者而言，这种不在公司拿任何报酬的管理人员确实让他们不大放心。这也难怪尽管我国银行存款利率一降再降，还是不能有效地把公众的“压箱钱”挖出来。
不过有关监管部门已经意识到这个问题的严重性。1998年10月6日，中国证监会发布了《关于对拟发行上市企业改制情况进行调查的通知》，开始对拟发行上市企业实行“先改制，后发行”的办法。通知强调，上市公司的董事长原则上不应由股东单位的法定代表人兼任；总经理、副总经理等高级管理人员不得在上市公司与股东单位双重任职；财务人员不能在关联公司兼职；股份公司的劳动、人事及工资管理必须完全独立。
四、董事长、总经理年度总体货币收入过低，个别差异悬殊
统计结果显示，上市公司董事长年度总体货币收入均值为元，月收入元；而最高收入380000元，月收入元；最低仅为1600元，月收入元；前者是后者的倍。总经
理总体平均年度收入元，月收入元；最高收入是446500元，月收入元；最低收入
3320元，月收入元；前者是后者的倍(参见表3)。
表3 上市公司董事长、总经理（总裁）年度货币收入统计结果
170000 9445
从分行业的统计结果来看(参见表3)，董事长平均年度收入最高的是金融业，为
元；其次是房地产为，元。董事长平均年度收入最低的是交通运输设备制造业，为
元；其次是化工业，。总经理平均年度收入最高的是高科技行业，为元；其次是金融
业， 90850元。总经理年度平均收入最低的是造纸业，为元；其次是化工业，元。
从董事长和总经理年度收入的排名结果来看，年度收入最高的董事长是佛山照明(0541)的钟信才，380000元；其次是深发展(0001)的许季才，241000元。年度收
入最低的董事长是天大天财(0836)的冠纪淞，1600元；其次是华侨投资(600759)的
孙小钢，2980元。总经理年度收入最高的是海欣股份(600851)的袁永林，446500
元；其次是新华股份(600782)的王维邦，336600元。年度收入最低的总经理是岁宝热电(600864)的陈景春，3320元；其次是五粮液(0858)的徐可强，6300元。
从中美上市公司老总的年度货币收入比较来看，我国上市公司老总的收入实在太低。美国上市公司首席执行长官1997年度薪金和红利收入最高的是南方保健公司的理查德·司夸斯，美元，按:1的汇率折算，是钟信才的292倍，是袁永林的248倍。如果加上长期补偿金，收入最高的是旅行者集团的桑弗德·威尔，为美元，折合成人民币，分别是钟信才和袁永林的5027倍和4279倍。
五、报酬结构不合理，形式单一
比较成熟的美国上市公司高级管理层的报酬结构中，基本工资占42%，奖金占19%，股票期权占28%，其他福利占11％。目前我国上市公司高级管理人员的报酬结构不合理，形式比较单一。从我们的统计结果来看，绝大多数的公司高级管理人员的报酬是工资加奖金，实行年薪制的很少。另外，对于在西方极其普遍的股权激励的报酬形式，由于种种原因在我国尚处于探讨和试点阶段，但即使是在最便于推行股权激励的上市公司中，这种激励手段仍然处于“真空”状态。
六、总体持股数量较少，存在显着的行业差异
我国上市公司高级管理人员总体持股数量较少，持股比例偏低，并且存在明显的行业差异(见表4)。统计结果显示，高级管理人员总体持股水平在全部样本平均水平以上的行业是纺织业、金融业、综合业、高科技行业和家电业，最低的是冶金业、造纸业、机械制造业。总体持股数量占总股本比例最高的是纺织业，为%；其次是农业和综合类公司，均为%。持股比例最低的是房地产业、公用事业、金融业、冶金业和制药业，均为%。纺织业上市公司高级管理人员不管是总体持股数量还是所占总股本比例均是最大的，这主要是因为国家为了振兴纺织业，对管理层增加持股比例采取比较
宽松的政策。尤其是1998年，深中冠、龙头股份和太极实业等纺织企业增发新股时都增加了管理层的持股比例。
表4 上市公司高级管理人员总体持股数量分行业的描述性统计结果 单位：股
47725
+10 0 559349 26
3491554 47322 2589395 +12 0
55
71000 +10 3702 1344312
33
+10 198 585655 62
63926 +10 1300 1446380 76
44200
+10 0 1027600 71
76774 +10 3350 1194073 25
80198 +10 0 651000 25
+10 3030 679476 32
132812
+10 58245 724284 4
7055
+11 18000 1444817 16
+10 0 1009708 94
+09 0 202494 24
8830
5100
+09 0 261000 47
4820
+08 15600 276307 13
+09 0 299634 31 6392
6656
+11 0 5419982 130
+11 0 791
七、人均持股数量少，比例低，“零持股”现象严重。
从表5可知，我国上市公司高级管理人员人均持股数量少，占总股本比例低，“零持股”现象十分严重。统计结果显示，791家样本公司中,管理人员人均持股
19620股，仅占总股本的%。从行业的统计结果来看，人均持股量最多的是纺织业，
85583股；其次是金融业，41679股。人均持股数量最少的是化工业，710股；其次
是造纸业，5112股。从持股比例来看，最高的也是纺织业，%；其次是金融业，%。
最低的是造纸业%。管理人员“零持股”的现象也比较严重。从表5可以看到，798
家公司共有高级管理人员296名，其中只有175名持有本公司股票，占%，还有19
家公司所有的管理人员都未持有本公司股票。表6和表7是上市公司董事长、总经理
持股前10名情况。
表5 上市公司高级管理层人均持股统计结果
表6 上市公司董事长持股市值前10名
注:每股市价是用1999年4月30日的收盘价。下同。
表7 上市公司总经理持股市值前10名
回归分析
上一部分从描述性统计的角度，对上市公司高级管理人员的激励现状作了一个整体分析。在本部分中，我们将运用回归分析方法来研究上市公司经营绩效与高级管理人员报酬和所持股份的敏感程度，并且考察高级管理人员年度报酬与公司规模、所处行业和所持股份的相关关系。
一、研究假设
1．公司经营绩效与高级管理层的年度报酬存在显着的正相关关系
根据代理理论，当公司经理与股东之间存在信息不对称的时候，股东就要与经理签订报酬——绩效契约，来减少经理由于道德风险和逆向选择所导致的代理成本，从而使自己的财富最大化。在报酬——绩效契约下，公司经理的报酬将根据公司的经营绩效来决定。因此，对于自利的公司经理来说，他将寻求通过提高公司经营绩效来提高自己的报酬。所以，我们假设公司的经营绩效与高级管理人员的年度报酬存在显着的正相关关系。
2.公司经营绩效与高级管理人员的持股比例存在显着的正相关关系
根据代理理论，公司经理是风险回避型的，股东是风险中性的。当经理没有公司剩余索取权时，他们就会回避风险较高收益较高的项目而选择风险较小收益较低的项目。当经理拥有公司剩余索取权时，即持有公司股份时，他们就会投资收益较高的项目，以求提高自己的福利水平。因此，当高级管理人员持有公司股份时，就如给他们戴上了“金手铐”，公司利益与个人利益就紧紧地捆在一起，一荣俱荣，一损俱损。所以，我们假设公司的经营绩效与高级管理人员持股比例存在显着的正相关关系。
3.公司经营绩效与高级管理层的持股比例存在“区间效应”
当经理拥有公司的剩余索取权利越大时，其福利水平与公司经营业绩就越相关。也就是说，当经理拥有的股份比例越高，他们在制定投资决策时就会反复斟酌权衡，以选择最佳的决策，从而在使股东财富最大化的同时，也使自身利益最大化。因此，高级管理人员拥有的股份比例越高，其与公司经营绩效的相关性就越显着。所以，我们假设公司经营业绩与管理层的持股比例存在“区间效应”。
4.高级管理人员的年度报酬与公司经营业绩、公司规模、公司所在行业的景气度存在显着的正相关关系，与其所持股份存在显着的负相关关系
高级管理人员的报酬除了受公司经营业绩影响外，还受制于经理掌握的资源大小。大排档老板与大集团公司总裁努力程度也许一样，收益率也许一样，但他们的绩效规模以及所得报酬却大不一样。同等程度的激励刺激同等程度的努力，对于不同规模的公司来说，高级管理人员所得的报酬是不一样的。因此，我们假设高级管理人员的年度报酬与公司规模存在正相关关系。
行业有“夕阳”行业和“朝阳”行业之分。在其他条件相同的情况下，对于同样努力的两个公司经理来说，处在不同的行业其所取得的经营业绩是不一样的。行业景气度越好，公司经理越有可能获得良好的经营绩效，因此其报酬也会越高；行业景气度越差，公司经理取得良好业绩表现的可能性越小，因此其报酬也会降低。所以，我们假设高级管理人员的年度报酬与公司所在行业的景气度存在正相关关系。
当经理持有公司股份越多时，他们得到除工资收入以外的其他补偿的可能性就越大。在其他条件相同的情况下，对于获得同样年度报酬但所持各自公司股票比例不同的两个公司经理来说，持股比例少的经理便会与股东讨价还价，要求重新签订报酬——绩效契约，以获得更高的收入来补偿。所以，我们假设高级管理人员的年度报酬与其所持公司股份比例存在显着的负相关关系。
二、模型与变量
我们用加权平均的净资产收益率(ROE)作为公司的经营绩效变量，用高级管理人员的总体年度报酬(AC)作为其报酬变量，用高级管理人员的总体持股数量占公司总股本的比例(MSR)作为持股变量，用公司总股本(SIZE)表示企业规模变量。以下回归分析中上述各统计变量的经验数据均出自上市公司年报。
对于假设1，我们构造以下线性模型：
ROE＝α＋βAC＋ε①
对于假设2和假设3，我们构造以下线性模型：
ROE＝α＋βMSR＋ε②
对于假设4，我们构造以下线性模型：
AC＝α+δ1ROE+δ2SIZE+δ3MSR＋∑δtIND t＋ε③
其中IND是行业虚拟变量，代表高科技行业(δ4)、金融业(δ5)、房地产业(δ6)、电子业(δ7)、公用事业(δ8)、建材业(δ9)、制药业(δ10)、家电业(δ11)、综合类(δ12)、农业(δ13)、商业(δ14)、食品业(δ15)、交通运输设备制造业(δ16)、机械制造业(δ17)、冶金业(δ18)、纺织业(δ19)、化工业(δ20)和造纸业(δ21)。
对以上模型的线性回归估计采用最小二乘法，运用MINITAB FOR WINDOWS 统计软件。
三、研究结果及分析
1.年度报酬产生的激励
对于模型①，线性回归的结果如下，括号中的为t统计量：
ROE＝++ε④
R = Adj-R = 标准误差=
从模型①的回归结果来看，尽管变量AC的相关系数为正，但其t统计量仅为，这表明我国上市公司高级管理人员的年度报酬与公司的经营绩效并不存在显着的正相关
关系，由此否定假设1。可见，年度报酬的大小对高级管理人员提高公司经营业绩并
没有产生显着的激励作用，表现出较明显的激励不对称。
为什么高级管理人员的年度货币收入与公司的经营绩效不存在显着的正相关关系呢？这是因为：第一，我国上市公司高级管理人员的报酬过低，不能产生有效的激励
作用，存在“激励真空”。从表2知，高级管理人员的平均年度货币收入仅为元，与
西方国家相比，我国上市公司的高管人员的报酬实在太低，不能产生明显的激励作用
是可以理解的。当我国民族家电业的骄傲——海尔集团1998年度创汇达到5000万
美元净利润达亿元的时候，海尔总裁张瑞敏的当年收入为63293元，月收入为元，而
海尔在美国所雇员工的工资竟是他的几十倍甚至数百倍。第二，由于受旧观念的影
响，很多高级管理人员不敢拿属于自己的收入。如果说企业改革方面存在观念变革的
问题，那么在建立企业高级管理人员激励制度方面也存在观念变革的问题。由于受计
划经济体制的影响，不少高级管理人员自己拿低报酬，给其他人员相对较高报酬，以
换取上下各方面的平衡及与政策相符合，与职工收入差距拉得不是太大；有的高级管
理人员不肯拿所谓重奖，怕被别人非议，怕影响干群关系，怕引起领导班子不和，担
心各种由于其他人不平均而造成的问题(见表8)。
表8 企业经营者不敢拿合同规定收入的原因单位：%
国有城镇乡镇外独外合民营股份其他
A：与职工收入差距太大；B：怕被别人非议；C：怕影响干群关系；D：怕引起领导班子不和；E：怕危及人身和财产安全；F：其他。
资料来源：中国企业家调查系统，《当前我国企业经营者对激励与约束问题看法的调查》，《管理世界》1997年第四期。
怎样理解我国上市公司高级管理人员在年度货币收入这么低的同时，很多公司的经营业绩又是那么好呢？这可能是由于：第一，非货币收益提供了足够的激励。模型①仅考虑了高管人员的货币报酬而忽视了他们的“灰色”收入。我国上市公司高级管理人员名义收入低、隐性收入多是十分普遍的现象。这些隐性收入包括：公费吃喝玩乐、公费出国、公费购买豪华汽车、公费旅游、公费购买高级住房自用……另外，我国上市公司绝大多数是由原来的国有企业改制而来，高级管理人员大都还有行政级别，非货币收益往往又是官衔、地位或荣誉的函数。第二，很多高级管理人员对年度报酬的多少无所谓。调查结果表明(见表9)，高达%的股份公司经营者对其经济地位无所谓，而国有企业经营者也有%持同样观点。
与约束问题
看法的调查》，《管理世界》1997年第四期。
2．持有股份产生的激励
对于模型②，线性回归的结果如下：
ROE＝＋＋ε⑤
R = Adj-R = 标准误差=
从模型②的回归结果来看，持股变量MSR的相关系数为，其t统计量为，这说明高级管理人员持股数量与上市公司的经营绩效并不存在显着的正相关关系，由此否定假设2。
为什么我国上市公司高级管理人员持股制度没有达到应有的效果呢？我们认为主要原因是：第一，高级管理人员的持股比例偏低，不能产生有效的激励作用。从表5可知，我国上市公司高级管理人员平均持股19620股，仅占公司总股本的%。这同《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均%的持股比例相比(Mock，1988)，无疑是太低了。如此低的持股比例，根本无法指望把高级管理人员的利益与公司(股东)的利益紧紧地捆在一起。第二，我国上市公司高级管理人员持股制度从一诞生就存在问题。这主要表现在以下两个方面：一方面是定位不明确。高级管理人员持股仅仅是内部职工持股的一个组成部分，或是其从属，并不是一项单独的激励制度安排，没有独立的目的及独立的运行机制和体制保障。由于我国股票一级市场和二级市场存在巨大的差价，持有股份的高级管理人员几乎不用付出太大的努力就可获利，这对于年度报酬并不高的高级管理人员来说，无疑相当丰厚。这就使得我国上市公司高级管理人员的持股变成了一种福利制度，导致持有公司剩余索取权产生的激励效应荡然无存。与西方上市公司高级管理人员的持股计划相比，我国上市公司高级管理人员的持股有两个显着不同的特点：一、它也是一种奖励，但这种奖励不是靠表现，而是凭公司正式员工资格就可获得；二、这种奖励是针对过去的奖励，是一次性的，将来表现再好可能也不会有。这样定位不明确的持股制度，仅仅是一种福利性质的补偿，并不能起到多大的激励作用。另一方面是持股制度僵硬。我国现行的法规规定，上市公司高级管理人员在任职期间不能通过二级市场买卖本公司的股票。这样，高管人员除了在公司初次发行、增发新股或送配股(这些机会非常少)时可以取得公司股票外，没有另外增加持股的渠道。另外，为了控制扩容和提高筹资的效果，国
家对内部职工股的发行和交易都有严格限制，并且中国证监会于1998年12月下文禁止上市企业发行内部职工股。这些最终使得我国上市公司高级管理人员的持股处于一个十分僵硬而自我封闭的体系中。
3.持有不同数量股份的激励——“区间效应”检验
对于假设3，模型②的分组回归结果如下：
(1)高级管理人员总体股份比例区间在[0,%)内，样本公司146家。
ROE＝－＋＋ε⑥
R = Adj-R = 标准误差=
(2) 高级管理人员总体股份比例区间在[%,%)内，样本公司365家。
ROE＝+＋ε⑦
R = Adj-R = 标准误差=
(3) 高级管理人员总体股份比例区间在[%,%)内，样本公司158家。
ROE＝－＋ε⑧
R = Adj-R = 标准误差=
(4) 高级管理人员总体股份比例区间在[%,100%) 内，样本公司122家。
ROE＝－＋ε⑨
R = Adj-R = 标准误差=
从方程⑥和⑦的回归结果可知，持股变量MSR的相关系数为正，分别是和，但是其t统计量都非常小。从方程⑧和⑨的回归结果来看，持股变量MSR的相关系数为
高管激励机制
高层管理者的激励方式及相关因素 对于现代企业来说，企业高层管理人员（以下简称高管人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了企业十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起的，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类： ——加薪、奖金或晋升 加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，还能加大高管人员的工作责任，获得更多的机遇，使高管人员提高组织、社会地位及综合能力，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 ——创造新平台 对于高管人员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上，他们可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其主决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 ——企业利润或股权分享计划 利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的，因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系，因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，根据他们对企业贡献的大小，给予一定的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，真正成为企业的所有者，从而与企业利益攸关，共同成长，进而实现其人生价值。 以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥一定的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体，其作用有差异。企业初创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。 企业高管激人员激励措施的制定，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？美国著名的杜拉克咨询公司研究发现，高管激励措
员工激励实施方案
员工激励实施方案 第一部分 实施激励的意义 员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。 正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。 第二部分 制定激励方案的指导思想 一、理论分析 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。 4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。 二、激励体系与激励作用 1、激励体系 2、激励作用 三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示： 第三部分 激励措施 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）完善福利 1、为员工上五险一金。
2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。 3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。 4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。 5、培训 季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 （三）成就激励制度 1、授权 （1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 （2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。 （3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。 2、业绩竞赛 四月开门红激励计划 第一个开单业务经理奖励280元；并授予奖牌奖一个 后期四月内开第一单员工奖励180元。 当月业绩突出并突破50万的奖金680，当月业绩部门最高的但总业绩少于50万奖励300元。 四月底申请1800的团队费用，用于团队建设。 后期激励根据当月情况而定。 客户经理工资标准 底薪分为2000基本工资加200元全勤奖；共2200，提成按原计划不变； 业绩20万底薪2500； 达到40万3000； 60万以上3500； 超过100万放款额度底薪4000； 建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。后期跟踪催收由该业务员着手协助贷后处理。 3、目标任务沟通 （1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。 （2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。 （3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。 （4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。 4、群策群力 做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能让他们明了销售策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。 5、表扬员工 （1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 （2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
高级管理层激励与经营绩效关系
搞活国企的重要一环在于其高级管理者的激励。通过实证考察我国上市公司高级管理人员激励与经营绩效的关系发现，高管人员年度报酬偏低，其报酬水平与持股数量只与公司规模正相关，而与经营业绩不存在显著的正相关关系，现行的激励机制并没有达到预期的激励效果。如何设计有效的报酬－－绩效契约以形成高效的国企激励机制，是国企改革的重要课题。 高级管理层激励与 经营绩效关系的实证研究 中国通商控股研发部刚 大学经贸学院乃鸽 当公司经理与股东之间不存在信息的不对称，且他们之间的报酬——绩效契约是完全的，即股东能够告诉他们在每种状态下应采取的行动，那么激励性契约就没有必要存在了。但是现实的市场是不完美的，公司经理存在道德风险和逆向选择问题，代理成本的产生是不可避免的。对于追求财富最大化的股东来说，为了最大程度减少代理成本，就要和经理签订报酬——绩效契约，从而激励经理选择和实施可以增加他们财富的活动。 问题的提出 自1978年以来，我国在企业高级管理者的报酬——绩效契约上先后进行了一系列的改革，从传统的计划经济体制下的吃“大锅饭”向市场经济体制下的分配制度转轨。但是，由于政策环境、经济环境、社会文化和企业部条件等诸多因素的影响，对企业高级管理者的激励约束机制问题始终没有得到解决。因此，我国企业高级管理者的报酬在数量、结构和方式上都存在许多问题，特别是缺乏长期的激励机制，从而在一定程度上使“部人控制”、“59岁现象”等问题在我国国有企业中日益蔓延，即便是大多数按照现代企业制度要求进行改制的上市公司也概莫能外。 为了建立和完善现代企业制度，达到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，需要从多方面入手，其中的关键之一，在于设计适合我国国情的最优报酬——绩效性契约，以充分调动企业管理人员的积极性。对这一点，我国的决策层、理论界和实务界已经逐渐达成共识。在党的十五届四中全会上通过的《中共中央关于国企改革和发展若干重大问题的决定》中，首次明确“实行经营高级管理者收入与企业的经营业绩挂钩”，要“建立和健
企业员工激励机制及考核方案
员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。
《绩效考核与激励管理制度》
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
公司绩效考核与薪酬激励管理办法
第一章 第二条 第三条第二章第四条 第三章第五条第六条 第七条第八条 第九条第十条 第十二条深圳市粤凯富通信设备有限公司绩效考核与薪酬激励管理办法制作: 审核: 批准: 深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 目得 为体现付出与收获对等得原则，提升工作成就感;量化员工工作成果,客观进行优胜劣汰; 明确发展途径，使业绩突出得员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展得局面，特制是本办法。 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演得角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少皆理依存度。 适用范围 所有在职人员得绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后,转正当月开始执行。 绩效考核结果得运用 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 月度考核结果决是被考核人得绩效奖金，绩效奖金用于及时肯是/修正被考核人得工作内容。 季度考核结果与年度考核结果为被考核人得晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。月度考核期为毎月1日至31日,月度考核分值依个人《绩效考核表》上得“当月总得分值”为准。 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果得平均分。 年度考核取当年12个月考核结果得平均分，计算公式为:当年12个月总分值/12。 考核时使用得相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集得数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应得表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据得人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据得人员査阅。 月度、季度、年度绩效考核结果得等级划分见下表： （一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②管理人员绩效奖金=本月完成指标（公司支付）X个人绩效奖金系数 ③资料员=本月完成指标X个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 （二）绩效考核区间表）
企业员工激励方案1
企业员工激励方案 管理心理学工业0801 刘保祥0805080115 一、选择激励对象：（组织环境群体特征) 针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题 二、设置激励目标 (具体可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产) 三、选择激励理论并说明选择理由 罗伯特豪斯的综合激励模式理论 ?理由：努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把 握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。 ?工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目 标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。 ?奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。 ?激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。 ?满意将导致进一步的努力。 —1—
四、策划激励方案（可操作性） 一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。 效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。 二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。 效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。 三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。 效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。 四、员工生日问候 每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，—2—
软件实施团队绩效考核程序.doc
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩 指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 3 个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数， 具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%
绩效管理与激励机制-精选
绩效管理与激励机制 以下是绩效管理与激励机制的文章。具体的内容如下： 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望 值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个 体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满 足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提 升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管 理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。只有激励内容和激励方式都恰当的 情形下，目标效价才会有较高值。 第二、员工绩效目标要合理可行。 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么 再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部 资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工 有激励作用。 第三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使 员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了 问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良 好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。 推荐阅读：绩效管理发挥作用的机制数据中心的绩效 嘿嘿哈哈
公司员工激励方案
公司员工激励方案 一、满足各层次需求 1.物质需求： 在物价持续上涨的情况下，尽可能改善员工在公司食宿条件，必要的员工就餐廉价管理；具体体现对员工的关怀； 2.安全的需求： 在厂区的人身安全得到保障，在宿舍区人身、财产安全得到保障； 3.社交的需求； 满足年轻人的聚会要求，适当举办业余活动，不加班时间适当增加员工文体活动时间，使我们员工感受到家的温暖。 4.被尊重的要求： 对员工实行定期岗位技能比赛，给予员工自我展示自我技能的机会，对于技能好的给予肯定（精神和物质奖励）；对于那些有好的建议和行动的员工给予物质和精神奖励，激发员工的要强心； 二、激励措施 1.目标激励 对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚） 2.示范激励 要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工， 3.尊重激励
尊重员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司小人物和普通员工，达到知恩必报的效果。 4.参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 5.荣誉激励 对于劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、在公司宣传栏报道等 6.关心激励 对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。 7.竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 8.物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立（建立员工级别考评制度） 9.信息的激励 交流员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议（听取员工对公司的建议和要求，在会后及时作出书面说明）10.处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。（外国的萝卜加大棒的管理） 三、激励策略
大型集团公司员工激励和奖励管理办法
1.主题内容与适用范围 1.1为充分调动和激励公司广大员工的工作积极性、创造性和执行力，促进公司各项目标计划的达成，体现员工为公司贡献大，收益高的原则，特制订本管理办法。 1.2本制度适用于集团各职能部门、所属各公司全体员工。 2.奖励原则 2.1实行“归口管理、统一标准、层级奖励、层级审批”的原则； 2.2以“公司作出的贡献大，体现个人收益高”的原则； 2.3 各类奖励不重复奖励原则。 3.管理部门职责划分 3.1奖励和考核归口管理部门为集团综合管理中心和各公司综合管理部。 3.2奖励和考核专项资金管理部门为集团财务部和各公司财务部。 3.3奖励资金的事前合法合规性审查由集团审计部负责。 4.奖励审批程序及权限 4.1各公司奖励：由单位负责人提出→主管领导审核→板块综合管理部、审计部审核→板块公司总经理批准→集团总经理批准（经批准各业务方案以外的一次性奖励1000元及以上的奖励）； 4.2集团部室奖励：由相应部门负责人提出→主管领导审核→集团综合管理中心、审计部审核→集团总经理审批； 4.3集团总经理给予员工的特别奖励：由集团综合管理中心负责人提出→审计部审核→集团总经理审批。 5.奖励项目及奖励标准 5.1营销类奖励 5.1.1成功为公司开发商用车经销商并实现签约和提车的，公司一次性奖励渠道开发相关人员共5000元（。 5.1.2一次性成功签订整车销售订单50辆份及以上除正常业务费用计提外，公司给予1万元奖励（公司统一组织的商务活动期间签约的销售订单除外）。 5.1.3经公司同意在工程项目商务签约中，一次性签约2000万元及以上工程项目，除按公司规定比例计提业务费用外，另外奖励商务签约相关人员共2000-5000元。 5.2技术创新及降成本类奖励 5.2.1新品研发奖励 5.2.1.1整车新车型样车评审通过奖励项目组1000元（新车型是指公司前期未生产过的
公司绩效考核与薪酬激励管理办法
深圳市粤凯富通信设备有限公司绩效考核与薪酬激励管理办法 制作： 审核： 批准：
深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有 职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的 局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。
第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表：（一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不 参与奖金考核。 ②管理人员绩效奖金= 本月完成指标（公司支付）×个人绩效奖金 系数 ③资料员=本月完成指标×个人绩效奖金系数
企业管理制度公司员工激励方案.doc
【企业管理制度】XX公司员工激励方案(1)4 XX公司---员工激励制度 第一章总则 第一条目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司全体员工 第二章激励措施 第三条每日进行一次5到10分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次5到10分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。 第四条“月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 1、月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、 工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选1至多名
月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工 2、月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步 很快的员工作为部门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技 能、工作态度等各方面的进步综合考虑 人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各部门，各部门请在每个月的5号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的8日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 第四条月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 第五条每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等 第六条从工作环境中体会到乐趣和成就感 每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。第七条定期\不定期的
软件项目研发人员绩效考核激励方案
企业管理类精品资料Enterprise management information
软件项目研发人员绩效考核激励方案第一条方案设计 1．公司基本现状及当前面临的主要问题 目前，公司面临的主要问题包括： 1）软件项目开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2）维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3）原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4）由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在软件开发中出现的问题。 2．基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据公司项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应公司现状，并易以实施制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金=P*B*项目合同成本 项目管理层奖金=R*项目总奖金 项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金 项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额 在本方案中，B=(1~10)%，R=(1~50)%公司决策层将根据项目规模，项目难度等因素确定B 的具体取值。 有关P,S的计算方案如下， 1．项目团队考核实施 根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述： ●考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目 考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 项目团队绩效综合考核P=W1*P1+W2*P2+W3*P3
为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5，1.2;另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为(0~1),并保证如下等式： W1+W2+W3=1 2．考核频率 方案主要采用如下的考核频次： 1）项目结项，并实现用户项目回款后进行 2）按照公司认可的预设项目周期进行考核 第三条项目团队个人考核实施 项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。 ●考核目标：为了更好的完善研发中心项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期， 高效，高质完成，并促进公司内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成。 ●考核指标体系：从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。 从考核可操作性角度分析，方案将上述考目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。 受现阶段发展情况所限，方案中只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前因无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主，客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式如下。 1．工时考核 说明： i.C1=考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 ii.考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时 考核工时=8*考核期间考勤天数 iii.考核期间完成任务工时= 项目工时+ 任务工时 项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法（即估算值） 任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护，软件变更，软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。加班工时系数如下表所示：
公司绩效考核与薪酬激励管理办法
深圳市粤凯富通信设备有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 制作： 审核： 批准： 页脚内容1
深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 第一章目的 第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推行。 第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章适用范围 第四条所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正当月开始执行。 第三章绩效考核结果的运用 第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作内容。 页脚内容2
第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。 第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。 第十一条考核时使用的相关数据，由权责部门负责收集整理（需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表： （一）绩效奖金计算方法： ②新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 ②管理人员绩效奖金= 本月完成指标（公司支付）×个人绩效奖金系数 ③资料员=本月完成指标×个人绩效奖金系数 ④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 （二）绩效考核区间表） 页脚内容3
企业高级管理人员的激励
企业高级管理人员的激励 ［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。 ［关键词］高级管理人员;激励 对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。 一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类 1.加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等 2.建立股权激励制度 目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。 3.晋升制度 晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。 4.自主创新的新平台 对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。 以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，
公司激励管理制度
激励管理制度 文件编号： 编制单位：改善推进办公室修订时间:
激励制度 第一章总则 第一条目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司各项管理目标顺利完成，特编制XX公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 第二条适用范围 XX公司。 第二章激励管理的原则和分工 第三条激励管理的原则 一、奖励为主，处罚为辅的原则； 二、精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 三、处罚以“不贰过”为基本原则； 四、即时奖励和定期奖励相结合的原则； 五、激励必须符合《员工守则》相关规定。 第四条激励管理的职责及分工 一、总经理 1. 确定公司激励方向； 2. 领导改善推进办公室进行激励管理； 3. 负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 二、改善推进办公室 1. 负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定; 2. 协同各部门激励方式同公司的一致性； 3. 审核部门激励方案的可行性； 4. 组织评定小组进行评定； 三、各部门
1. 负责部门级班组、个人激励方案的制定； 2. 协同各班组激励方式同公司的一致性； 3. 监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 四、各班组 1. 负责班组个人激励方案的制定；
2. 保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 五、公司级安全员 1. 负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 2. 负责按照公司制度进行相关处罚措施。 六、公司激励评定小组 1. 组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 2. 职责：负责评定公司级奖项 第五条激励的管理 一、月度激励设置 1. 班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、小额激励等措施实施相关激励措施； 2. 部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措施; 3. 公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 4. 部门不设置季度奖项； 5. 公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 二、激励的管理 1. 部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 2. 部门激励项目不得随意增加； 3. 各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 4. 激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章奖励标准 第六条奖励项目及标准： 一、执行力奖项： 1. 最佳执行力部门标准 1）考核周期内业绩评定最佳部门； 2）实现制度标准化，检查监督最优部门； 3）考核周期内无安全类指标考核项目； 4）考核周期内无职业道德指标考核项目； 5）考核周期内无设备管理指标考核项目；