企业组织结构与设计
第三章企业组织结构与设计
第一节公司制企业的法人治理结构
一、法人治理结构：
1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。
2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。
二、股东大会
1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。
2、股东大会的性质主要表现在以下两点：
（1）它体现股东的意志。
（2）它是公司制企业的最高权力机构。
3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志）
4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。
5、股东大会依法行使以下职权：
（1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。
（2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。
（3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。
（4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。
6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。
7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。
三、董事会
1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。
2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人；
有限责任公司董事会的成员一般为3～13人；
两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。
2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。
3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有：
1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。
2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。
3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。
4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。
5.拟定公司的合并、分立、解散方案。
6.聘任/解聘公司经理。
7.制定公司的基本管理制度。
4、董事会成员可以是公司的股东，称为内部董事；也可以是非股东，称为外部董事或独立董事；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人担任公司的董事，须指定一名具有行为能力的自然人作为其代理。
5、独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。独立董事的独立性表现在三个方面：
1.独立于大股东。
2.独立于经营者。
3.独立于公司的利益相关者。
6、独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。
建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。
四、高层经理班子
1、以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。
2、总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。
3、国内一些公司制企业里，总经理一般由公司董事长兼任，这种做法在一定程度上造成公司决策机构和执行机构职责不分的问题，严重影响公司领导机构的动作效率。
4、西方大公司和我国一些企业的执行机构一般由首席执行官领导下的经理班子担任，首席执行官或最高行政长官（英语简称为CEO）由董事会授权行使权力，组织的业绩由他直接对董事会和所有者负责。
5、一般情况下，企业的CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任。
6、据估计在《财富》500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经理三者合一，更普遍的是一人兼二职——既做CEO又做董事会主席或既做CEO又做公司总裁。董事会、首席执行官、总经理实际上是三个层次上的职务。
7、总经理行使的主要职权有：
1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。
2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。
3.拟订公司内部管理机构设置方案。
4.拟定公司的基本管理制度。
5.制定公司的具体章程。
6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。
7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。
8.公司章程或董事会授予的其他职权。
8、总经理列席董事会会议；总经理在行使职权时，不得变更股东大会和董事会的决议或超越授权范围。
五、监事会
1、监事会的作用：对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。
2、为了使监事会能够站在公正的立场上独立地对经营者行使监督权力，监事会成员不得由经营管理机构选任。监事会应当与董事会并立，直接向股东大会报告，对股东大会负责。
3、监事会成员不得少于3人。监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。
4、监事会的职权：
1.检查公司的财务。
2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。
3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
设计组织架构需要遵循基本原则
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
企业组织架构设置原理及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。
组织结构设计的基本原则
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
企业如何进行组织结构设计
企业如何进行组织结构设计 （和君咨询：林子力） 企业组织结构设计与优化是企业在发展过程中必然要面临的关键命题之一，本文结合自己做过的几个组织结构设计的项目阐述自己对组织结构设计的一些理解。主要涉及组织结构设计的概念、组织结构对于企业的重要性及如何进行组织结构设计。 一、组织结构设计的概念 组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。 组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括： 1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。 2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。 3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。 组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之
间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。 二、组织结构的重要性 组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。 从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。 从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标。 非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。 三、如何进行组织结构设计
制作公司组织结构图的方法
制作公司组织结构图的方法 导语： 公司组织架构图的作用不言而喻，那么究竟如何绘制组织架构图呢？其绘图方法最推荐的还是用计算机软件进行绘制。在本文中，我们就将为你推荐一种非常好用的绘制方式。 免费获取组织架构图软件：https://www.docsj.com/doc/3114254584.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。
如何制作公司组织架构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。
第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。
第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。
公司组织结构图
公司组织结构图 导语： 不论是创业公司还是大公司，都可以使用组织架构图来了解目前的企业人员情况，一方面可以掌握实情，一方面是方便统筹规划。那么在创业公司，组织架构图究竟该怎么绘制呢？ 免费获取组织架构图软件：https://www.docsj.com/doc/3114254584.html,/orgchart/ 用什么软件绘制公司组织架构图？ 绘制组织架构图，最好选择一款专业并且操作难度不大的组织架构图软件，比如亿图图示。亿图图示是一款专业的图形图表设计软件。软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使是新手也能非常容易的制作出专业精美的组织架构图。
小公司如何使用亿图图示绘制组织结构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。
第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。
第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。
小型销售公司组织架构图模板
小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.docsj.com/doc/3114254584.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。
怎样获取组织结构图模板？ 方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。
通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。 方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。
销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？ 一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。 获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.docsj.com/doc/3114254584.html,/software/orgchart/
模拟企业组织结构图
模拟企业组织结构图
职能总监 服务总监 市场总监 财务部 行政部 技术部 客服部 售后部 企划部 推广部 采购部 人事部 直营店管理 画出模拟企业组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。 董事会 总经理 运营总监
职务组织分工的基本职能。 董事会：董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营 决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。 总经理：董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事，又是负责经营的总 经理；若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决。总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作范围。总经理位置有多高，要研究其组织架构图，有不少企业其内部有不少于一个总经理。总经理传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。 运营总监：运营总监，也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场 运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。 财务总监：新时代首席财务官也叫财务总监CFO，意指首席财政官或财务总 监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。 市场总监：首席营销官是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，又称 作市场部经理、营销总监。主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作。
3企业组织结构的设计
如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能
企业组织结构图模板.docx
精品文档各类型企业组织结构设计模板 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监研究中 行政总监 生产总监营销总监 心总监 研 质售人行总 财生量力政务采仓市销后 发 资部后务购产管储场售服 部中 部理源勤部部部部务 心 部部部部某生产企业组织结构范本（一）
董事会 总裁 技术委员会总裁办公室 战财物技人行营售 略务资术力政销后 管监管研资法中服 理控理发源律心务 中中中中中中中 心心心心心心心 海外事业部 国内事业部××一厂××二厂××三厂 技质售 财采术生量仓销后 务购管产管储售服 部部理部理部部务 部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。
董事会 监事会 总经理 市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监 企销技客人行投招信业采售企术户财审力政 标标息管购管划质服务计资办 部部部理部理部量务部部源公 部部部部部室 销销销销 售售售售财财财财 分分分分务务务务 公公公公科科科科 司司司司一二三四 一二三四 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 设计部财务部行政、后勤部综合办公室
地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心 资源中心 策销项 设工总装 预 采 战法计 融 审人 行 信 结略律划计力息目 划售开计程工修算购投事财资监资政资 部部发 部部室部 部 部 资务务 部 察源 部 料 部部部部部部部 项项项 目目目 一二三 部部部 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。
公司组织架构图(原版)(可编辑修改word版)
董事会 清新县中航石油有限公司组织机构图 业务部 油站 交通运输部 总部办公室 销售部 人事行政部 投资发展部 经营部 财务部 车队 安全领导小组
二、人员编制图 总经理 交通运输部部长财务部经理行政经理销售部经理 会出 计纳 车 队 安 副 全 队 小 长 组 成 员 车押运装卸 队员员 司 机投 资 部 部加油 长员 投 资 人 员 业务员 油站站长 行政文员 车队队长安全小组组长
在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活 动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。 一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方 案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名 决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、交通运输部的职责 1、车辆的修理，对车辆修理项目的配件、耗材实施确认、监管使用并对修理过程实施全程监督；以及车辆定期保养实施确认、监管。车辆定期维护项目的内容：车辆每半年一次维护（强制保养）、每 两月的机油更换，每月的黄油润滑。 2、车辆的检查，定期、不定期的对如下项目进行检查：车辆的传 动系统、转向系统、制动系统、轮胎、柜脚锁、车容车貌，以及随 车的安全备品。检查车辆的适载性能。车辆检查工作的落实：有问 题马上处理。问题严重、处理不了时，请示公司领导或停车处理， 直至问题解决，符合出车条件为止。并且，在全公司内通报批评责 任人，追究相关责任人的责任。建立车辆维修、保养档案。 3、车辆的急救及事故处理，当车辆在运输工作中发生故障时，必须第一时间了解情况（严重的向上级通报、请示），组织车辆救援。 车辆救援的过程中，必须遵循保障运输任务的完成、节约成本的原
企业组织结构的优化方法
企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细
某公司组织机构设计方案
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日 目录
一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，当时机成熟时可以设立“战略规划委员会”、“薪酬与考核委员会”和“审计委员
组织结构设计的原则包括
不同的公司都需要有完善的组织结构设计方案，在进行结构设置的时候需要遵从一些原则和标准，那么涉及到设计方面的原则主要可以归纳为这几大块。 一、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 二、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 三、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的。 关于组织结构设计的原则基本上涵盖这些内容了，我们也会在日后的文章中提供更多与之相关的信息。
企业组织结构设计要素及原则
企业组织结构设计要素和原则 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，
不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。 组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会
企业组织结构设计
企业组织结构设计 结构设计 企业组织结构设计的类型形形色色,哪一种类型适应某一特定企业,这要根据企业的实际情况进行科学细致的分析,根据企业发展的战略目 标进行严肃认真的设计。只有这样,组织结构才能在企业发展中发挥 其组织的保障作用;否则,企业形而上学的组织结构模式,只能成为企 业发展的绊脚石。 1.设计原则 企业组织结构设计,是企业建立高效的企业组织的第一步,一般情况下,应遵循如下设计原则: 1)设计目标清晰明确。企业发展战略是企业组织结构设计的出发点; 企业经营目标是企业组织结构设计的归宿。为此,企业组织结构及其 每一部分的构成,都应有特定的任务和目标,并且这些任务和目标应当 服从实现企业整体经营目标的要求。 2)岗位设置高效精干。在保证完成企业任务和经营目标的前提下,企
业组织机构设计应当力求做到机构精、用人少、效率高。机构中每一个成员的职责和权限都必须从企业发展战略目标和企业经营任务要求出发,坚决做到因事设职、按任务定岗,避免有事无事因人设岗的传统岗位设置陋习。 3)企业系统效率最大。用系统论的观点看,整个企业组织就是一个投入与产出的大系统,其中的每个部门是这个大系统中的子系统。要提高企业系统的工作效率,完成企业系统的战略目标,企业组织结构的设置就应充分注意系统效率最大化问题。企业组织内部的每一个部门,应当将完成自己明确的工作任务和与企业组织内其他部门的合作协调,都作为它们工作的目标。企业任务和目标的完成,离不开企业内部的专业化分工和协作。专业化分工有利于提高工作效率,但随着分工的深入,会增加管理组织结构的单位和人员,使管理幅度增大,进而加大协作的难度。因此,我们在设计企业组织结构时,要在实行专业化分工的基础上,十分重视部门间的协作配合,加强横向协调。只有这样,才能提高企业系统的整体效率。 4)责任权力对等均衡。企业组织设计应当保证每个管理层次、部门、岗位的责任和权力相对应,防止权大责小或权小责大两种偏差。部门机构的权力,包括相应人员应当拥有的管理权以及他们在付出劳动以后应当在企业获取相应报酬的权利。以取得相应的报酬作为有关人员担负相应工作责任的回报,也是我们进行企业组织结构设计时应当
组织架构设计原则
①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下组织根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构 ②顾客满意原则 顾客是组织赖以生存和发展的载体，组织设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。政府部门应视群众为自己的顾客，提高服务意识，摆脱官僚主义。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或
者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现组织的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则 稳定性原则一方面要求组织在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给组织以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于组织的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致组织对该岗位的依赖度增加，从而增加组织的不稳定因素。灵活性原则要求组织的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加组织对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。 ⑥管理层次原则。 由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。 ⑦管理幅度原则。 管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每
公司人员组织结构图怎么做
公司人员组织结构图怎么做 导语： 公司人员组织架构图可以用于活动或大型事项安排的时候使用，通过架构图，管理员可以就图进行准确的分工安排。组织架构图的绘制并不困难，只需下载安装专业的软件即可！ 免费获取组织架构图软件：https://www.docsj.com/doc/3114254584.html,/orgchart/ 有哪些人员组织架构图工具软件？ 画人员组织结构图的软件还是比较多的，一些比较有名的都是国外的，但国内也有优秀的组织架构图软件，比如说亿图图示。这是一款国产的、可以画专业组织架构图的软件，操作十分符合国人的习惯。除了组织架构图以外，亿图图示同时也支持绘制思维导图、工业设计、流程图等，集200种以上的绘图工具于一身。软件提供矢量基础的20000个以上的符号、1000个以上的模板和例子以便用户绘图使用。同时，亿图图示也支持多种类型文件的导入导出，导入如Visio、SVG，导出如Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF、Office文件等等。
如何使用亿图图示制作人员组织架构图？ 第1步：在模板中，选择需要的模板类型，双击，进入编辑界面。 第2步：从左侧符号库中，双击、或者拖拽一个“职位”图形到画布上。
第3步：将鼠标放到图形上，此时会出现一个类似=号的按钮，点击，就可以快速添加下一级。并根据企业组织结构，点击按钮，将整个结构框架画出来。 第4步：架构画好之后，点击图形，再根据实际情况，将职位一一输入到对应的图形中，点击空白处可以结束文字编辑。
第5步：可能有时候我们画完所有的结构后，会发现整个图变得很宽，严重影响我们正常的浏览。这种情况，我们只需要将横向的图形，竖向显示就可以大大节约空间。 操作方法很简单，鼠标单击选中图形后，图形的四周会出现几个绿色的点，拖动这些点，就可以将图形缩窄、拉长，而且图形上的文字，也可以变成竖向的显示的文字。 温馨提示：使用开始菜单下“排列”中的“大小”功能，可以快速将多个图形设置为等宽、等高、相同大小。 第6步：按住Ctrl键，鼠标一个一个选中图形，或者鼠标左键不松手，拉出一个选框，将需要修改颜色的图形，全部选中。然后在“开始”菜单的“样式”设置中，选择需要的颜色类型，点击颜色，就可以立即进行替换。反复这个操作，可以将整个结构图用不同的颜色，将部分区分开。
制作公司组织结构图
清远市技工学校教案用纸
学习目标 1 ．利用Word 软件中的“图形”、“图示”等工具展示公司组织结构图、员工 绩效评估指标等图例。 2．运用Word表格制作个人简历、履历表、员工出勤记录表、部门年度招聘计划报批表等常用人事管理表格。 3．利用Word制作劳动用工合同、请假条、员工转正申请书等常见文档。 4．运用PowerPoint制作常见的会议、培训、演示等幻灯片。 5．使用Excel电子表格记录、分析和管理公司员工人事档案以及员工的工资基本信息。 2.1案例6制作公司组织结构图 复习知识点： 1.案例分析
邮件合并： 1、创建主文档、数据源：以当前活动窗口为邮件合并主文档，套用信函的形式创建主文档，打开数据源\KSSJY3-18.XLS。 编辑主文档 2、按照样文3-18所示，在当前主文档的适应位置分别插入合并域“系别”、“专业”和“学费”。 3、按照样文3-18所示，在报名日期处插入适当的Word域，使其能完成每次合并时能输入所需日期，改域所用到的提示文字“请输入日期”，默认时间为2004年9月1日。 4、合并邮件：筛选出系别为“新闻”系的记录进行合并，将结果另存为A2A.DOC。[拓展案例]学生实操 补考通知单 张无述同学： 你本学期期末考试不及格的课程成绩如下： 大学英语：56 该门课程安排补考的时间为：8月28日9：00; 地点为：D座404 请假期做好补考准备，并提前返校。 电子系 2001年4月1日
解决方案： 1、创建主文档，标题设置为隶书、三号、加粗、红色，字符间距2磅。正文设置为小四号字。 2、最后两行文字设置为仿宋、加粗。 3、插入剪贴画“日历”图片，设置图片高度、宽度均缩小15%，选用淡蓝色填充颜色。 4、再插入剪贴画中的“阳光”图片，高度缩小至90%，宽度放大至140%后设置水印效果，衬于文字下方，居中。 5、保存文档。 6、创建数据源、保存。 7、插入合并域、数据合并。 8、合并邮件：筛选出系别为“302”补考地点的记录进行合并，将结果保存。 2.案例分析 组织结构图是用来表示一个机构、企业或组织中人员结构关系的图表。 它采用一种由上而下的树状结构，由一系列图框和连线组成，显示一个机构的等级和层次。制作组织结构图之前，要先搞清楚组织结构的层次关系，再利用Word提供的图片或图示工具来完成组织结构图的制作、编辑和修饰。本案例将制作“科源有限公司组织结构图”。效果如图： 2.解决方案 （1 ）启动Word 2003 ，新建一份空白文档。 （2 ）插入图示“组织结构图”。