项目工程采购管理方案计划办法
工程采购管理办法
第一章总则
第一条在《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国招投标法实施条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程招投标管理办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》以及各地方招标投标的有关规定的基础上，我部制定本办法，对工程总承包项目的各类分包工程的分包商的确定、各类工程设备、材料的采购以及工程项目所需各类咨询服务的提供方的确定等相关事宜作出如下规定。
第二条遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，在保证按项目的进度、质量、预算要求的前提下，以合理的价格获得所需的工程承包或分包以及货物和服务的承包商。
第二章适用范围
第三条我公司所有工程总承包项目以及工程管理项目涉及的建设工程承包或分包、货物和服务的采购均适用于本办法。
第四条所有涉及建设工程承包或分包、货物和服务的承包商、供应商的选定均需进行议价谈判、内部招标或公开招标。
第五条采用议价谈判、内部招标、公开招标的具体条件划分如下：（划分依据）
预算金额在100万元以下工程项目、10万元以下的货物项目、5万元以下的服务项目：三方（含）以上询价比较后直接发包，简称为“直接议价”；需要注意的是，如果预算金额虽然在100万元以下，但工程较复杂，清单项目较多的情形也应该进行“内部招标”而不是采取“议价谈判”。
预算金额在100万元（含）—200万元范围内的工程项目、10万元（含）—100万元范围内的货物项目、5万元（含）—50万元范围内的服务项目：在公司内部根据本办法规定的程序进行“内部招标”，从而确定分包商。
预算金额在200万元（含）以上的工程项目、100万元（含）以上的货物项目、50万元（含）以上的服务项目：根据项目的可研批复，按照法定程序进行“公开招标”。
第六条定义的解释
6．1 工程类项目：即由本公司实施的工程总承包项目或工程管理项目涉及的建安工程中涵盖的所有施工总包、施工分包、工程设备材料的采购以及项目的实施过程中用于造价咨询、招标代理、勘察测量等服务。
6．2 议价谈判：适合预算金额在100万元以下工程项目、10万元以下的货物项目、5万元以下的服务项目，即在至少3家承包商、供应商间进行多轮谈判、价格比较，在进行包括信誉、实施能力、管理能力、售后服务、资信等的比较后，写出简要的议价谈判报告，经内部审批流程，直到公司主管副总审定后确认承包商。
6．3 内部招标：适合预算金额在100万元（含）—200万元范围内的工程项目、10万元（含）—100万元范围内的货物项目、5万元（含）—50万元范围内的服务项目，即参照法定邀请招标程序，邀请至少3家承包商或供应商在公司内部进行的招标，由评标委员会写出简要的评标报告，经过内部审批，直到公司主管副总审定后确定中标人。邀请的分包商或供应商应该首先从公司合格供应商名录中随机抽取。如果公司的合格供应商名录不够3家，则可由工程各相关方进行推荐；被推荐的承包商或供应商应至少符合该项目实施的基本要求（例如信用良好、资质符合、生产能力和管理能力匹配、财务状况良好、三年内无违法违纪状况等），并且最好在中船系统内部有过业绩或合作。
6．4公开招标：适合预算金额在200万元（含）以上的工程项目、100万元（含）以上的货物项目、50万元（含）以上的服务项目，根据可研批复中的招标方式按照法定的招标程序确定中标人。
第三章组织与职责
第七条组织
无论采取何种采购形式，均应以市场开发与管理部为采购工作的直接责任部门。采购工作开始后成立采购领导小组和采购工作小组，其具体人员组成与职责如下。
第八条组成与职责
8．1 采购领导小组成员组成：
组长：公司主管领导；
副组长：市场开发与管理部部长；
成员：国内（际）工程部部长。
8．2 采购领导小组的职责：
审核并批准《招标征询审批表》；
确定采购的时间进度计划；
审核并批准《招标（预审）文件审批表》；
确定合格潜在供应商名单；
负责组建评审委员会（公开招标除外，使用于内部招标），评审委员会由至少5名以上单数的评标委员组成，其中至少1名经济专家，技术专家不得少于评审委员会总人数的2/3；评标委员会名单由采购领导小组组长确定；
负责邀请公司监察部至少一名成员参与采购的全过程；
负责确定中标人或最终供应商。
8．3 采购工作小组的组成：
组长：市场开发与管理部部长担任或指定；
成员：项目经理、采购工程师、预算工程师、文员以及其他需要的人员。
8．4 采购工作小组的职责：
采购工作小组在采购领导小组的领导下，完成各项目具体的采购工作。采购工作从收到项目经理提交的已审批的《采购征询审批表》开始工作，直至合同正式签订并后结束。
具体分工如下：
组长：
1、指导和监督采购工作小组的组员的各项工作；
2、预审所有对外文件；
3、负责将采购结果上报采购领导小组审批；
4、负责组织中标单位的合同谈判及签订。
项目经理：
1、在整个项目开始之初根据项目实施计划制定和工程实施相关的
各分包工程、设备材料或服务项目的需求时间节点计划，并上报采
购领导小组审批；
2、负责采购项目的采购范围的划分，并协助招标工程师制定招标方
案和招标计划；
3、负责采购项目的发起，填报《采购征询审批表》第一栏；
4、负责提供采购所需的技术资料（包括工程范围、招标图纸、技术
要求、工程安排、施工要求等），并根据工程特性审核采购工作相关的议价或招标文件及合约文本中与工程技术有关的内容；
5、如有需要，可作为技术专家参与采购评审或谈判工作；
6、负责材料样本的封样工作；
7、参与合同谈判。
采购工程师：
1、根据经审批的采购节点需求编制项目招标计划；
2、制定采购方案，在《采购征询审批表》上填写相应内容；
3、负责采购工作相关一切对外联络以，负责采购相关的程序性工作以
及相关文件的准备；
4、负责接收各类供应商的报名及汇总，负责所有报名供应商的技术条
件和资质方面的初审及考察；并将符合采购项目要求的潜在供应商名单上报采购领导小组审批；
5、负责组织编制询价文件或招标文件，并填写《招标（预算）文件审
批表》上报采购领导小组审批；
6、参与合同谈判。
预算工程师：
1、负责对潜在供应商的经济方面进行初审或考察，并形成审查报告交
给招标工程师；
2、负责组织工程造价咨询公司开展招标项目的清单和最高投标限价或
标底的编制工作；
3、根据工程特性审核招标（预审）文件、询价文件及合约文本中与经
济有关的章节；
4、投标保证金（如果有）、标书购置费（如果有）、图纸押金（如果有）
及履约保证金（如果有）的收取及退回手续；
5、负责招标阶段中对投标文件的经济标进行评审以及议价程序中经济
指标的评审。
6、参与中标单位的合同谈判。
文员：
1、配合协助招标工程师做好好开标、评标及合同谈判期间等事务性工
作。
第四章采购程序
第九条采购的发起和准备工作
9.1 采购工程师配合项目经理根据建设单位对采购工作的要求，事先将采购方案与建设单位沟通。
9.2 项目经理根据采购项目的具体内容，填写《采购/招标征询审批表》第一栏。并由市场开发与管理部相应专业人员，联合组成招标工作小组，从经济商务、施工技术方案、合约执行等方面为招标领导小组提供必要的资料和信息。
9.3 招标工程师针对所要进行招标的工程项目进行市场调查，并将资料汇总。
第十条潜在供应商的来源
10.1 通过公司网站和各种招标媒介发布招标信息。
10.2 公司内部人员、建设单位、建设相关方等推荐潜在供应商。
10.3 工程类供应商的信息汇总工作由招标工程师负责，并兼任招标工作小组信息助理，以建立开放性的供应商资料库。其他部门均可以对该资料库供方信息进行查询，以作技术咨询或进行实施方面的了解，同时在实施过程中的评价也汇总在该资料库中。
第十一条合格潜在供应商的确定
招标工作小组应组织组员对采购申请人提供的有关资质证明文件和业绩情况等书面资料进行资格预审。书面资料一般包括：投标申请人的企业概况、资质证书、营业执照、安全生产许可证、质量认证证书、税务登记证、投标申请人近两年承接过的类似工程业绩及项目负责人的个人简历及近三年的工作业绩（提供合同），近三年的财务状况（财务审计报告）等。同时投标申请人书面资料递交的时的代表人员须持投标申请人的法人委托书，并出具本人身份证以备核查。
要求从经济商务、技术条件、管理能力、项目执行能力等方面对投标申请人进行资格审查。
11.1招标项目小组中的预算工程师负责对报名供应商的经济商务方面的审查，并将报告交由招标工程师汇总。
11.2 招标工作小组中的招标工程师负责报名供应商技术条件和执行能力的审查，并形成报告。
11.3招标工作小组中的招标工程师负责汇总各组员的资格预审报告，并向招标领导小组及相关部门提供审查报告。
11.4 招标领导小组根据汇总的资格预审意见，最终确定通过合格的潜在投标人名单，并上报公司主管领导审批。
对于比较重要的项目，对于未合作过的采购申请人，还应由招标工作小组组织对该潜在供应商进行有针对性的考察。到潜在供应商公司所在地、在建项目现场和已完工程项目的建设单位，考察潜在供应商的公司和项目负责人的业绩及技术水平。并填写《潜在供应商实地考察表》，一并汇总上报。
第十二条编制及发放招标/询价文件：
12.1 编制招标/询价文件：
招标工作小组负责组织招标项目的招标/询价文件的编制，并组织招标领导小组以及项目经理讨论并确认招标/询价文件。招标/询价文件应由招标工程师发出，招标/询价文件在最终审批完成前不得发出。
12.2 发放招标/询价文件
按经审批的合格的潜在供应商名单，由招标工程师向各被邀请的潜在供应商发出招标/询价邀请，待被邀请的潜在供应商回复后，由各潜在供应商自行在规定时间内到指定地点来购买招标/询价文件和有关资料。
第十三条开标、评标及议标
13.1 开标
开标由投标工作领导小组指派人员主持，招标工作小组配合，并邀请公司监察部人员参与开、评标全程监督。招标工作小组做好开标记录。
13.2 评标
评标的基本原则如下，招标文件有具体要求的响应招标文件要求：
A．标书符合要求；
B．施工组织先进、施工进度安排与质量保证措施落实；
C．报价合理经济。
13.3 询价谈判
询价谈判会议由投标工作领导小组指派人员主持，招标工作小组配合，并邀请公司监察部人员参与开、评标全程监督。招标工作小组做好开标记录。
A．商务、经济方面由招标工程师和预算工程师负责；
B．技术、执行方面方案由招标工程师和项目经理负责；
C．询价文件由招标工程师和预算员共同管理，发出文件必须经招标工作小组组长审核，并报招标领导小组批准后统一发出。涉及关键事项的文件须报公司主管领导审查同意后才可以发出。
第十四条定标/
8.7.1 评标委员会意见，写出评标报告，由招标工程师报招标领导小组。
8.7.2由招标领导小组根据评标报告，确定最终中标单位。
第十五条发中标通知书，并签订合同文件
8.8.1 招标工程师负责编制发放中标通知书。
8.8.2 将招标结果报告投资方并备案。
8．9合同谈判及签订
8.9.1 由招标工作小组组长组织由招标领导小组指定人员、招标工程师、预算工程师、项目经理及其他相关人员参与中标单位的合同谈判。
8.9.2 由招标工程师完善合同并最终形成签订稿。
8.9.3 由文员填写《合同评审单》完成合同审批流程，并盖章生效。
8．10招标成果移交
8.10.1 由文员汇总招标/询价过程文件及其他相关资料（其中招标清单及中标方报价单由预算工程师确认并提供，招标文件、中标方投标文件及招标过程文件由招标工程师确认，招标图纸由项目经理确认），留存一套作为部门档案，移交一套（可以是复印件）至项目经理处并做签收。
附表一《采购/招标征询审批表》
中船重工建筑工程设计研究院有限责任公司
工程建设项目
招标/询价文件内部审批表
中船重工建筑工程设计研究院有限责任公司
工程建设项目
招标/询价文件外部审批表
附表3：供应商候选人实地考察表
注：每次考察至少三人参加，按照不同考察地使用以下三个表；对于每个考察对象每位考察人员三种表格各需要填写一份，交给招标工程师汇总。
表3-1：《供应商候选人所在地考察表》
表3-2：供应商候选人在建工程项目考察表
供应商候选人在建工程项目考察表
表3-3：供应商候选人已完项目考察表
供应商候选人已完项目考察表
-`
表3-4：《供应商候选人实地考察汇总表》
附件4-1潜在供应商名单内部审批表
中船重工建筑工程设计研究院有限责任公司
工程建设项目
合格潜在供应商名单内部审批表
注：应附上对所有实地考察表及汇总表。
附表4-2：招标（预审）文件外部审批表
中船重工建筑工程设计研究院有限责任公司
工程建设项目
合格潜在供应商名单外部审批表
附件5：询价谈判记录
附表5-1：询价谈判记录表
中船重工建筑工程设计研究院有限责任公司
工程建设项目
询价谈判记录表
附表5-2：询价谈判汇总表
中船重工建筑工程设计研究院有限责任公司
工程建设项目
询价谈判小组签字：（每位成员均需签字）
附件6：《开标、评标一系列表格》
附表6-1开标记录表项目名称：开标地点：
监标人：
表6-2符合性检查表
序号
投标人内容
1 投标书的完整性
2 投标保证金有效性
3 投标文件内容和签章的合格性
4 投标法人授权书
5 营业执照的合格性
6 安全生产许可证的合格性
7 资质证书是否符合招标要求
8 项目经理及项目其他人员资格的合格性
9 投标报价的完整性
10 投标有效期的符合性
采购管理体系规划方案V1.0
*****有限公司 采购管理体系规划方案 方案制定： 方案审核： 方案批准： 版本号： V 1.0 ****有限公司 2017年7月
目录 1.采购整体业务蓝图 (2) 1.1.整体业务蓝图 (2) 1.2.整体流程说明 (3) 1.3.重点业务优化整体优化说明 (4) 2.采购核心问题改进方案 (4) 2.1.采购计划管理 (4) 2.1.1.现状描述 (4) 2.1.2.改进方案 (5) 2.1.3.较现有模式的优势 (6) 2.1.4.要求与风险 (6) 2.2.供应商考评管理 (6) 2.2.1.现状描述 (6) 2.2.2.改进方案 (6) 2.2.3.较现有模式的优势 (7) 2.2.4.要求与风险 (8) 2.3.不良回用扣款管理 (8) 2.3.1.现状描述 (8) 2.3.2.改进方案 (8) 2.3.3.较现有模式的优势 (9) 2.3.4.要求与风险 (9)
1.采购整体业务蓝图 1.1.整体业务蓝图 供应商开发 供应商考核供应商档案管理价格管理 生产计划主排程 物料计划需求 采购招投标 收料通知单 检验单采购入库单 采购发票 费用发票 退料处理 两周内 Y N 采购交货计划 采购预测计划 两周后 供应商备料采购订单设备/零星物资采购 申请
1.2.整体流程说明 1)供应商档案维护管理：采购员接收业务部门提出的供应商开发需求，根据技术中心提 供的图纸找目标供应商，进行现场确认，采购部组织技术中心、质量部、财务部等进行评审，合格后由信息中心在ERP系统对供应商进行维护。 2)价格管理：采购部成本主管根据业务部门提出的报价需求，通知财务部成本中心制定 目标价格，采购成本主管根据目标价格找多家供应商进行询比价，确认最终供应商价格审核通过后由财务成本中心在ERP系统录入采购价目表。 3)供应商考核：采购部根据多系统导出供应商评审数据，供应商的绩效评价主要从技术、 质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，整理系统导出数据进行分析后，按照分析结果分等级供应商，要求排名落后供应商按照整改方案进行整改，供应商整改完成后通知采购员进行验厂。 4)采购招投标管理：需求部门根据公司要求将零星物资申请金额超过五万元或者设备申 请金额超过三十万元的物资进行招投标，制作招标申请书，由财务成本中心内部先发出招标通知，引荐目标供应商，由财务部成本中心成立招标办公室并整理招标文件邀请供应商进行现场投标，招标办公室对现场招标进行汇总评审，确认供应商，董事长进行确认后由财务成本中心在系统录入投标结果。 5)采购订单：生产性物料，根据主生产计划在系统运算后生成物料需求计划，每周六APS 运算出一份物料计划总表，通过系统设定，两周以内的物料自动生成一份物料采购计划，自动传递给ERP生成一张采购订单，物流中心经理审核后，通过SRM自动传递给供应商；两周以外的系统自动生成一份采购预测计划，由物流中心审核后以邮件或者其他方式传给供应商进行备料。 6)供应商送货：供应商按照采购订单在SRM系统录入交货通知单，通过WMS打印贴标， 按照采购订单交期进行送货。 7)来料检验：质量部针对供应商送来的非免检产品进行检验，检验合格入库；检验不合 格由采购部根据检验结果判定是否需要组织回用评审，评审不通过拒收，评审通过入库。 8)采购入库：供应商送来的免检产品或者检验合格后的产品由仓管员核对数量后进行入 库。
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
EPC项目采购管理方案
EPC项目采购管理方案 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 （1）项目采购人工时的预算和考核 ①准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 ②估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 ③校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 ④对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 1
（2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： ①与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 ②供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应 2
采购计划书怎么写
采购计划书怎么写 导读：本文采购计划书怎么写，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 采购计划书怎么写 物资采购计划书是采用文字描述的形式对采购计划工作的总体安排，包括在采购前期对潜在供应商的调查、评价和选择、合格供应商的再评价；对供应商如何进行控制和管理；有关产品质量、交付、售后服务等方面的策划和实施等等。在采购计划书编写完成后，对具体的采购物资可以用表格的形式（物资采购计划表），物资采购计划表大体上包括以下内容： 1、如果采购的物资比较多，可以对其进行一个分类：如A（重要物资）、B（一般物资）或C（原辅材料）； 2、所采购的物资名称； 3、物资的型号、规格； 4、采购的数量； 5、所采购物资的质量标准、验收标准； 6、采购物资的到货日期； 7、供应商名称、联系人、联系电话等。 采购计划书（一） 20xx年采购部工作主要围绕以下项度开展。 一、降低采购成本
1、20xx年我们要协调好各供应商之间的关系，谈判延迟付款，缓解公司资金压力 2、20xx年针对公司常用规格板材、原料物料辅料，要多家走访，市场询价，不单一采购，力争每次所采购的价格在市场上都比较有成本优势。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量” 3、目前请购部门分散(请购人员太多，请购部门太多)，后期公司是否可对这方面进行整合，所有请购信息由请购人先提交到仓库，由仓库根据现有库存情况再统一制作请购单，这样有利于集中归口请购，减少不必要的采购，减少重复采购，起到有效监督采购物资的机制。同时货品到公司，统一交到仓库，集中由仓库收货入库，没必要去找各部门助理收货，减少很多不必要的时间，大大提高工作效率，同时又能使物资进入仓库进行有效的入库和出库的数据管理;提前采购计划性：针对目前采购频繁、每月采购稳定的物资(同时是稳定的客户的产品)，因目前客户的量在增加，从客户到业务，业务到生管，生管到采购，考虑提高安全库存量，建立更合适的备货数量，提前采购，计划集中采购，目标是能做到一月采购一次或者提前两月三月采购一次的计划性更强的采购，充分的确保了公司生产上的有序，更能满足客户的需求，同时批量采购，计划采购更有利益采购对供应商价格谈判的优势，合理降低采购成本; 4、多寻找直接供应商，减少贸易和中间商的周转;减少上门提货的情况，多让供应商直接送货到公司，合理降低采购成本;20xx年度降价谈判，按照供应商年度供货情况，合理要求供应商做有比例的降
项目采购管理之采购规划
第十二章项目采购管理采购规划采购规划指确定哪些项目需求以从实施组织之外采购产品或服务为好的过程。该项过程应在范围定义期间完成。它涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购. 当项目从实施组织之外取得产品与服务（项目范围）时，每项产品或者服务必须经历从询价规划（参看第节）直到合同收尾（参看第节）的各个过程，每项产品或服务事项至少实施一次。项目管理班子必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目班子成员及早参加到过程中来。当项目不从实施组织之外获得产品与服务时，就不必实施从询价规划（参看第节）之中的任何过程。采购规划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时更是如此。12.1.1度的初步估算、质量管理计划、现金流预测、工作分解结构、已识别风险，以及计划的人员配备。.6 制约因素。制约因素是限制买方选择的各种因素。对于许多项目来说，最常见的制约因素之一是资金是否到位. .7 假设。就规划而言，假设指被视为正确、真实或确定无疑的因素。12.1.2 采购规划的工具与技术.1 自制或外购分析.这是一种通用的管理技术，是范围初步定义过程的一部份，用以确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益.此项分析应包括直接费用与间接费用两个方面.例如，在考虑“外购”时，分析应包括购买该项产品的所实际支出的直接费用，也应包括管理采购过程所需的间接费用. .2 专家判断。评估该过程的投入往往需要专家的技术判断。此项专业知识可以由具体专门知识或训练的任何集体或者个人提供，其来源众多，包括：·实施组织内部的其他单位。·咨询公司。·专业或技术协会。·行业团体. .3 合同类型选择。大体说来，不同类型的合同适用于不同类型的采购。合同通常为以下三大类型之一：·固定总价或者总包合同——此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。如果产品定义不够明确，则买方与志方都有风险——买方可能得不到所期望的产品，卖方则可能要支付额外的费用才能提交该项产品。固定总价合同还可以增加达到或超过规定的项目目标（例如进度目标）时的奖励措施。·成本报销合同——此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常并加上一笔酬金作为卖方的利润。费用通常分为直接费用与间接费用.直接费用指专用于本项目开支的费用（例如全职项目人员的薪金）。间接费用，又称管理费用或者杂项开支，指实施组织分摊到项目名下的经营费用（例如，公司行政人员的薪金）。间接费用通常按直接费用的某个百分比进行计算。成本报销合同通常包括达到或超过预定的项目目标（例如进度目标或总成本目标）时的奖励措施。·时间与材料合同（T＆M合同）——T＆M合同是包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。T＆M合同与成本报销合同相似之处在于它们同属敞口合同，在授标时并未确定其合同总价。因此，T＆M合同的合同价值可以增长，就像成本报销合同一样。相反，买方与卖方可以事先商定某些单价，例如属于“资深工程师”范畴人员的工资价格，在这个意义上，T＆M合同也可能与固定单价合同相仿。12.1.3 采购规划的产出.1 采购管理计划。采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程（从询价直到合同收尾）。例如·采取何种类型的合同？·如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算，以及何时进行？·如果实施组织没有采购部门，项目管理班子本身应采取何种行动？·如果需要标准的采购文件，那在何处能找到这类文件。·多个供应商如何管理？·采购与项目其它方面（例如进度制订与绩效汇报）如何协调？根据项目需要，采购管理计划可以正式，可以非正式，可详可略。它是第节《项目计划制订》所描述的项目计划的一个组成部分。.2 工作说明书。工作说明书（SOW）对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的卖方确定他们能否提供该项产品。至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要，或者所预期的合同形式而异。某些应用领域承认多种形式的工作说明书（SOW）。例如，在有些政府管辖部门，工作说明书（SOW）这个术语使用于产品或服务规格描述清晰明确的采购事项，而目标说明书（SOO）这个术语则用于以解决某个问题为目的的采购事项上。随着采购过程的进展，工作说明书可以修订和明确化。例如，某个未来的卖方可以建议采用比原规定效率更高的方法，或成本更低的产品.每个独立的采购科目都要求有独立的工作说明书。但多
采购工作思路与计划
采购工作思路与计划(一)：采购部新年度工作计划 采购是企业生产的关键一环，在新的2015年度，采购部将紧紧围绕公司全年总体目标，根据以往的工作经验及教训，按照“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作要求，在工作上勤勤恳恳、任劳任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实，积极落实采购工作要点和制定的工作计划。现将主要工作计划如下： 一、全年工作总体思路和工作目标 依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则，为了确保各现场物资供应,采购部本年度将把计划放在首位,首先根据市场部制定的产品预计销售额,然后再依据生产部门提供的产品所需材料编数据制定年度的物资需求计划,并依据各项目的月度实施计划编制当月的物资采购计划,确保物资材料与设备的到位,不影响公司产品的生产销售。 具体工作目标： 1、加强物资采购的计划性，与市场部、物资、设备厂家密切配合，充分发挥集中采购的优势，加大物资与设备的催交力度，确保各重要物资，设备供应。 2、合理计划采购物资，在保证物资质量的前提下努力节约成本。质量第一是我公司的宗旨，在本年度，采购部将在切实贯彻公司宗旨的前提下合理安排物资采购，降低成本。 3、与供应商建立一种和谐的关系，促进供求双方交易的顺利完成。
二、工作措施 一是完善制度，做到透明采购。通过组织学习公司iso9000质量管理体系文件，完善更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。做到制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定基础。严格按照公开透明的采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，既确保工作的透明，同时保证工作进度。实施公开透明的采购策略后，根据市场的变动，及时采购和更换供应商，为企业提供及时的成本最合理的采购。 二是加强成本控制，提高采购效益。采购部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原价位的基础上下浮3－5个百分点。同时调整部份工 作程序，增加采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,做到货比三家,保证购买的材料质优价廉,减少工程成本,提高采购效益，提高企业利润。 三是加强采购管理，搞好与供应商的协调。进一步加强对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩
项目分包与采购管理计划
第八章项目分包与采购管理计划 第一节分包管理策划 一、劳务分包: 1、快装彩钢板活动房搭建承包方式为包工包料； 2、临建道路、地面、吊顶、围墙砌筑、抹灰、涂料、大门焊接等零星土建工程以及水暖电安装工程为包工不包料； 3、桩基以上地基与基础、主体结构、装饰装修、建筑屋面分部工程采用劳务分包包工不包料（包小型辅料）方式； 二、专业分包： 防水（已定）、塑钢门窗制作与安装（待定）、防盗门制作与安装（待定）、外墙保温（待定）、不锈钢栏杆及楼梯扶手（待定）。 第二节物质设备管理策划 一、材料、机械设备配置方案 1、材料供应方案： 1)构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否则，必须收集资料、严格复试后方可采购、使用；凡是从合格供方中删除的供应商一律不得选用。如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。 2）主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价，多
方对比。选择物美价廉的、质量保证的材料；询价表经项目经理签字、核算员审核，询价人签字生效。其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。 3）其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。 2、机械设备配置方案 办公车辆为集团公司购置，项目部进行折旧摊销费用，材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担，大型机械（塔吊、施工电梯）及木工、钢筋机械为集团公司内租，本项目外防架采用附着式升降脚手架。 中小型机械、大型设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供应，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。 二、材料设备采购方案 1、材料、设备采购管理 项目施工员进行算量，并提出材料需求计划单，经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由项目材料员进行材料市场考察及询价，并对供应商的资质进行评审，确定供应商后进行合同评审及签订。项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。
采购管理工作计划及安排-工作计划.doc
采购管理工作计划及安排-工 作计划 汇报人：xxx
本人自接手采购部工作以来，一直以服务生产需要，控制采购成本，提供高性价比物资材料为已任。经过不断的学习和实践，针对本部门所负责采购工作目前的状态，现对xxx年的工作做出如下计划： 一、供应商的选择。 首先我们采购部做到多多开发物料资源，调查价格，做到货比三家，控制价格审核流程，让采购部的工作透明化，并且建立完整的采购部供应商档案及物料申购档案。做为公司合格供应商必需要能做到准时，保质，乐于沟通等几个方面。本人计划完成现有原材料供应商的评定工作，为公司后期的大批量生产做好准备。同时进一步发展新的供应商网络，用以获得最理想的采购价格和品质。 二、账务的清理。 采购是一份繁琐，复杂的工作。同时因为其工作性质关系，对公司产品的成本有直接影响。另外因为相关物资在采购工作的运作过程中不可避免的有退，换，修，废等情况发生，因此必须对每一批物资的采购以及合同执行情况进行台账记录，并且做好跟踪检查，定期盘点。这是本部门的日常工作，目前也一直都在执行着，214本部门将进一步对本项工作进行完善。努力做到每笔定单的进行情况都可追溯，可查核。 三、品质保证。
本部门相关人员将经常前往车间了解相关物资的使用状况。对所采物资的使用状态进行跟踪，了解相关参数指标性能，收集数据进行同类产品的对比。每批物资至少做一次使用跟踪并做好相应的评估计录 四、成本控制。 xxx年，本部门将在日常工作中进一步提高工作效率。除采购价格等方面的控制外，还将其它方面的成本控制纳入管理优化的范围内，具体方面如办公物品的使用，电脑的使用管理，物资运输费的控制等方面。 五、采购效率。 xxx年，我部将进一步完善的供应商网络的建设以及采购模式的优化，尽可能的减少采购周期，提高采购的效率和及时性。并且对各种物资的采购周期进行统计计录，提供各请购单位制定请购计划时的参考。 六、异常情况的处理。 因供应商生产能力的不足，或其它原因引发采购异常时，我部将第一时间知会相关领导并积极应对。同时将对异常情况的发生原因进行分析处理，记录在案；如有必要，将进行法律程序进行公司利益的维护工作。 七、部门之间的协调 独木不成林，采购部做为一个服务性部门，将谨记自己的职责，将一切以公司为重，与公司其它部门分工协作，提高生
采购工作计划
采购工作计划 篇一：采购员工作计划 采购员工作计划 首先，我要感谢韩总和王经理对我的认可，给我这个机会做我喜欢的工作，很荣幸成为科鲁格公司的一名员工，接下来我会尽快适应，认真工作，不会让领导失望。 坦白说，专业知识方面我还比较欠缺，所以，首先我要做的就是认真学习公司产品方面的相关知识，了解原材料市场行情，对将要进 行的采购工作打好基础。以下是我对关于即将展开的工作产生的一些 想法。 1. 在采购过程中，要坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度的为公司节约成本”的原则，认真执行公司采购相关规定，严格按照采购计划，做到及时、适用，合理降低采购成本，对所采购 物品做到票证齐全，票物相符，报账及时。 2. 熟悉和掌握市场行情，按“质优价廉”原则货比三家，择优 采购，注重收集市场信息，在充分掌握市场信息的基础上进行询价，比价，议价，对供应商注重沟通技巧和谈判策略。 3. 严把采购质量关，积极协助有关部门妥善解决使用过程中出 现的问题。 4. 加强对所采购材料价格信息的管理，每一次所采购材料的询
价、比价都进行存档，保持信息资料的完整，同时输入电脑保存，建 立采购材料信息库，以备随时查阅、对比。 5. 制定供应商名录，确保供应商资料不会流失，选择供应商时，应遵循高质量、低价格、重合同、守信用的原则，确保供应商提供产 品的质量及服务符合我公司要求。 6. 合理安排采购顺序，对紧缺物资和需要长途采购的材料应提 前安排采购计划，及时跟进。 7. “阳光采购策略”公开透明的按照采购程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受领导及其他部门监督，采购工 作要透明，并做到公平、公正。 最后，我还是要不断地提高自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少采购成本，提高采购效率，提高公司利润。 篇二：2016采购年度工作计划例文 采购是企业生产的关键一环，在新的20xx年度，采购部将紧紧 围绕公司全年总体目标，根据以往的工作经验及教训，按照“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作要求，在工作上勤勤恳恳、任劳 任怨，在作风上廉洁奉公、务真求实，积极落实采购工作要点和制定 的工作计划。现将主要工作计划如下： 一、全年工作总体思路和工作目标 依据公司合同额3——3.5亿、产值2.5——3亿的全年总体目标，针对现在公司规模不断扩大,生产项目多的实际情况,牢固树立“为公司节约每一分钱”的观念，坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，
工程总承包项目采购管理
工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。 1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
项目工程采购管理方案计划办法
工程采购管理办法 第一章总则 第一条在《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国招投标法实施条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程招投标管理办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》以及各地方招标投标的有关规定的基础上，我部制定本办法，对工程总承包项目的各类分包工程的分包商的确定、各类工程设备、材料的采购以及工程项目所需各类咨询服务的提供方的确定等相关事宜作出如下规定。 第二条遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，在保证按项目的进度、质量、预算要求的前提下，以合理的价格获得所需的工程承包或分包以及货物和服务的承包商。 第二章适用范围 第三条我公司所有工程总承包项目以及工程管理项目涉及的建设工程承包或分包、货物和服务的采购均适用于本办法。 第四条所有涉及建设工程承包或分包、货物和服务的承包商、供应商的选定均需进行议价谈判、内部招标或公开招标。 第五条采用议价谈判、内部招标、公开招标的具体条件划分如下：（划分依据） 预算金额在100万元以下工程项目、10万元以下的货物项目、5万元以下的服务项目：三方（含）以上询价比较后直接发包，简称为“直接议价”；需要注意的是，如果预算金额虽然在100万元以下，但工程较复杂，清单项目较多的情形也应该进行“内部招标”而不是采取“议价谈判”。 预算金额在100万元（含）—200万元范围内的工程项目、10万元（含）—100万元范围内的货物项目、5万元（含）—50万元范围内的服务项目：在公司内部根据本办法规定的程序进行“内部招标”，从而确定分包商。 预算金额在200万元（含）以上的工程项目、100万元（含）以上的货物项目、50万元（含）以上的服务项目：根据项目的可研批复，按照法定程序进行“公开招标”。
建筑工程采购管理制度
公司采购部流程管理制度 采购制度严格按照公司的质量体系要求。采购过程简化，程序可循，做到有据可查，防范风险，降低成本。 一、采购计划 采购部负责制订公司采购计划，接到采购计划报公司总经理批准后，确保各项采购任务完成，其中包括工程采购，物质采购和工具采购等。 1、采购申请单下达： 工程项目采购申请单由项目经理签字确认，交于公司采购部，采购部核实仓库库存，递交公司总经理审查批复后统一下达采购部。采购计划单中应标明：工程名称、产品名称、数量、型号、及相关技术参数、备（推）选厂家等。 2、采购计划单变更： 非该项目项目经理下达的采购计划概不采购。采购计划变更（其中包括数量增减、型号更改、增减项目等）需由项目经理签字确认，采购部接到变更通知，需要和工程合同进行校核，内容和工程合同一致报总经理批复，不一致及时登记备案汇报总经理，以便日后追加工程款。 3、采购时效管理： 所有采购计划根据工程具体情况，确定哪些材料先到位，哪些材料订货周期长，力争做到材料不耽误工程进度的前提下，材料及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划
在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定的时间完成任务，做到及时采购、及时跟踪、及时发货、及时反馈现场收货情况以及材料使用情况。 4、建立工程采购档案： 将采购相关资料由电子文档和书面文档分项管理，每一年的工程采购合同与工程清单统一管理：工程询价单、直接采购清单设备报价单统一管理。供应商合同根据具体工程统一管理，直接采购部分根据具体采购人直接管理。 二、采购 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物质的名称、型号、规格、单价、用途、产地等。浏览相关网站，按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，做到货比三家，控制降低采购成本。对于特殊产品采购，按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告。采购活动具体实施分为询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，直接寻找供应商，供应商自我推销，展会等形式。确定部分适合长期合作的合作伙伴同时，也要不断开拓新的供应商，寻找新的产品。对于物资采购产品根据市场行情合理报价，对于所报价产品进行及时沟通，说明价格涨落的原因以及供货周期，对于用户指定而市场面临淘汰的产品，因推荐新产品（若对方坚持，应说明存在的质量问题
物资采购计划管理规定
武汉凯迪电力股份有限公司Wuhan Kaidi Electric Power Co.,Ltd. 物资采购计划管理规定 （2003年6月16日总经理办公会讨论通过） 内部文件，切勿外传
目录 1 目的 (1) 2 范围 (1) 3 职责 (1) 4 程序 (1) 4.1项目采购计划 (1) 4.2年度采购计划 (2) 4.3采购申请单 (3) 4.4计划的执行与检查 (4) 4.5采购申请单的变更 (4) 4.6采购统计报表的编制与审核 (4) 4.7月计划会 (5) 5相关文件 (5) 6 记录 (5)
物资采购计划管理规定 1 目的 为规范公司物资采购计划、采购申请单和采购统计报表的管理，特制定本规定。 2 范围 规定了物资采购计划、采购申请单、物资采购统计报表的编制、执行与变更办法。 3 职责 a)项目采购经理负责编制项目采购计划、项目月度采购计划、项目月度招标计划和项目月度资金计划，并组织实施。 b)物资采购部统计核算员负责编制物资采购部资金计划。 c)项目经理部设计人员负责提出该项目的采购申请单和采购申请变更单；总经部负责提出公司生产和办公设备采购申请单；物资采购部计划员负责接受采购申请单、采购申请变更单，并建立相应台帐，编制相关统计报表。 d)采购工程师按照采购计划和采购申请单的要求，承担具体采购工作。 4 程序 4.1项目采购计划 4.1.1项目采购计划是项目采购经理根据项目计划的要求，为实现项目目标，对项目采购的目标任务、采购原则、采购程序、采购重点和方法等的总体构思而形成的书面文件。项目采购计划是项目计划在采购方面的深化和补充。 4.1.2编制项目采购计划是项目初始阶段的工作，应当在项目初步（基础）设
EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法
EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法 6.1.1 岗位设置 项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。 6.1.2 岗位职责 6.1.2.1 采购经理 (1) 在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。 (2) 组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。 (3) 负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。 (4) 对采购货物的质量记录完整性负责。 (5) 向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。 (6) 审查询价文件是否能满足询价的要求。 (7) 对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。 (8) 负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。 (9) 有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供
货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。 (10) 对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。 (11) 向项目经理提供装运计划。 (12) 在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。 (13) 为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。 (14) 项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。 (15) 采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。 6.1.2.2 综合管理工程师 (1) 在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。 (2) 数据统计分析和编制采购状态报告。 (3) 根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。 (4) 采购订货合同及文件资料管理。 (5) 协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。 (6) 如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。
工程物资设备采购管理实施计划方案
1.采购管理 1.1采购原则和策略 1.1.1概述 项目采办部全面负责合同范围内的工程建设所需物资的采购、供应、服务以及相关事务的组织和管理工作，并向业主提供所需管理文件，包括：采办部组织机构规划、岗位职责、采购进度计划、采购执行计划及实施方案、质量保证体系和质量保证措施、HSE管理体系、采办合同管理程序和措施、驻厂监造和出厂验收管理方案、催交催运管理办法、现场物资收发存管理程序、现场仓库和露天堆放场地的管理办法等。 1.1.2采办分包商的工作原则 采办分包商将本着竭诚为业主服务的思想，以业主的利益为出发点，严格控制采购工程所需产品的质量，保证满足业主的技术要求；确保在采购过程中的安全；保证满足工程进度的需要；选择合格的供应商，保证提供的产品满足业主的要求；积极支持和协助业主的免税和退税工作，为业主节约资金，最大限度的维护和保证业主的利益。 1.1.3采办分包商的工作策略 根据中俄原油管道漠河-大庆段工程和物资采办供应管理工作的需要，采办分包商按照精干高效，职责明确的原则设置，并在工程PC项目部的领导下，根据项目部的总体部署和施工计划，对工程所需物资（包括业主提供物资）的采办、催交、检验、运输、清关、储存、调拨、结算、核销等工作统一安排、统一协调、统一管理。其主要职责包括： （1）负责物资供需计划的编制和供应进度计划的编制； （2）负责物资采购资金使用计划编制及资金控制管理； （3）采办分包商设物资采购招标办公室，负责大宗、关键物资供货厂商询价、资格预审、招标文件的编制发售、招标会议组织、技术和商务谈判、合同签订以及物资采办招标的日常管理工作； （4）负责工程建设物资的质量监控信息反馈工作； （5）负责PC非招标物资的竞争性询价、采购工作；
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面进行有效控制。 1、组织措施： 首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐化。 2、技术措施。 技术措施是多方面的，主要抓好四个环节： （1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠纷。 （2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应方。 （3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，以免发生扯皮现象。 （4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难以完成验收和结算。如以
浅谈工程项目中的材料采购管理
浅谈工程项目中的材料采购管理 摘要：本文介绍了工程项目中采购及采购管理，讨论了在项目中材料采购管理 存在的主要问题，并提出了相应的解决措施，以期为工程项目建设企业在材料管 理方面提供新的思路和帮助。 Abstract: The procurement and purchasing management have been introduced in the paper. The main problems existing in materialpurchase management have been discussed. And several solutions have been proposed. This article hopes to provide new ideas and help inmaterial purchase management for construction companies. 关键词：采购管理；工程材料；项目 Key words: purchasing management；engineering materials；project 中图分类号：TU71 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）24-0079- 02 0 引言 随着信息技术和生产技术的不断进步，市场竞争也日益激烈。企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力也越来越大。因此，如何降低成本、提高 提润，从而提升企业竞争力成为企业关注的重点问题。经有关数据显示，建筑工 程材料成本占项目建设总成本的比重可能在45-55%之间，几乎占总成本的一半， 直接控制总成本[1]。但材料管理在传统工程建设管理活动中却没有受到应有的重视。因此，研究工程项目中材料采购问题，探索解决问题的途径已成为当前迫切 的需要。 本文从采购及采购管理的概念出发，讨论了工程项目中存在的主要问题，并 提出了相应的解决措施，希望能够为工程项目建设企业在材料管理方面提供一些 有用的思路和帮助。 1 采购及项目采购管理 1.1 采购采购是一种最常见的经济活动，它与人们的日常生活、企业的运作等 都息息相关。关于采购的定义众说纷纭，至今尚不统一。一般而言，采购是指以 不同方式从系统外部获取货物、工程和服务的行为过程，在交易过程中，会发生 所有权的转移。采购的主要特点有：淤采购的基本功能就是帮助人们从资源市场 获取他们需要的资源，包括物质资源（材料、设备、工具等）和非物质资源（软件、技术、信息等）。于采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在 这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资 源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合， 缺一不可。盂采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使 用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益[2]。 1.2 项目采购管理项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管 理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以 保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力[3]。项目采购管 理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结 算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的 采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献[4]。 2 材料采购管理中存在的问题及对策 随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。 材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障