一公司素质模型手册
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散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
XXX 公司 能力素质模型手册
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第一章
能力素质模型概述
能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用
第二章 第二节 控制目标
能力素质模型数据库制定/更新流程 范围
流程涉及部门 主要控制点 能力素质模型数据库制定/更新流程图 能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 核心能力素质模型数据库 能力素质模型数据库使用说明
第三章 范围 控制目标
能力素质模型在员工考核管理流程中的运用
能力素质模型的运用流程 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 个人绩效评估表 个人绩效评估表填表说明
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评估打分依据 评估级别建议表
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附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程
附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）
附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
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第一章 能力素质模型概述
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“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”
－《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994 年
第一节
能力素质模型的概念
什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和 知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知 道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包 括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、 信息、 和对 事物的看法； 能力则是指员工为了实现工作目标、 有效地 利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力等。 通过反复的训练和不断的经 验累积， 员工可以逐渐掌握必要的能力； 职业素养则是指 组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是 通过一定的行为表现来显现的。 但是它们与行为表现的关 系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求， 它 渗透在个体的日常行为中， 影响着个体对事物的判断和行 动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质 方面的要求。 这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件， 也是一个组织最为重视的能力素质表现。 能力素质的分类 通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质 （Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用
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于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗 位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。 另 一 方 面 ， 从 能 力 素 质 的 行 为 表 现 形 式 来 看 ， 又 有 通 用 （ Threshold_Competency ） 和 差 别 （Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表 现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层 次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是 通用的，也可能是有差别的。 什么是能力素质模型 能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起， 职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来 体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各 项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知 识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整 体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。
第二节
能力素质模型与人力资源管理整体框架
人力资源管理整体框架 安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验， 创导了一套适用于中国企业人力资源管
组 织 行 为
经营目标
企业战略
业务流程
人力资源战略规划 绩效管理
个 人 行 为
组织架构
能力素质模型
薪酬及激励机制
人员配置
人员培训
技 术 支 持
人力资源管理信息系统
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理的整体框架，如下图所示。
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人力资源管理框架主要分为三个层次： 第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经 营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两 个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效 管理为针对部门的绩效管理。 第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培 训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。 第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。 在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战 略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同 决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定 岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息 系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。 能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节， 它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密 连接，避免脱节： 企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础， 以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗 位空缺。 企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标， 它与业务指标相结合形成 完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。 针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。 在企业招聘时， 根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司 后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整 体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。
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个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。
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能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据
在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素 质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。 人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。 下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。
能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 企业战略决定能力素质模型 在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进 而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工 具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足 真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。
企业远景、使命、 战略目标、策略、价 产品与服务 组织的 核心竞争 部门的能 个人的 能力素质
能力素质管 理
带格式的: 项目符号和编号
能力素质必须能推动战略的实现， 以保证变革能够与组织愿景、使命
能力素 质
§
核心 能力素
专业能力
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能力素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准 在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现 与其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能 力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和 合理性。
带格式的: 项目符号和编号
能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合 由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略， 体现了组织在战略层面上对个体的能力需 求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确 保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣， 使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的 实现提供更好的服务。
带格式的: 项目符号和编号
变化的员工 角色和职责
在能力素质 模型中的差距 修正能力 素质模型
期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 完善培 训计划 评估现有 能力素质 确认差距
员工参与
阐明所要 求的能力
继任计划
设计员工 发展计划
确认适合 的能力
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衡量表现
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上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第一步，如绿 色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了 变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全 体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务 重点，对能力素质模型进行调整。 第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。在考核时，评估者根 据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现， 得出现有能力 素质评估的结果。 第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平与应该达到的符合岗位需求的能力素质 水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质的发展计划。设计完员工能力发 展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中 不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。 第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级 的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那 么根据岗位能力素质模型， 与员工现有的能力素质水平进行匹配， 决定员工是否留任该岗位或者晋升。 以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者 晋升确定新的能力素质要求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。 四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确 保人力资源管理战略规划和业务活动始终与战略目标保持一致。
带格式的: 项目符号和编号
能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务 能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源 的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的 手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识； 在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能 力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在 员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估， 并 以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。
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第二章 能力素质模型数据库制定/更新流程
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第一节
范围
建立和更新员工能力素质模型数据库。 第二节 控制目标
确保对于员工的能力素质要求与公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。 确保员工能力素质模型与相应的部门职责/岗位职责、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。 确保员工能力素质模型明确定义各个层次的行为表现，提供一个统一的能力素质衡量标准，有效地为 绩效评估服务。 确保能力素质模型为员工提供正确的能力发展方向，规范员工的行为表现。 第三节 流程涉及部门
总裁办公会 人力资源部 第四节 主要控制点
人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职责/岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效 考评体系对能力素质模型库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。 人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专业能力素质的意见。 人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。 人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求。 总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。 第五节 能力素质模型数据库制定/更新流程图
参见附件一中的能力素质模型数据库制定/更新流程图（CM-FL-1）。 第六节 能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）
第七节
能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 编制
文件名称
编制部门 人员
提交部门
提交时限
提交频率
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文件名称 编制部门 人员 公 司战略及公 司 年度运作计 划 董事会及总 裁办公会 董事会及 总裁办公 会 编制 提交部门
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提交时限
提交频率
人力资源部
9 月 1 号前的最 后一个工作日
每年一次
核 心能力素质 模型数据库
人力资源部
人力资源
人力资源部总经
9 月 12 号前的 最后一个工作 日
每年一次
部专门人 理 员
专 业能力素质 模型数据库
人力资源部
人力资源 部专门人 员
各部门
9 月 5 号前的最 后一个工作日 9 月 12 号前的
每年一次
人力资源部总经 理 综 合能力素质 模型数据库 人力资源部 人力资源 部专门人 员 总裁办公会 人力资源部总经 理
最后一个工作 日 提交当日 每年一次
9 月 15 号前的 最后一个工作 日
第八节
核心能力素质模型数据库
参见附件一中核心能力素质模型数据库（CM-DB）。 第九节 步骤 能力素质模型数据库使用说明 填制依据 制表及修改人 填制内容 填制范围
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公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 1
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人力资源部 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能 力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整 公司组织架构调整方向 更新相应的 为指标 指标”
相 应 增 减 行 “能力素质行为
2
人力资源部 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能 力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 公司战略及行动计划 相应的部门职责/岗位职责调整
行 为 表 现 描 “行为表现” 述
适当调整层 级的设置， 公司组织架构调整方向 3 往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能 力素质模型的反馈 新出台法律法规的要求 人力资源部 或者“通用” “行为层级” 和“差别” 能力的互换
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第三章 第一节 能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 范围
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个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。 评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。 第二节 控制目标
由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。 评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，与被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。 第三节 能力素质模型的运用流程
参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-FL-6）。 第四节 员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 编制 文件名称 编制部门 人员 个人绩效评 估表 人力资源部 绩效考核 专员 各部门评估人/被评 估人制定能力素质目 标 10 各部门评估人/被评 估人制定业绩目标 人力资源部审批 月 1 日前的最后 一个工作日 次年 1 月 31 日前 的最 后一 个工 作 日 年中各部门评估人/ 被评估人调整业绩指 标 8 月 15 日后的第一 人力资源部审批 个工作日 8 月 31 日前的最 年末各部门评估人/ 被评估人共同进行绩 后一个工作日 每年一次 每年一次 15 个工作日内 每年一次 每年一次 每年一次 9 月 15 日后的第 一个工作日 每年一次 提交部门 提交时限 提交频率
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文件名称 编制部门 人员 效考核 编制 提交部门
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提交时限
提交频率
12 月 31 日后的第 一个作日
每年一次
人力资源部审批
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第五节 个人绩效评估表 参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）。 第六节 个人绩效评估表填表说明 制表及 修改 步骤 所处阶段 填表依据 人 1
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填制内容
填制范围
制表阶段 更新后的能力素质数据库 人力资源部 确定各级别人员本年度的核 “被评估者”级别 往年各级别的核心以及专 业能力评估要求 公司各部门（包括营业部） 的参考意见 心和专业能力素质的行为指 “评估者”级别 标层级范围要求；同时指定 “审阅者”级别 评估者和审阅者级别，（可 核心、专业能力“指标层 以参考下方的“评估级别建 级”范围 议表”）
2
制表阶段 更新后的能力素质数据库 各部门(营业 共同确定员工所在岗位的核 “被评估者”信息 人力资源部确定的各级别 部 ) 评 估 人 / 心和专业能力素质的行为指 “评估者”信息 核心、专业能力素质要求 被评估人 本年度各部门 （营业部） 各 岗位往年的核心、 专业能力 素质要求 标要求和相应指标层级 “审阅者”信息 核心、专业能力“行为指 标” 核心、专业能力“指标层 级”
3
制表阶段 公司战略
各部门 （营 确定本部门每个岗位的个人 个人业绩指标部分的“指
本年度各部门 （营业部） 业部） 总经 业绩指标名称、权重和目标 标名称” 运 作目标 理（或 总经 值 “权重” “指标含义” “目标值”
本年度各部门 （营业部） 理 指 派 专 的 部门绩效考核指标 本年度各部门 （营业部） 各 人）
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步骤 所处阶段 填表依据 岗位往年的个人业绩考核 结果 制表及 修改 人
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填制内容
填制范围
4
个 人 业 绩 本年度年中各部门（营业 各部门 （营 调整本部门每个岗位的个人 个人业绩指标部分的“指 指 标 调 整 部） 的部门绩效考核调整后 业部） 总经 业绩指标名称、权重和目标 标名称” 阶段 指标 理（或 总经 值 理 指 派 专 人） “权重” “指标含义” “目标值”
5
考核阶段 年初制定的核心、 专业能力 各岗位 的评 评估者按照被评估者的实际 “行为表现评估” 素质评估部分的要求 估者 表现，参照年初评估表制表 “主要评价” 要求，对被评估者该年的行 “主要优点” 为表现进行评估，并对评估 “需改善之处” 结果签字确认；评估者在被 评 估 者的 能力 素 质被评 为 “表现突出” “未达要求” 或 时，应在该能力素质的“主 要评价”栏中列举具体实例 进行说明
6
考核阶段 年初制定的核心、 专业能力 各岗位 的被 填写与评估者有关能力素质 “评估双方主要分歧” 素质评估部分的要求 评估者 评估的主要分歧
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步骤 所处阶段 填表依据 7 制表及 修改 人
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填制内容
填制范围
考核阶段 年中调整后的个人业绩指 各岗位 的评 对照被评估者的指标实际完 个人业绩评估部分的“评 标部分的要求 估者 成情况，填制评估结果 估结果”
8
考核阶段 岗位的能力素质评估结果 各岗位 的评 综合被评估者的能力素质表 表单相应位置 和个人业绩评估结果 估者 现和业绩指标完成情况，建 议采取措施
9
考核阶段 岗位的能力素质评估结果 各岗位 的审 给予审阅意见，并签章 和个人业绩评估结果 被评估者与评估者的分歧 意见 阅者
“审阅者意见” “审阅者签章”
10
考核阶段 审阅意见
各岗位 的被 签章 评估者 、评 估者
“被评估者签章” “评估者签章”
第七节 评估结果
评估打分依据 评估标准 表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所 定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现 最佳的员工
表现突出：
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达到要求：
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表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为）
尚待提高：
表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预 期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为 表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）
未达要求：
表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的 努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象）
不适用：
表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的
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第八节 评估级别建议表
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差别核心能力素质行为 被评估员工级别 指标层级 评估者 审阅者
总裁级
4
－
－
副总裁级
3－4
总裁
总裁
总部各 部门/各营 业部 总经理级 总部各 部门/各营 业部 副总经理级 3 直属总经理 主管副总裁 3－4 主管副总裁 总裁
营业部下属部门经理级
2－3
营业部副总经理
营业部总经理
总部各部门一般员工
1－2
直属上级
部门总经理
营业部一般员工
1－2
直属上级
营业部总经理
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