员工分类方法及其分类管理

员工分类方法及其分类管理

企业与企业的惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”？要打造出优秀的人才，需要对员工进行科学的分类和管理。

常规分类方法

◎职能分类法

职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。该分类方法的最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。

职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。处于不同的横向类别之中的员工，其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。

◎品位分类法

品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为、、、四类，具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用的。比如以销售为主导业务的企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。因为，“事”作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。

◎混合分类法

总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了实践的认可。企业在人力资源管理实践中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。

市场价值导向的分类方法

◎基于人力资本视角的分类法

. 和. 从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。

核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。

独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。

通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。

辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。

对于这四类员工的管理，应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗；在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。

◎基于波士顿矩阵的分类法

波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图，横轴是“员工对企业的贡献”，纵轴是“企业对员工的控制力”，可将企业的员工分为以下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。

明星类员工：贡献大－控制力强，包括研发人员和市场开发人员等。

问号类员工：贡献大－控制力弱，主要来自于战略部门的员工。

经销商分类评级管理制度

经销商分类评级管理制度 1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的归口部门。 3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6生产调度科负责产品发货的调控。 3、7总经理负责本制度的审批。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为 A、 B、C三类。

4、2 A类经销商 4、2、1 A类经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。 4、2、1、4良好的回款信誉。 4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。 4、2、2 A类经销商配合事项 4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。 4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予A类市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求

医院职工分类管理办法

职工分类管理办法 第一条实施原则 为了进一步推进公立医院人事制度改革，完善聘用人员备案制管理及合同制管理办法，依据国家及省、市有关法律法规精神，结合医院实际情况制定本办法。 本办法主要涉及各类人员的类别、招录、劳资、福利等内容。 第二条人员类别 1.编制人员：现有医院在编人员。 2.备案制同编人员：引进的高层次人才、成熟型人才、专业技术岗位全日制本科（本一、二）及以上人员。 3.备案制同工同酬人员：全日制本科（三本）、非全日制本科及大中专，取得相关岗位初级资格证书者。主要指卫生、工程、会计、经济等专业技术岗位人员，实行同工同酬。 4.备案制合同人员：非同工同酬的专业技术人员以及工勤人员包括编制外未取得相应资格的专业技术人员，以及从事收银、驾驶、文档录入、保安等工作的工勤人员。 5.劳务派遣人员、服务外包人员：委托人事代理公司管理的工勤类人员。该类人员由人事代理公司或其他公司进行人事管理，医院负责考核，按双方合同约定处理。 第三条人员招聘 1.编制内人员流动原则上办理调动手续。 2.属于高级人才引进的按照人才引进相关文件执行。 3.其他人员按照备案制人员招录，实行岗位设定、公开招聘、竞争上岗和双向选择原则录用。 第四条应聘条件 1.所有应聘人员应遵纪守法，具有良好的思想道德品质。身心健康。未受过党纪、政纪处分和治安、刑事处罚。持有合法有效证件（居民身份证、学历证书、资格证书等）。 2.高层次人才：具有副高职称、博士学位、或国外获得硕士学位的卫生技术人员。副高年龄45岁及以下，正高50岁及以下，三级医院科室主任52岁及以下。 3.成熟型人才：具有中级职称或硕士学位的临床、医技、护理人才，取

计量器具分类管理办法

计量器具分类 管理办法 北京送变电公司 张家口栾庄220kV变电站新建工程项目部

计量器具分类管理办法 一、总则 依据《中华人民共和国计量法》、《中华人民共和国强制检定的工作计量器具检定管理办法》、《国家质量技术监督局1999年第六号公告》及计量器具的可靠性和计量器具实行ABC分类管理。 二、分类 1、A类计量器具 （1）公司的最高计量标准器和用于贸易结算、安全防护、医疗卫生、环境监测方面并列入国家强制检定目录的工作计量器具。 （2）用于工艺控制、质量检测、能源经营管理对计量数据要求高的关键计量器具。 （3）准确度高和使用频繁而量值可靠性差的计量器具。 2、B类计量器具 （1）生产工艺控制、质量检测有计量数据要求的计量器具。 （2）用于企业内部核算的能源、物资管理用计量器具。 （3）固定安装在生产线和装置上，计量数据要求较高但平时不允许拆装，实际检定周期必须和设备检修同步的计量器具。 （4）对计量数据准确可靠有一定要求，但计量器具寿命较长，可靠性较高的计量器具。 （5）计量性能稳定，量值不易改变而使用不频繁的计量器具。 （6）专用计量器具、限定使用范围的计量器具以及固定指示点使用的

计量器具。 3、C类计量器具 （1）企业生产工艺过程、质量检验、经营管理、能源管理中以及在流程生产线和装置上固定安装的，不易拆卸而又无严格准确度要求的指示用计量器具。 （2）计量器具性能很稳定，可靠性高而使用又不频繁的、量值不易改变的计量器具。 （3）国家计量行政部门命令允许一次性使用或实行有效期管理的计量器具。 （4）使用环境恶劣、寿命短、低值易耗的计量器具以及准确度无严格要求的自制计量器具。 （5）国家没有检定和校准要求，企业可以自行制定校验方法的计量器具。 三、管理办法 1、A类计量器具管理办法 （1）凡属强制检定的计量器具（A类的计量器具）必须按国务院颁布的强制检定工作计量器具检定管理办法执行强检，检定周期由相应的检定规程确定。 （2）列入A类管理范围的计量器具由公司制定严格的管理办法，确定计量检定机构，根据强制检定的工作计量器具的结构特点和使用状况，制定周检计划。 （3）使用单位要设专、兼职管理人员。

常用的六大企业管理方法

常用的六大企业管理方法 “抽屉式”管理 “抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理五个步骤: 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。 第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式”管理 随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 “一分钟”管理 目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加

设备分类分级管理办法

设备分类分级管理办法 为进一步推进设备的精细化管理，明确设备管理的责任目标，提高重点关键设备的受控力度，提高管理效率，制定本办法。 本办法主要对设备的分类分级管理进行了具体的要求，油田所有设备均应按本办法进行分类分级管理。 设备的分类 油田设备按A、B、C三类进行分类，分类的方法是根据该设备的重要性和对生产系统的影响。分类原则如下： (1)、A类设备是指该设备损坏后，对人员、生产系统、机组或其他重要设备的安全构成严重威胁或直接导致环境严重污染的设备。 (2)、B类设备是指该设备损坏或在自身和备用设备均失去作用的情况下，会直接导致机组的可用性、安全性、可靠性、经济性降低或导致环境污染的设备；本身价值昂贵且故障检修周期或备件采购(或制造)周期较长的设备。 (3)、C类设备是指不属于A类、B类的设备。 分类的方法:可采用直接指定法和公式判定法两种方法。 直接指定法:依据设备对油田生产影响的重要程度和设备价值直接进行指定。A类设备的确定应主要依据该方法，可参考附件 (《设备分类分级标准及范围》)。 公式判定法: 对单位所属的设备进行综合分析，按照规定的

项目进行打分评类。规定的项目包括：生产影响程度、价值大小、设备利用率、设备保有量、维修难度、检修频次、配件供应及关联风险（工艺、安全、环保）。B类、C类设备的划分应主要依据该办法。 具体评定方法如下: 采用百分制进行评定，通过评价，计算设备分值，总分值在７５分以上的设备评为Ａ类设备，4０～７５分为Ｂ类设备，4０分以下为Ｃ类设备。评定时依据下表项目和内容进行评定。 评定项目所占 分值 评定内容 评分 值 备注 合计100 生产影响程度25 对生产有直接影响且影响到停产，作用处于关键地位的评为16-25分；对生产没有直接影响且不影响到停产，作用处于一般地位的设备评为11-15分；辅助生产设备评为2-10分。 设备原值15 设备原值在１００万元以上评为11-15分；设备原值在５０万～１００万评为6-10分；５０万元以下评为2-5分。 设备利用率10 设备利用率在８５％以上评为6-１０分；设备利用率在５０％～８５％评为2-５分；设备利用率在５０％以下评为１分。 设备保有量 5 设备发生事故、故障后没有备用设备替代评为５分；有备用设备替代评为2分。 设备维修难度10 公司内没有专业维修队伍，外委维修评为１０分，厂内自己能够维修的评为５分。 设备维修频率10 设备维修频繁且维修费用高的评为6-１０分，设备维修一般的评为3-５分，设备维修很少且费用低的评为2分。 备品备件供应10 备件供应渠道不畅且制造周期长，处于″卖方市场″的评为6-10分；基本能满足生产的评为3-５分；其它评为2分。 关联风险15 对工艺、安全、环保影响较大的评为11-15分，一般影响的评为6-10分，很少影响的评为2-5分。

经销商老板的三种类型

经销商老板的三种类型 每个经销商公司的灵魂核心人物就是老板,老板不仅是经销商公司的拥有者,绝大多数还是 经营者。这个经营水平自然是各有高低，所以即便是同时起步的经销商发展状况也是各有不同。支撑老板经营水平高低差异的背后是老板本人的阅历、积累、心胸眼光等个人商业素质。在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型： 监工型老板 这是目前数量占比最多的经销商老板类型 其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血, 都代表着老板在创业时的艰辛, 所以在守业 时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的, 能节约下来的就尽可能节约, 省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。 由于自己的事业是自己一手开创的, 监工型的老板对自己是高度认可的, 习惯以自己 为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。这不, 眼前这打创下来的事业就是充分证明。对未来的发展思路还是习惯用自己的惯性思维去考虑。或者说，只能看见他所能看见的方面, 自己看不到的层面就不大容易去接纳, 也很少听进去负面的意见和指责。 在人员的招收使用问题上, 要不是人手实在不够用, 监工型老板绝不会招人进来的。既然花钱招进来的员工当然要人尽其用, 逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。当然,为了安全起见, 防止这些招聘进来的员工偷窥自己的财产, 那么, 既要用人也要防人。一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时, 对招进来的人多少也带着点防贼的心态, 重要岗位要 么老板自己亲自担任, 要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。 管家型老板 这些经销商也是当前许多经销商的学习对象 其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备，进入商海时多从中层起步。或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。

实施项目管理的具体做法与 典型经验

实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，

员工分类方法及其分类管理

员工分类方法及其分类管理 企业与企业惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源惟一区别就在于对员工管理方式。因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀人才”来掩饰业绩差距时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡员工打造成优秀人才”？要打造出优秀人才，需要对员工进行科学分类和管理。 常规分类方法 ◎职能分类法 职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需资格条件顺序，先横后纵地归入不同等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评基本依据。该分类方法最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。 职能分类法下员工管理主要依据职能横向以及纵向分类标准。处于不同横向类别之中员工，其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学横向划分以及在同一类别职能中进行科学绩效评估就成为职能分类法关键所在。 ◎品位分类法 品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价基本要素，以员工所具有资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已经形成明显核心竞争力或者是组织结构比较简单企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用。比如以销售为主导业务企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。因为，“事”作为企业有序运营根本，是无法严格地划分出等级。 ◎混合分类法 总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多员工分类方法，也得到了实践认可。企业在人力资源管理实践中，更多是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、集团化运作企业中运用得尤其频繁。 市场价值导向分类方法 ◎基于人力资本视角分类法

经销商分类评级管理制度

1、 2、 3、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 4、范围 本制度包括所有经销商。 5、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2 五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。 4、2、2 五星经销商配合事项

4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2 四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。

项目管理的核心方法

项目管理的核心方法 一个项目完成，其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而，如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类，我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？正是由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率，无形中提高了项目成本。因此，建立标准化的项目管理方法体系，是项目成功与经验财富积累的必要保证。 ——目前，项目管理还不能说已经形成了一套完善的科学体系。但是，从国内外发表的学术研究成果和项目管理实践中提出的理论和方法来看，以信息工程学和系统工程学为理论基础的现代管理方法作为项目管理的主要发展方向，已被越来越多的人接受。 ——传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展，近代项目的规模越来越大，内容越来越复杂，牵涉的面也越来越广，对技术、质量以及项目

管理水平的要求也更高，这就迫使人们开发和应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言，它包括了组织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此，建立项目管理的核心方法体系，就是把一个项目作为“由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成，处于运动状态，在一定的环境之中，为达到整体目的而存在的系统工程”来考虑，同时明确所要控制的项目目标。 ——对项目的管理，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。因此，公司对项目管理的主要目标，是通过恰当的计划和控制，使项目的各项实施活动达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、费用的预期要求，圆满完成项目任务，并使公司取得市场上的有利位置。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。 ——达到这一目的的重要手段之一，就是采用有效的方法和技术对项目进行合理的综合计划并对项目的执行情况进行综合的评测和分析，从而发现问题所在，及时采取

员工的分类管理

员工的分类管理 第一类员工好学上进型 这类员工一般家庭条件不是很好，具有强烈的求知欲望和上进心，有冲劲和干劲，希望通过工作自己的职业生涯得到发展。好学上进型员工的优点是勤奋，善于发现问题，并且经常会向领导询问问题，经常有新点子，并且对工作充满激情。企业一般喜欢树立这样的员工为榜样，是可以培养的好对象但是由于这类往往缺乏工作经验，而且对于职业生涯来说，这种人往往比较理想化，所以碰壁也是少不了的，而且经常向领导询问一些低层次的问题（相对于领导的层面），所以对于工作繁忙事物繁多的领导来说这类员工也是比较叫人头疼。 对待这类员工一定要多指导，给予知识的灌输和职业生涯的刺激，有条件的带领员工适当参与一些能激起斗志的活动，把具有类似经历成功人士的故事讲给员工知道，通过故事和经历告诉员工梦想并不遥远。 第二类员工利益至上型 这类员工或者因为年龄偏大，或者因为缺乏专业技能，或者因为学习能力不足，或者因为家庭环境等原因，唯一看重的就是金钱和短期利益。作为基层员工，他们既不会热爱企业，更不会对任何企业产

生归属感，这类员工最容易被其他企业挖墙角，属于“见钱眼开”的典型代表。 “利益至上金钱为王”，这类员工唯一看重的就是待遇，没有什么比好的待遇更叫人兴奋了，他们会不停的和其他员工比较，甚至是和其他企业比较，和身边的人比较，比较收入的多少，以及尽量少付出，多收获，他们可以为了获得待遇的提升比其他员工付出更多的努力，也可能因为10块钱失去继续工作的动力，金钱几乎主宰着这类员工的心智。 对待这类员工，最好的鼓励就是给予物质刺激，通过物质的奖励使员工具备工作热情和动力，以便看到更高的境界或者说改变。当然如果不能改变，“诱之以利”也是企业文化的组成部分。 第三类员工闲言碎语型 这类员工主要的特征就是“喜欢嚼舌根”，喜欢传话，喜欢打听别人隐私，这类员工以女性居多，尤其是一个团队里面有几个类似的员工时，“马太效应”便迅速体现。 公司需要的是积极向上的企业文化，需要所有员工的积极参与，需要正确的言论和舆论，需要核心的价值理念，一旦错误的言论在团队内大面积流传，将极大影响团队的战斗力和凝聚力，所以这类员工的出现对于一个企业来说具有一定的负面影响。 “水至清则无鱼”，不是所有的员工都是优秀的，人类的所有缺点在一个团队里都会有体现，语言是人类最基本的表达方式，也是沟

物料分类管理办法

湖南省化讯应用材料有限公司 物料分类管理办法 1.目的 1.1储存适当数量的物料，使不虞匮乏，避免发生停工待料或无法准进交货的困境。 1.2兼顾经济因素，避免因为库存数理的过多，导致资金积压、周转困难，降低持有成本的负担。 2.适用范围 2.1 适应于生产所用的原材料。 3.职责 3.1 研发部根据物料质量重要程度，将物料质量特性分类。 3.2 品质部负责根据物料质量特性进行检验。 3.3 物控部负责物料采购。 4.定义 ABC分析法是存储管理中常用的分析方法，其基本原理就是一“区分主次，分类管理”，它将管理对象分为ABC三类，以A类作为重点对象，其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。 5.工作方法 5.1 物料分类标准

A类物料：价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 B类物料：价值较高、品种较少的物料，重点近理控制，依生产方式制订物料需求计划。 C类物料：价值较低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。 5.2 物料分类特征

A、B、C分在物征是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。一般情况下，A类物料约占总物料项目的10%，其金额占全部库存金额之70%；B类物料占20%的项目，其金额占20%；其余70%的物料项目为类，金额仅占库存金额的10%，此列为C类物料。（见下表） 5.3 分类依据 5.3.1 依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。 5.3.2 按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 5.3.3 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 5.3.4 依各种物品所占的百分比分同类别。 5.4 实施中应注意的问题： 不同企业ABC各类的构成也会不同，要从实际出发，视具体情况而定。 5.4.1 根据本单位的实际情况而分类，但对重点物品进行重点管理的原则是相同的。

经销商分类评级管理制度

1、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围 本制度包括所有经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。4、2、2五星经销商配合事项 4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。 4、3、2、2店面陈列面积40平方米以上。 4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、3、3公司给予四星经销商市场支持 4、3、3、1正常发货。 4、3、3、2广告投入2%。 4、3、3、3正常促销支持。 4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。 4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、3、3、6为经销商提供培训支持。 4、3、4销售经理支持四星经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立四星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。 4、3、4、3销售经理每月需4~7天协助经销商工作。 4、3、4、4销售经理要每10天书面形式向公司提供一次四星经销商市场动向及网络维护与推广建 议。 4、3、4、5销售经理需随时保证与四星经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。

员工分类方法及其分类管理

员工分类方法及其分类管理 企业与企业的惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工的管理方式。因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀的人才”来掩饰业绩差距的时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡的员工打造成优秀的人才”？要打造出优秀的人才，需要对员工进行科学的分类和管理。 常规分类方法 ◎职能分类法 职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需的资格条件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评的基本依据。该分类方法的最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。 职能分类法下的员工管理主要依据职能的横向以及纵向分类标准。处于不同的横向类别之中的员工，其工作职责肯定有所不同。对不同职能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关键所在。 ◎品位分类法 品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价的基本要素，以员工所具有的资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。品位分类法更多地应用于公共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为、、、四类，具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已经形成明显的核心竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用的。比如以销售为主导业务的企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬的依据。但是以“人”为依据而不是以“事”为依据的品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。因为，“事”作为企业有序运营的根本，是无法严格地划分出等级的。 ◎混合分类法 总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多的员工分类方法，也得到了实践的认可。企业在人力资源管理实践中，更多的是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、集团化运作的企业中运用得尤其频繁。 市场价值导向的分类方法 ◎基于人力资本视角的分类法

经销商的级别分类32

各种经销商的分类 最近把多年来打过交道的经销商按照不同类型进行了简单的归类.经销商是厂家合作的重要伙伴,有些经销商被厂家评定为战略性经销商,而有些经销商只是一般的经销商,这个评定是不受其生意规模大小的限制和影响,而是全面的,客观的来评定的,且是在一切条件平等的前提下,为什么都是厂家的经销商,却会出现这样的情况呢? 今天这篇文章先介绍其中两种经销商(A 类型经销商和B 类型经销商). 一). 合作伙伴 VS 水火不容A 类经销商时常会把厂家当成自己生意上的真正的合作伙伴,处处和厂家保持一致,积极配合厂家的策略执行,为厂家献策献计,和厂家一起成长.在对厂家这样的认知和背景下,经销商的生意象芝麻开花一样节节高,而作为厂家,厂家的生意也是如此,必然厂家对该经销商十分满意.而B 类经销商从一开始和厂家合作开始,就是想好好利用厂家,对厂家的认知是:水火不容,把厂家视为敌人,处处和厂家作对,认为厂家离开它就不行,厂家的策略不高效执行,非要按照自己的想法去操作,这种情况下,结果很明显,它自己的生意也一般,厂家对该经销商的印象也不好.二). 客观评论 VS 唯心抱怨 A 类经销商对自己所经营厂家的产品和品牌的情况会进行客观的评论,有利润就是有利润,品牌好就是品牌好,厂家的政策对就是对,对厂家是心存感激,当遇到市场上的问题和生意上的困难的时候,也会客观的讲给厂家的业务人员听,请厂家和他一起想办法,找机会,大家一起集思广益,群策群力,把市场上出现的问题及时解决掉,扫除生意上遇到的困难,厂家感谢经、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

(项目管理)项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目管理三坐标管理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的, 而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的管理方法——项目管理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展, 项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的管理方法。 1 项目管理的基本概念

目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标;

垃圾分类管理办法

垃圾分类管理办法 1、目的：为了规范公司的垃圾管理，为企业营造一个安全卫生的环境，同时为 了确保垃圾投放及分类处理，特制定本制度。 2、适用范围：公司所有员工。 3、内容 1、垃圾的分类依据公司目前的垃圾情况，分为可回收垃圾、不可回收垃圾和危 险垃圾三大类。 1.1可回收垃圾：是指在生产中产生的可适宜回收循环使用和资源利用的废物， 如工作中产生的金属类、纸类、木板类、书刊报纸类、塑料类、玻璃类、 纺织类等垃圾。 1.2、不可回收垃圾：是指在生产生活中产生的一些在自然条件下易分解的垃 圾，如生活中的果皮、菜叶、剩菜剩饭、花草树枝树叶、建筑垃圾等。 1.3、危险垃圾：是指在生产生活中产生的一些对自然环境有一定危害的垃圾， 如废旧的电池、荧光灯管、水银温度计、油漆桶、药品、化妆品等，还包 括烟头、煤渣、油漆颜料等。 2、各区域对垃圾进行分类管理，具体如下： 2.1、车间使用绿色、黄色、红色来区分可回收垃圾、不可回收垃圾和危险 垃圾，每月由总务部门负责请购和发放垃圾袋，生产人员将垃圾按分类投 放到相应的垃圾袋中，每天下班之前整理好分类的垃圾，然后送至垃圾房， 放至相对应的垃圾区域，由清洁员整理。 2.2、如在生产中产生的粉末或碎末状垃圾，要用相对应的袋子进行整理、 打包，放到指定区域或垃圾桶内，严禁未打包丢弃至垃圾房。 2.3、办公区域分绿色、黄色、红色来代表可回收垃圾、不可回收垃圾和危 险垃圾，按垃圾箱上的分类标识投放。由清洁员在下班前整理、打包，送 至垃圾房。 2.4、生产中产生的大量纸类垃圾或木板类垃圾，需送至垃圾房前按垃圾分 类标识进行整理、纸箱需拆开，木板需堆放整齐，不得随意乱丢。 2.5、各部门人员丢弃垃圾时，严格按照垃圾类别进行分类废弃，不得混放。 3、垃圾收集处理办法： 3.1、各部门办公区域整理的废弃垃圾需统一按分类放置到对应的垃圾桶里。 3.2、总务部门清洁工在每天下午4：30分准时去办公区域收集整理垃圾， 送至公司垃圾房内分区域摆放整齐。 3.3、可回收垃圾由清洁员整理，联络废品收购商回收利用。 3.4、不可回收垃圾存放不可回收区域，由环卫所进行处理。 3.5、危险垃圾由总务部门联络有资质的危险废弃物处理公司进行专业处理。 3.6、生产部门送垃圾去垃圾房时间为早上07:50-08:30、下午16:40-17:30、 晚上20:30-21:30，其他时间禁止将垃圾送至垃圾房，违者给予罚款20 元/次。

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施 经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。 3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性： 1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。 2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性，尤其南、北方市场差异。 3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。 4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。 5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。