如家投资分析

如家酒店集团投资分析（部分）

美股代码HMIN

（一）宏观环境分析

酒店其基本定义是提供安全、舒适，令利用者得到短期的休息或睡眠的空间的商业机构。一般地说来就是给宾客提供歇宿和饮食的场所。而酒店主要的细分领域有：经济型酒店、商务酒店、旅游酒店、产权式酒店和主题式酒店。经济型酒店，是指将客户锁定在中小企业商务人员，休闲及自助游客人，房价适中的中小规模酒店。近年来，我国经济型酒店市场规模稳步增长，前景看好。特别是品牌连锁经济型酒店正在进入高速成长期，未来具有巨大的增长机遇。促成其蓬勃发展主要有以下几个经济因素：

1．GDP的增长

近十年来，中国GDP快速增长，人均GDP从2005年的14258元人民币增长至2014年的46652元人民币。根据国际规律，一个国家人均GDP在3000美元～5000美元时，将是休闲旅游消费爆发式增长期。中国人均GDP刚超过3000美元，旅游业将迎来新一轮的增长，与之密切相关的住宿酒店需求也将随之增加。中国经济型酒店将随着经济的增长继续发展。

2．旅游业的发展

随着经济的发展和人们生活观念的转变，中国旅游业近年来快速发展。一方面是经济活动直接带来的商务活动增加;另一方面是人们生活水平提高和观念转变后外出旅游活动更频繁都刺激了旅游业的发展。

3．人均可支配收入增加

国家统计局的数据显示，中国居民可支配收入逐年提高，城镇居民人均可支配收入已达万元人民币，接近4000美元;农村居民人均可支配收入也达到7100元人民币，接近1000美元。这意味着居民消费方式将得到极大的转变。

4．中小企业数量增加

中国经济酒店调查显示，42％的经济型酒店客户是商务旅客。资本实力还不雄厚的中小企业又是这些商务旅客的主要来源。据新华网报道，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户(不包括个体工商户)，占中国企业总数的99％以上，对GDP的贡献超过60％;今后还会有更多的中小企业出现。中小企业数量的增加和经济活动随GDP增长都将刺激经济型酒店的发展。

5．经济型酒店内部因素

（1）存量少。

对比相对成熟的欧美市场，中国的经济型酒店仍然拥有极大的发展空间。在成熟的美国酒店业，经济型酒店与所有星级酒店的数量比例是7：3，而在中国，2010年经济型酒店门店数在整个酒店行业中的比重少于7%，经济型酒店市场规模仅占中国全部酒店市场规模的%，低于欧美成熟市场60%的份额。因此经济型酒店还有较大的发展空间。

（2）内部结构性失衡

经济型酒店门店数在整个酒店行业中的比重少于7%，经济型酒店市场规模仅占中国全部酒店市场规模的%。中国酒店行业中，三星以下及一般社会旅馆占一半以上的比例，而经济型酒店在这当中所占比例为10%左右。由于在规范、单体、服务、网络上的缺失，低星级酒店比一般社会旅馆整体服务水平较差，客户满意度低。新建的经济型酒店以3-4星级酒店客房的优势能较好地满足这部分需求。酒店行业结构性问题为行业创造的空间非常大。

（二）同行业地位分析

2009年，中国经济型酒店数量和房间数分别达到2,805家和312,930间，但在整个行业中占比只有%和%。中国经济型品牌连锁酒店前十强在经济型酒店市场的占有率为63%，而如家占比%，成为行业龙头。

2011年，经济型酒店品牌市场占有率最高的是如家酒店，占经济型酒店市场%，第二名是占%的7天酒店，市场占有率为%的汉庭酒店位列第三。

2012年，我国四大经济型连锁酒店的市场占有率排名，如家以%排名第一，7天、华住（汉庭）、锦江之星分别以%、%和%的市场占有率排名第二至第四位。

2013年，由于高档酒店在“国八条”政策下导致市场缩水，经济连锁酒店规模空前扩大，在当年中国酒店集团规模排行榜前五强中，有4个是以经济型酒店为主体的酒店集团，分别是如家，7天，华住和锦江之星。

2014年，中国经济型酒店品牌的市场占有率如下：如家快捷%，7天酒店%，汉庭酒店%，锦江之星%，格林豪泰%。同时在本年度的中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中，所属如家酒店集团经济型酒店品牌最多。并且如家快捷酒店位居榜首。

总体来看，从2008年到2014年，虽然中国各大经济型酒店的市场占有率不断在发生变化，甚至表现出市场逐渐被后起的小品牌分解，但是其趋势不变。即如家始终处于行业龙头的地位，在经济型酒店行业中发挥着领导作用。如家居首的市场占有率表明其较强的竞争能力。

（三）经营战略分析

1．速度制胜战略

由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

2．连锁扩张战略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

3．低成本运作战略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。如两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为人等等。在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4．市场定位战略

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到

消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。

如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

产品定位：关注顾客的核心需求。在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5．建立良好销售和业务系统战略

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。减轻了急速扩张带来的资金压力。采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。特许加盟店：如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

客源销售系统:客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，(在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。)会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信

息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。

除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。另外管理标准化。如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制??使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

6．慢跑战略

如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造。

7．快跑战略

如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。

8．文化建设战略

如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务。

（四）竞争能力分析（采用SWOT分析方法）

1．竞争优势

（1）市场谈判能力强，可节约采购成本；

（2）具有良好的企业形象和优秀的企业文化；

（3）选才用才制度严格完善；

（4）完善的信息管理系统，忠诚的客户群；

（5）成功上市，融资渠道宽广，集资容易；

（6）连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先；

2．竞争劣势

（1）入住率的优势在减弱，受国内外经济型酒店市场追赶影响。

（2）行业标准缺失；经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

（3）可复制性极强；如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。而所谓的绝对领先优势很难建立。

（4）新品牌的干扰；如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，虽在一定程度上扩展了利润空间，但这也恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。

3．潜在机遇

（1）发展高端客户、做四、五星标准的酒店；

（2）提高购并竞争对手（追随者）的能力

（3）市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；（4）实行市场的精细化，进行创新，避免同质化竞争，将市场做精做细（5）进行网络营销的深入化，网络营销的手段不能停留在单方面地利用自己的网上预订系统房间预订

（6）利用资金优势扩张和并购，以此来保持在行业的领先地位

4．外部威胁

（1）连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；

（2）小旅馆提高优质低价的服务；

（3）市场需求减少，入住率下降；

（4）房租涨价；

（5）受到金融危机和业务周期的冲击。

如家商业模式分析

如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌

在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选

如家酒店案例分析报告文案

案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级: 2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间: 2015 年 10 月 21 日

目录 一、公司简介 (3) 二、如家酒店发展历程及现状 (3) 三、如家SWOT分析 (4) （一）优势(Strength) (5) （二）劣势（Weakness） (6) （三）机会（Opportunity） (7) （四）威胁（Threat） (8) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10) （一）集团化战略 (10) （二）强化网络营销战略 (10) （三）差异化战略 (11) （四）品牌化战略 (11) （五）精品化战略 (11)

一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港），作为在国发展经济型连锁酒店的载体，并就国宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源

一个投资家的20年读后感2500字

一个投资家的20年读后感2500字 《一个投资家的20年》第二版其实在今年的年初就已经发表出版了，知道这本书是在杨天南先生的微信公众号发现的。第二版其实是在第一版的基础上再加上每期公众号里面的文章编辑而成的。 杨先生被人称为“被投资耽误的作家”，褒奖也好，调侃也罢，但他的文章确实写的好，投资水平在业内也是屈指可数的。因为他在投资领域已经待了25年了。能够在市场存活25年，已经是很不容易的事了。用他自己的话说：“我还在”。一句我还在，看似云淡风轻，实则豪气干云。确实，多少人在资本市场走着走着就散了，回头一看，就已经不在了。他的主业是资产管理，投资，出书更多的时候可以说是水到渠成的事。他目前翻译了好几本有关于巴菲特的作品，比如《巴菲特之道》《巴菲特致股东的信》，还有一本是《戴维斯王朝》，这些都是他在业余时间，每天见缝插针般的翻译出来的。很多时候，尤其是专业性比较强的书籍，通常需要这么一位英翻中，中翻中的人存在，并且这个人还需要一定的专业水准。自己最大的体会就是银行螺丝钉的《指数基金定投指南》这本书，关于指数基金的知识，刚开

始摸索时就在想，要是谁可以系统专业的讲解一下这方面的知识，该多好啊！当时市面上很多有关于基金方面的书，看完还是觉得云里雾里，很是迷惑，就算看了指数基金之父约翰.博格的有关指数基金方面的书，依旧心里没底，只知道指数基金是个好东西，很适合自己，但他提倡的方法感觉依然不适合自己，确切的说是因为中美经济所处的发展阶段不一样，并不能照搬照抄。等到中国的经济发展成熟了，他那套也许就更合适了。 要想成功投资，只有两条道路可行，一是找到像巴菲特那样的人，第二条就是成为像巴菲特那样的人。还好现在有了领路人。在杨先生看来，成功的投资标准是在经历了经济周期后，要跑赢大势，要绝对盈利，还要解决问题。只有这三个同时实现了，才算是成功的投资。一个周期后，跑赢大势的会少一批，绝对赢利的少一批，解决问题的，又要少一批。 之前看到杨先生的一篇《如何在一只不盈利的基金中赚钱》，以下是原文： 如何才能取得更好的投资效果，在做了大量的案例分析与反省之后，结论是，如果想最终取得不错的投资成果，最好的方法是坚持定投。尤其是在市场艰难的时候，效果更为显著。 例如，一个以1.00元/份为起点的基金投资，在第

如家快捷酒店服务营销策略

如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006

摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。

如家swot分析

如家swot分析 一、Strength（优势） ①品牌优势 如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。 ②价格优势 在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。 ③成本优势 如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。 ④市场优势 如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。 ⑤客源优势 如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。 ⑥管理优势 在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。

⑦技术优势 在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。 ⑧人才优势 如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。 ⑨观念优势 随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。长住型客人在满足工作要求的基础上,不再盲目追求高档次。普通百姓外出旅游,住亲朋好友家的不便和住高级酒店的不忍也在经济型酒店中迎刃而解，如家正是迎合了这种消费观念而得到迅速的发展。 二、Weakness （劣势） ①财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。 ②扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。 ③客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。 ④制度建设滞后 管理制度方面,如家的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全,造成活力不足。 ⑤有效竞争手段不足

华人投资家李录的价值投资

华人投资家李录的价值投资 (2013-10-25 06:02:48)转载▼ 标签：股票分类：学习之路 15年前，李Ｌ偶然听到一次巴菲特的课。如神灵闪现，李Ｌ认为他应该在投资行业做出一番事业； 那时，李Ｌ刚刚逃离中国。不认识多少人。没有钱，债务缠身。很犯愁如何在美国生存； 巴菲特的讲话，让他对股票市场产生的深深的思考； 李Ｌ想得越多，他越认为他应该做点什么； 价值投资者把他们自己看作企业的所有者。所以，财富会随着企业经营的好坏或上或下； 你需要一个安全边际。 价值投资者的三个特点: 1. 最基本的，你不应该把你自己当作一个交易员，而不停地买卖证券。你要把自己当成企业真正的 所有者； 2. 你只拥有小部分的股份，所以你需要一个巨大的安全边际； 3. 因为你是企业的所有者，就不要在所有的时间都交易，你把其它人都当作另类，如同格雷厄姆的 市场先生。 关于价值投资 价值投资者拥有的资产低于所有资产的５%，是投资世界中真正的少数； 股票市场是为其它９５%的人创造的，这是你的机会和挑战之所在； 最大的挑战：了解是属于那５%还是那９５%；做其它９５%的人所做的是非常具诱惑力的。在情绪上能 成为那５%是非常困难的。5%的会得到巨大的回报，但95%的钱

会呆在无效的地方； 了解你到底是谁。你会得到考验。你必须问你自己你是否是一个或者不是一个价值投资者； 如果你是个价值投资者，你可能发生了基因突变，感觉作为一个少数人之一是件很轻松的事情。这是人类的非自然本性。你必须为做你自己感到舒坦。你必须采纳那些因为你的理由和证据而正确的主意，而不是因为其它人同意你； 可能你投资时，你的大多数的时间是一个学术研究者，而不是一个专业交易人员。你是个研究者或者新闻记者，有永不满足的好奇心。你一直会试图发现所有事情的运作规律； 你知道的越多，你就会是一个越好的投资者； 偶尔你会顿悟，而其它人却不会有（顿悟感觉非常美妙啊）； 然后你会发现是否这家企业是便宜的。管理层好不好？还有其它？为什么这里会有机会？ １９９７年底开始运作基金。真正经历过那些令人阵痛的事件：亚洲金融危机和科技股泡沫； １９９８年秋：李Ｌ的研究过程走向正轨。迷上了《价值线》value line, 喜欢从头到尾地读所有的东西。这是最好的一种教育，你如果想拥有百科全书般的公司知识，你就应该这样做。一页一页的看过去，这极为有用； 李Ｌ-首先看的是新低表。创新低的P/Es, P/Bs等； 再次是看估值。如果估值不妥，马上过； 如果看到低的P/B，问一下帐面价值中都包括什么？帐面价值是多少？ 百科全书般的知识在看不同的行业时非常有用； 看ＥＢＩＴ（税前利润）。在无杠杆基础上看，算一下企业配置了多少的资金，再看ROIC（净资产收益率）； 案例: Timberland 最开始用５秒钟来看一眼这家公司。Timberland，此公司帐面

如家快捷酒店服务策略分析

如家快捷酒店服务营销策略分析 网络营销 李学彪010504238

目录 前言....................................................................................................................................... - 1 -一、如家快连锁酒店概论 ..................................................................................................... - 2 - （一）发展背景 (2) （二）简介 (2) （三）市场份额 (3) 二、如家快捷酒店服务营销策略分析 .................................................................................. - 4 - （一）精准的服务市场定位 (4) （二）服务品牌领先策略 (4) （三）服务特色领先策略 (5) （四）如家的渠道策略——多样化连锁化营销 (5) （五）如家的成本策略 (5) （六）如家的促销策略 (6) （七）如家的人员策略 (6) （八）如家的服务过程 (7) （九）如家的有形展示 (7) 三、国内主要快捷酒店网络营销现状 .................................................................................. - 7 - （一）7天连锁网络营销现状 (8) （二）汉庭网络营销现状 (8) 四、如家快捷酒店网络营销现状和问题分析....................................................................... - 8 -

7天、如家、汉庭、锦江之星四大经济型酒店对比

7天、如家、汉庭、锦江之星四大经济型酒店集团对比 核心提示：本文将对目前中国前四大经济型酒店集团进行比较分析;这四家企业分别是在美国纳斯达克上市的如家、汉庭，在美国纽交所上市的7天和在A股上市的锦江股份。 中国经济型酒店自二十世纪90年代末进入中国以来，现已发展至超过6000家的规模;每年仍然以30%的速度增长。中国旅游市场的发展和替代传统无品牌单体酒店两个因素将推动中国经济型酒店未来3-5年保持快速增长。本文将对目前中国前四大经济型酒店集团进行比较分析;这四家企业分别是在美国纳斯达克上市的如家、汉庭，在美国纽交所上市的7天和在A股上市的锦江股份。 目前如家品牌以1004家酒店数居行业首位;今年5月如家酒店集团又收购了莫泰品牌，其酒店数量已超过1300家。7天以840家的规模居行业第二，汉庭，锦江分别以565家和506家的规模列三、四位。 公司基本情况介绍： 如家：作为携程系里的第一个经济型酒店品牌，如家酒店集团由携程和首旅集团于200 2年创建于上海;2007年通过收购七斗星超过锦江之星（拓展选址信息）成为行业老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和颐”品牌实施多品牌战略;2011年5月又以亿美元收购行业排名第五的莫泰扩大领先优势。目前如家以1300家酒店规模保持着行业第一的位置。 7天：7天连锁酒店是郑南雁离开携程后，于2005年在广州创办的经济型酒店品牌。自创立之初就以单一品牌快速扩张的策略和其独特的会员体系快速发展。2009年上市后通过加盟方式进一步加快扩张步伐，目前以840家酒店的规模位居行业第二;并继续保持行业最快的发展速度。 汉庭：汉庭酒店集团是继携程、如家之后，季琦创办的第三家美国上市公司。从最初的汉庭酒店到现在的“汉庭全季“、”汉庭快捷“、”海友客栈“;汉庭走过了从中高端到快捷，再到覆盖中高端、快捷和中低端市场的多品牌发展战略。作为商务酒店的代表，汉庭以其稳健的风格保持较快发展;目前其开业酒店规模达到560家左右。 锦江之星：作为中国第一个经济型酒店品牌，锦江之星由老牌国有酒店集团上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司于1996年5月在上海创立;并于1997年2月开业第一家锦江之星酒店-上海锦江乐园店(中国第一家经济型酒店)。锦江之星随后以自建(收购)为主的策略谨慎发展，4年仅开了5家酒店。2000年锦江国际集团重组，锦江之星引入连锁概念加快发展，从而保持行业老大位置到2006年。2007年锦江之星通过“白玉兰“品牌进入中高端酒店市场;

如家SWOT分析

基于SWTO分析如家酒店企业发展 摘要SWOT分析方法，是用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。随着我国市场开放的脚步不断地加快，市场的开发程度亦不断加深，中国的经济型酒店市场格局也将会由目前的多元化向以连锁形式发展的巨头境况转变。鉴于此，本文引入SWOT模型作为分析工具，分析了当前如家酒店企业发展的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战。同时比对国内其他同类经济型酒店的市场发展和盈利模式，从中探索出在如此繁杂的市场环境下，如家酒店企业发展的应对之策。 如家酒店企业发展SWTO分析： 一、优势 1、连锁经营优势和市场占有率 如家酒店创立于2002年, 作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1000家，注册会员超过428万，形成了业内领先的连锁酒店网络体系。 2、本土企业的地域优势

作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具有本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。 3、资金优势 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股。 上市就意味着企业可以在资本市场获得更多的资金投入，这对正处于蓬勃发展时期的如家酒店来说无疑是一件好事，充足的投入才能保证企业在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空间，除此之外，充足的后备资金对企业经营管理也有不可估量的作用。 综上分析，如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对市场有力的占有率以及本土化优势，这将是如家发展的强大动力。 二、劣势 1、企业管理问题 据新华设社报道，吉林省通化市５月１日凌晨，一家如家快捷酒店发生火灾，已造成１０人死亡，３５人受伤。 这次事故的发生对如家酒店的影响是很严重的，在消防设施和安全措施两方面给如家敲响了警钟，直接导致工商部门对酒店的开店审核有过去的3个月加长到6个月左右。 不得不说，这和如家的管理有关，迅速的非理性扩张带

如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店

如家VS锦江之星：谁能领跑经济型酒店 https://www.docsj.com/doc/131230665.html, 2006年10月08日 14:08 《中国商业评论》【评论】【论坛】【字体：大中小】【聊天】【沙龙】 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷（以下简称如家）开始了自己的第一声啼哭。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！ 1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。 次年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90％，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。 5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店。 再过4年之后，如家后来居上，成功超越了锦江之星的“老大”地位。 2006年8月21日，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星；在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年年度中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”，从风头上大大超越了曾经的第一品牌锦江之星，成为众多中国商旅的住店首选。 起步：探路者与跟随者 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。 在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，如家和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。 1．锦江之星的步步谨慎

投资家1973

阻力最小”的秘密 在这个大千世界，形形色色的事物均遵循着“阻力最小”原则，尽管我们很多时候并未留意。 光与水的智慧 光是节约时间的典范，它永远以最短路径行进。在真空中，光以30万千米/小时的速率沿直线传播；反射时，光所走过的路线，入射角等于反射角；折射时，入射角与折射角的比例，与两种介质的折射率保持着特定关系。光的行为，取决于介质的根本结构，光在介质中始终以“阻力最小”的方式传播，任何一条其他路径都是“弯路”。 再来观察水。水的智慧，远非世间常人所能及。河道宽，则水流缓慢；河道窄，则水流湍急；水的行进路线也取决于河道结构，或直或弯。若水流遇到一块巨石拦路，它不会去“努力翻越”，而是明智地绕道而行。 结构决定行为 现实生活中，有人欢喜有人忧。如果要给幸福和痛苦分别下一个简单的定义，不妨这样理解：所谓幸福，就是能像光和水那样，让自己的行为顺应结构；所谓痛苦，就是逆势而为，不顾周遭结构的约束，试图用“努力”或“毅力”，以自身行为与环境相对抗。 心理学家很少真正解决过问题，他们不过是告诉患者，“凡事要想得开”，“不要在网上宣泄情绪”……这些金玉良言或许能立马见效，但功效不会长久，不消时日，患者便不得不再度拜访。原因很简单。心理学治疗总是从行为入手，其目

的仅仅是为了压抑患者的消极情绪与非理性行为。然而结构是因，行为是果。情绪发泄，其实只是自身与外部结构所决定的“阻力最小”途径。在结构不变的情况下，试图纯粹地改变行为，只会让患者更加痛苦。当然，在这个商业社会，心理疾病和所有疑难杂症一样，治不好反倒比能治好更加赚钱。 戒毒也难以一蹴而就。瘾君子虽在戒毒所遭受百般折磨，但只要把他（她）重新置于先前沾染毒品的环境之下，例如父母不和、无所事事、恶友相伴，此时此刻若再有人重新递上一包海洛因，后果便可想而知了。戒毒所的治疗方式也是单纯地让患者克服阻力、改变行为，但人类的意志力，其实远非想象那般强大。孟母三迁，而非寄希望于谆谆教诲，实乃值得后人借鉴的大智慧。 在国家经济层面，我们时常看到各国政府出台一系列价格管制、汇率管制、资本管制，谓之“宏观调控”，却屡屡成为“空调”，原因亦同。价格永远是正确的，它反映了供需关系这种根本结构，无论高低，均是一种“阻力最小”的表现形式。在市场经济下，“价格违法”是无稽之谈。遗憾的是，决策者总喜欢以价格作为修理对象。把汽油价格从8元降到5元，出租车司机就能得到实惠了吗？未必。没有人是傻子。不要忘了，汽油供应也会因利润下降而减少，导致加油站不得不排起长队。出租车司机为了省3块钱，却要多花1个小时排队加油，而这一个小时，他本来可以挣50元。 反腐败，“越反越腐”是另一个典型例子。反腐败运动总是关注腐败行为本身，而无视产生腐败的结构性问题——制度。在利益分配格局扭曲的结构下，唯有腐败才是当权者的“阻力最小”路径。那些试图用意志力“逆势而为”的清官，不是主动请辞，就是惨遭暗算。 努力乃痛苦之源 现代教育崇尚努力和竞争。宣传名人早年充当“拼命三郎”的报道比比皆是，似乎只要努力就一定能成功。但真是这样吗？让孩子每天比别人多练两个小时钢琴，将来他就能成为莫扎特？比别人多画两个小时的画，就能成为达芬奇？

如家快捷酒店案例分析

经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式 从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业 的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中 国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。 (其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理 模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度 生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。 一、如家酒店品牌的发展背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐 全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大 规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星 级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有 1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市 场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型 酒店创造了一个巨大的成长空间。 携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预 订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了 这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。 二、如家酒店品牌的发展历程 如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹 备上市阶段、发展壮大阶段。 1)前期探索阶段 在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经 济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处 于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。 从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生 过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备 在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的 重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

风险投资家的典型提问

风险投资家的典型提问 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

风险投资家的典型提问 如果你真想打动一个风险投资家，你就必须快速而又流利的回答他们那些精辟力尽的商业问题，好的准备是你最好的防护。因此，你应该仔细研究下面这些风险投资家常问的问题，以便在下次访问风险投资家时回答这些问题。这些问题是: 你的管理队伍拥有什么类型的业务经验？ 你的管理队伍的成员都是成功者吗？ 每位管理成员的动机是什么？ 你的管理队伍能完成经营计划中列明的任务吗？ 你的公司和产品如何进入行业？ 目前的市场潮流是什么？ 在你所处的行业中，成功的关键因素是什么？ 你如何判定行业的全部销售额和成长率？ 对你公司的利润影响最大的行业变化是什么？ 在你所处的行业中，季节性的影响因素是什么？ 和其他公司相比，你的公司有什么不同？

为什么你的公司具有很高的成长潜力？ 是什么使你的公司具有特殊的地位？ 你的项目为什么能成功? 为什么说你的产品/服务是有用的? 你的产品能为使用者带来什么? 你所预期的产品生命周期是什么? 技术上的进步对你的产品和企业会有怎样的影响? 你的产品的责任是什么? 是什么使你的公司和产品变得独特? 当你的公司必须和更大的公司竞争时,为什么你的公司会成功? 你的产品是满足了顾客的特定需求还是潜在需求? 你的产品由作为标识的商标名称吗? 你的产品可以重复使用麽? 你产品的质量是高还是低? 顾客最终是否是你产品的最终用户?

你的产品所面对的是大众用户还是单个的大买家? 你的竞争对手是谁? 你的竞争对手在哪方面比你强? 和竞争对手相比，你具有那些有事? 和竞争对手相比，你如何在价格、性能、服务和保证方面和他们竞争？你的产品有哪些替代品？ 据你估计，你的竞争对手会对你的公司做怎样的反应？ 如果你计划取得市场份额，你将如何行动？ 在你的营销计划中，最关键的因素是什么？ 你采取的主要是零售营销战略还是行业营销战略？ 在你的营销计划中，广告有多麽重要？ 你的广告计划对产品的销售会有怎样的影响？ 当你的产品/服务成熟以后，你的营销战略将会怎样改变？ 对你来讲，是否需要直销？ 你的顾客群体有多大？

十大经济型酒店排名

十大经济型酒店排名集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中国十大经济型酒店排名经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。第3名：汉庭快捷酒店排名分布图表：汉庭酒店集团，是中国高速成长的新兴酒店集团，是国内第一家多品牌的经济型连锁酒店集团。自2005年创立以来，汉庭在短短数年间已经完成全国主要城市的战略布局，并重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络。2010年3月26日，“汉庭酒店集 团”(NASDAQ:HTHT)在纳斯达克成功上市。现在，以“成为世界住宿业领先品牌集团”为愿景的汉庭，在创始人季琦的带领下，已经成为中国发展最快的酒店集团之一。目前汉庭已完成1000家门店的签约，进入千店时代，开业门店覆盖超过130个中国城市。作为国内第一家多品牌的经济型连锁酒店集团，汉庭旗下拥有“汉庭快捷酒店”、“全季酒店”、“海友客栈”、“星程酒店”等四个系列品牌。企业将坚持时尚现代、便捷舒适、高性价比的优势特点，塑造中国经济型酒店的典范。第4名：格林豪泰快捷酒店排名分布图表：格林豪泰酒店管理集团是由徐曙光先生携多家美国公司在中国创办的高品位、高性价比的商务

型连锁酒店，是目前在中国市场排名第一位的全外资经济型连锁酒店,也是目前前五强的经济型连锁酒店。“开百年老店、树百年品牌”格林豪泰致力于创建中国高品位、高性价比的商务连锁酒店第一品牌，酒店价格优惠，交通便利，环境安全。我们坚持企业核心价值观：客人的利益永远第一；处理问题公正合理透明，尊重关爱培养员工，逼你成才；过程和结果一样重要，简化流程，降低成本，勇于创新，追求效率，创造利润。树立中国连锁酒店在世界酒店业的卓越典范。第5名：锦江之星快捷酒店排名分布图表：第6名：尚客优快捷酒店排名图表香港尚客优酒店连锁管理集团于2009年开始在大陆运营尚客优快捷酒店品牌，集团在中国内地下设青岛、深圳、郑州、南通、江阴等数个全资子公司，并建立了20个区域管理中心，全力拓展中国二三线城市连锁服务业市场。尚客优集团分别于2012年1月1日获得新加坡ACA投资公司注资，2012年3月获得法国TWC投资集团注资；借助投资方的国际化背景，2012年8月，尚客优集团在新加坡成功设立亚太区域总部，全力拓展东南亚快捷酒店市场，吹响向海外扩张的号角，并启动境外上市计划。

如家星级酒店连锁企业成功四大关键点分析

如家酒店连锁企业成功四大关键点分析 有一些连锁经营的实战专家分析了如家的发展历程，认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。下面咱们看看这几个关键点给如家酒店带来的多大的影响。 （1）速度优先策略 如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式，尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。 在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和

城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。 （2）抢占市场先机 如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。 随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了“令人惊讶”的发展目标——计划在 5 年内建设 200 家酒店宏伟目标。 （3）连锁化支撑体系 如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独特的经营理念。 当如家 2002 年 6 月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗下的旅游电子商务网站（携程旅游网和 800 预

用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略

用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略 一、SWOT分析法分析如家的内因 SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 1、竞争优势（S） 是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 如家的竞争优势有以下几个方面： -服务人员阳光热情，服务质量贼拉好贴心，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；

-很好的品牌和优秀的企业文化； -选才用才制度严格完善； -完善的信息管理系统，忠诚的客户群，美国纳斯达克上市； -连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。 2、竞争劣势（W） 是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致如家内部弱势的因素有： -入住率的优势在减弱。 3、公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 如家潜在的发展机会可能是： -发展高端客户、做四、五星标准的酒店；

《一个投资家的20年》读后感800字

《一个投资家的20年》读后感800字 导读：读书笔记《一个投资家的20年》读后感800字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《一个投资家的20年》读后感800字： 本书的作者叫杨天南，是北京金石致远投资管理有限公司CEO。他1995年踏上专业投资者之路，至今已有20多年。2007年作者受《钱经》杂志之邀，每月写一期专栏，内容包涵投资理念的文字与100万元起步的模拟实盘投资组合的收益记录，并坚持写了8年。 这8年间专栏的投资组合从当初的100万元上升为699万元，战胜了全球所有7个指数标杆，不过大部分时光是在危机、打击、折磨、忍耐中度过的。在这96个月的历程里，他经历了4次大跌或大调整，长的24个月，短的10个月，累计77个月，即在80%的时间投资并不赚钱，所有令人瞩目的盈利都来自余下20%的时间段。 书的开头，他就说这8年记录的所有故事，是一部关于忍耐和等待的故事。很多时候伟大是熬出来的。中国的股市经常大起大落，且熊市多于牛市，很多的的环境下，没有任何一个人有能力预测哪一天是最好的那一天，所以无论熊市还是牛市，无论它们的浩荡而来，还是呼啸而去，我们始终都要在的。打雷时你一定要在场！ 我们投资的目的是为了解决问题，包括：退休养老，重大疾病，子女教育。但通常很多人把投资说成“炒”股票，与打麻将、买彩票类似的类娱乐活动,“小赌怡情”。跌了固然不高兴，却不至于跳楼；

涨了高兴一下，也解决不了什么问题。做投资最好是自己成为像巴菲特那样的人，或找到像巴菲特那样的专业人事，让懂的人做擅长的事！ 人世间所有的追求，最终莫过于两个健康：财务健康和身体健康。有了这两样，应该可以说幸福在握了。这8年的记录，作者不仅告诉大家普通人也可以通过投资解决财务问题，还提醒大家其间的艰难与残酷。 在自己达到财务自由之后，还能笔耕不辍，将自己的心路历程、投资悟道传达给大众，使那些素不相识的人也有所受益，也有机会过上更幸福的日子，是真正投资家的作为！ 前些天中国股市又是大跌，很多人又开始按耐不住了，可以先买来这本书读一读。中国股市质疑之声从未断过，但祖国前进的脚步也从未停息。未来最好的投资机会就在中国。 感谢阅读，希望能帮助您！

如家酒店分析知识分享

题号一二三四五六七八九十总分得分 如家快捷酒店 ——微观经济学全程案例 背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假 旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限 的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有 1.1万多家，其中三星级以 上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求。 如家简介 如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越 领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁 酒店网络体系。在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店 住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活 理念。 时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合 消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供 与众不同的全新酒店住宿感受。 中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游 人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好 处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。自信而不张扬，和气但不平庸，环境 与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强 大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国内最大的综 合性酒店集团，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善，带领民族品牌走向世界。 一、如家发展现状 2002年6月，首旅集团和携程旅行网共同投资组建了“如家”酒店品牌，此后“如家” 瞄准高星级酒店和低星级酒店见的空档，大力发展经济型酒店，通过不断的市场细分和调整，