战略管理读书笔记

战略管理读书笔记

【篇一：《战略管理和经济学》读书笔记】

《战略管理和经济学》读书笔记

熊杰 mg0102146

作者简介

richard p. rumelt，加州伯克利机电工程硕士学位，1972年获哈佛商学院博士学位。1976年进入加州大学执教。1995-1998年间担任strategic management society主席。

dan schendel，1959年俄亥俄州立大学mba，1963年斯坦佛大学商业管理phd，1965年加入普度大学krannert管理学院。

strategic management society执行董事。

david j. teece，宾州大学ma，1975年宾州大学经济学phd。

1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教，1989年起任三

菱银行国际商业与金融教授，1994年起任加州伯克利institute of management, innovation and organization (imio)主席

文章简介

本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管

理与经济学的特刊中的综述性文章，这期特刊探讨了战略管理与经

济学互相影响的发展历史和最新进展情况。最近几十年来，战略管

理的研究已经发生了一些变化，开始吸收经济学的语言和逻辑方式。这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家

不断增长的能力，运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的

中心问题。

本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了

综述，让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识

到对方的贡献、局限和机会，以期望为读者在这一领域进行研究是

提供新的方向。同时，这篇文章还探讨了这样的问题，到底是什么（或谁）会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略

学家或者经济学理论和经济学家？

本文主要结构：（1）、简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史；（2）、介绍了引起这种交流的主要的因素；（3）、探讨了两

方面在今后的可能发展状况；（4）、对这期特刊中的几篇文章作了

一些引导。

战略管理中经济学运用的简要发展历史

战略管理，或简称为“战略”，关注组织尤其是商业企业的发展方向。它包括目标选择、产品和服务提供的选择、公司在产品制造竞争中

地位的设计、合适的发展规模的选择和组织结构的设计、管理系统

的设计等方面。商业企业的战略方向是现代商业社会财富创造的核心。战略这一领域，不像政治学是从哲学这一古典根源发展而来，

也不像大部分经济学拥有吸引众多学者注意的优雅理论基础，而更

像医药学或工程学，是一门来源于实践的学科。通过战略管理发展

出的理论可以帮助解释和预测组织的成功和失败。

战略管理在商学院的教学中具有丰富的传统和悠久的历史。二十世

纪六十年代以前，在一个广阔领域内特殊知识的被综合称为“商业政策”。进入六十年代，“战略”这一新的称谓取而代之，不再仅仅是企

业在商品市场竞争中各种功能的总和，而是指导如何赢得这场竞争

的关键政策。战略不是一项单独的决定或行动，而是一系列相互关联、相互增强的资源分配决定和执行行动。一家公司的战略建立在“独特的竞争力”之上，包括了企业的扩张方式、对企业的优点和弱

点的平衡考虑以及运用自身的合作和竞争优势以发展新市场和新产品。

在六十年代发展出的基本概念基础之上，七十年代的战略管理继续

发展并运用到了实践领域。专门从事战略的咨询公司的快速扩张、

专业战略人员的出现和战略相关刊物的出现标志着七十年代的发展。三种主要的力量推动了战略管理在七十年代的繁荣：（1）、七十年

代环境的不确定性和危险性，让人们开始重新认识“计划”并开始寻

求方法适应和利用这种不确定性；（2）、第二种重要的力量是基于

新的分析方法和概念的战略咨询实践的不断扩张和发展。如波士顿

咨询集团的先锋性发展出的“经验曲线”和“增长-份额矩阵”；（3）、第三种力量是多样化投资公司的成熟并逐渐占据主导地位。最高管

理者开始将公司视为不同业务单元的投资组合，而他们主要的任务

就是在不同业务单元间分配资本。

直到七十年代，理论战略研究虽然依然主要基于实际案例，一些计

量经济学的多元统计方法开始运用。与此同时，三种不同的潮流逐

渐改变了这一领域的面貌。在哈佛商学院，bruce scott的学生在chandler先锋性工作（1962）的基础上开创了多样化和公司绩效的

研究；在哈佛经济学院，richard caves的学生开始修正传统的mason和bain对结构和绩效的研究以包括产业中不同地位的企业，从而开创了产业中“战略集团（strategy group）”的研究；而在普

度大学，dan schendel和他的学生开始了对组织资源选择和企业绩

效间经验性的研究，这一工作首次证明了产业中结构差异性的存在

并首次为哈佛商学院的“战略集团”研究提供了强有力的证据。这些

研究方法的转变最终使案例研究和简单的假设论证不再具有开创性，七十年代的这些工作激发了八十年代的研究工作，是新一代的研究

工作者需要面对全新方式研究和理论需要。

八十年代中，变革步伐进一步加速，经济学思考方式走向了战略管

理研究的中心地位。这一时期中经济学最具影响的贡献无疑就是porter的竞争战略理论（1980），短时期内porter的灵活性壁垒、

工业分析和一般战略被广为接受并运用于教学、咨询和许多项目研

究之中。porter的战略方法仍建立在研究市场力量的“结构-绩效”的

传统之上，另一种传统观点是芝加哥大学的将产业结构视为效率产

出的反应而不是市场力量的结构。在这种传统之下，新的思潮开始

关注独特的、难于模仿的资源优势对于持续绩效的重要作用，这种

方法最终被称为企业战略的“基于资源的观点（resource-based view）”。在这十年中，战略学者大量的提高了经济学理论和他们自

身经验的使用。如金融学方法、交易成本观点、寻租和信息不完全

理论、代理理论、新博弈论等。

这三十年的发展中，在社会学的基础学科（特别是经济学）和企业

管理的实际问题开始发生联系，对这种复杂现象的理论解释也正是

这期特刊的主要目的之一。

经济学引入战略管理领域的原因

（1）解释绩效数据的需要

七十年代，战略研究者开始系统的关注组织绩效（特别是投资回报），试图将它们和管理行动联系起来，为这一问题寻找充分的答

案是引发战略研究引入经济学思考的一个主要力量。市场份额的影

响为这一问题提供了很好的解释，市场份额和收益率之间联系的研

究首先开始与产业组织经济学（io economics），这种关系被认为

是“市场力量”存在的证据。在战略管理领域，市场份额由bcg提出

并由pims（profit impact of market strategy）研究大力推动，他

们将市场份额视为一种出于战略目的可以进行买卖的资产。1979年，rumelt和wensley开始pims数据库估算获取市场份额的成本，但

却发现几乎不存在这样的成本，市场份额和收益率的变化是正相关的。最后，他们认为市场份额的变化是有价值的，但是由许多随机

因素（如运气、良好的管理）对份额和收益的关系产生影响。市场

份额方面的研究激发了对有关份额和收益联系的竞争均衡的更多研

究工作。

竞争均衡假设排除了各企业间财富的不同是由于各自自由战略选择

的结果，而将之归因

于不可控制和预测的现象的影响，这种假设经常不考虑革新、变化

和差异性的存在。新古典经济学的均衡意味着利润是处处为零的。

而纳什均衡的基本思想是参与者因各自面对的不确定性、不对称信

息和不均等资源而各自采取行动，这就产生了广阔的利润空间。

（2）经验曲线

七十年代，bcg发展了长期以来被忽视的经验曲线。经验曲线的观

点认为，累计产量，而非生产规模，是生产成本的重要推动力量。

这一思想推动着众多管理者以当前利润的代价换取市场优势和增长。经验曲线首次出现在战略过程和竞争行动及市场产出之间考量范围

之内，在传统的企业受环境影响的观点下，经验曲线将注意力集中

于竞争对手的行动。这种以经验为基础的竞争逻辑方式不是来自于

经济学领域，而是在战略管理领域发展起来后再推向经济学。

（3）持久利润的问题

在标准新古典经济学中，竞争会侵蚀成功公司的额外利润，使每一

家企业只能维持成本。而实践研究显示，今天能做得很好，良好的

效益是可以持续的。为寻找企业持久的成功的理论解释，自然会考

虑到经济学理论中寻求。最显见的理论就是产业组织经济学中各种

有关非正常回报的理论。传统进入壁垒理论产生出规模经济和沉没

成本的概念；灵活性壁垒理论强调了在产业中专业化投资的学习和

首先进入优势的重要形。芝加哥学派的观点支持高额利润是特殊、

高质量资源的回报的观点。创新经济学关注schumpeterian竞争、

知识产权和技术转移成本等。

战略管理中出现了大量的工作试图将这些观点综合到一个一致的框

架之内，最显著的成果无疑来自于porter。他在mason和bain的“结构-绩效”观点的基础上，将视角从产业层面移向企业层面，分析

了企业如何通过竞争战略在行业内获得持续竞争优势。第二种努力

是战略的资源观点。这种观点将注意力从制造市场壁垒转向竞争，

从要素市场障碍转向资源流动，将非正常的回报定义为与独特资源

结合产生的租金，而不是市场的力量。战略管理的内容包括识别资

源的存在和质量，并建立市场位置和契约安排以最有效的利用、维

持和扩展这些资源。ghemawat提出了一种围绕“委托”的新的解释，认为战略和绩效的持续都来源于长期的与行动相联系的机制安排。（4）经济学不断变化的研究领域

企业的新古典经济学模型如一架在没有秘密、没有摩擦和不确定性

的世界中平稳运行的机器，而近三十年（特别是近二十年）来，至

少有五种力量在破坏这种平稳，他们是不确定性、信息不对称、有

限理性、机会主义和资产专用性。这些现象不同方式的结合促生了

经济学一些新的内容。

①交易成本经济学

交易成本经济学结合了有限理性、资产专用性和机会主义，这一经

济学分支对战略管理具有最大的吸引力。这一领域建立在科斯关于

企业边界和内部组织的探讨之上，以williamson为主的经济学家建

立了分析作为指导市场活动的制度安排的市场和商业企业边界的框架。这一框架比较了市场和企业的相对效率，让经济学家可以比较

不同组织形式的有效性（之前都只关注于寻找对于复杂商业组织的

垄断解释）。除了这一比较，它还开始考察促使特别决定和行动产

生的内部结构和规则。在战略管理之中，交易成本是经济学思考、

战略与组织理论的交界点。因其关注制度细节而非精确计算，而比

其他产业经济学分支引起更多非经济学家的关注。八十年代有大量

的研究工作运用交易成本经济学考察组织结构。

②代理理论

代理理论综合了机会主义和信息不对称的思考，关注激励协议和决

定权的分配。它与交易成本理论的不同之处在于后者表明没有统一

的合约能涵盖所有的可能性，代理理论不做出假设，而是寻求每一

种组织形式最佳的合约形式。代理理论发展出两个分支，委托-代理

理论主要关注委托人和其雇员或代理间最优激励和约的设计问题；

公司控制理论则较少技术性，更多关注于整体企业治理结构的设计。

③博弈论和新产业组织经济学

博弈论产生后很少进行实际方面的发展，直到七十年代后期spence 的工作激发了现代

经济学家的兴趣。现代的博弈论对于理性行为的本质提出了深刻的

质疑。在许多信息不对称的非合作博弈情况下，那些在信息均衡情

况下追求效用最大的个人是无法达到均衡的。目前，现代博弈论还

不能直接对战略管理产生影响，但对于未来的有关理性行为的经济

学却会有很大的影响。博弈论运用于产业组织经济学产生两个引起

战略管理关注的主题，即委托代理战略和声誉问题。

④发展经济学

生物学的竞争和经济学的竞争是有类似之处的，在nelson和

winter建立的理论框架中，企业主要通过改进和变革的努力进行竞争。他们的主要观点是，企业的能力基于那些无法明确理解的惯例，但却可以通过重复和实践来发展和优化。

（5）商学院中变化的研究氛围

在过去三十年中，商学院的角色发生了深远的变化，从收集和传播

最新的实践知识发展为对与复杂商业企业管理活动相联系的现象的

理论理解的发展和交流。这种转变的发生有许多原因：福特基金和

卡奈基基金的推动；大学教育运用和推动的实践教学；顾问公司的

兴起以及和经济学系关系的亲近。没有这些原因，这一领域今日的

面目会十分不同，战略管理中涉及的经济学也会少了很多。

五十年代末，产生了许多对当时商学院的批评，认为商学院应该溶

入更多的数学、经济学、社会学和心理学这样的基础学科，商学院

出现了越来越强的以基础科学为主的发展趋势。随着mba教育的发展，出现的大量如营销、财务、金融等特殊领域的教师需求。越来

越多的大公司开始自创管理发展程序，以填补日增的mba理论教育

和实践的空缺。在许多领域，咨询公司代替了商学院行使管理实践

智囊的地位。令最初那些对商学院批评者没有想到的是，对于经验

主义的关注越来越少，对理论结构的内部逻辑的关注使经济学受到

高度重视，而描绘真实的制度却受到忽视。

这种局面到八十年代才被打破，很大程度是归功于porter战略方法

的成功。形成了两种流派，以经济学为基础的战略管理和关注行为

的战略管理，究竟那种更好、能占据统治地位还不明确。在作者看来，这两者间应该取得一种平衡，太偏向于理论会破坏研究教学和

管理实践间的平衡，太偏向于管理过程则会失去理论架构。在作者

看来，需要一种理论与实用之间的平衡。

未来经济学与战略管理之间的联系

毫无疑问，是经济学中的平衡假设和针对竞争对手的相应策略，而

不是无形的环境令战略管理中产生了如此多的新框架、新观点。这

种经济学的广泛运用也正是正统经济学衰弱的结果，而这种正统经

济学的衰弱也部分是由于对于战略管理的研究的结果。经济学主要

关注对资源分配和协调的市场表现，与之相对，战略管理是关注企业内部的这种分配和协调。

战略管理正大量运用经济学观点和模型，如果这种趋势继续下去，竞争战略会有一个独立的未来，或者仅仅成为应用经济学的一个分支。作者认为，竞争战略仍然会是战略管理的一个部分，而它与经济学的联系会使它在未来不断发展出新的形式。原因主要有以下几个方面：

（1）战略并不是应用微观经济学

发展和贯彻公司战略并不是“应用”经济学或其他任何学科。不可否认经济分析对战略的作用，但人口统计学、法学、社会学和对政治趋势的理解同样发挥重要的作用。部分的竞争战略可以通过已知的有关竞争行为的经济理论和模型加以验证，但是大多数的企业战略同样包含建立在关于顾客、供应商、雇员和竞争者的理解、感觉和信念基础之上的判断的，关于组织行为、政治表现、技术因素和发展趋势的假设。竞争战略是综合性的，不仅仅是因为它综合了各种商业功能，而且是因为这种战略的创造和升值需要建立在一个广泛知识基础之上的观察和判断。

（2）经济学家无法了解商业运作

经济学有一种强烈抵制无序性的趋势，而战略管理受其本性限制是注重实效的。主流经济学已经变成一种精确的科学，无法学习足够的商业运作和管理知识以挑战战略管理的地位。因此，也许向一个多面手传授经济学知识比向经济学家传授商业知识容易得多。（3）微观经济学是抽象的拼贴

新的微观经济学的局限在于它是解释而不是预测，它结合一系列模型，每种模型捕捉和阐释一种特定的现象，最终，新的微观经济学仅仅成为一种解释别处获得的知识的正式语言，camerer称之为“拼贴问题”。微观经济学依旧在发展，将融合更多的现存框架，但仍需面对很多的问题，如判断和决策制定之间的持续的偏离，管理者间的差异不仅由于信息渠道的差别还在于他们的信念和对于其面对机制理解的差别，企业没有绝对完全的选择而是在建立在对其自身能力和面对机会的有限理解之上。

（4）战略随时间的变化

这些变化部分来源于技术、法律、社会和政治变迁，以及来自于知识的教育和研究，而微观经济学很少或没有考虑到这种变化。昨日

的商业战略也许就是今日战略管理研究的主题，而经济学只是对半

个世纪前的现象进行理论化研究。

（5）竞争优势是内在的

理论和经验研究都显示出，优势来源于组织能力而不是市场地位或

战术，这正显示出了当今经济学研究的最薄弱的地方——企业内部。随着交易成本经济学和代理理论逐渐发展成为“组织科学”，我们可

以期待这一领域的新的和重要的研究成果的出现，对于组织经济学

视角也许会发挥持续的作用，但仍是整体一部分。

【篇二：企业战略管理读后感】

读企业《企业战略管理》有感

首先要感谢程部长让我读到这本书，看完这本书我也确实有了不少

的体会，所以也想写点东西，但我对管理学的认识可能还是很浅薄的，请领导给予指正，让我更好的去学习去体会管理方面的知识，

将来更有效的去完成工作。

企业战略管理是一门重要的管理学科，更是一个成功企业的必修科目。企业战略一词有两个主要来源军事术语和生物术语演变而来，

军事方面的《孙子兵法》就是一个很好的战略战术教材，现在我们

也常说商场如战场。生物学家达尔文的“物竞天择、适者生存”的思

想对企业战略的概念也有着深刻的影响。可见企业战略管理对现代

管理学的影响也是十分重大的。我读完这本书的第一个感觉就是，

企业的战略管理真的是一个特别重要的课程。哈佛商学院终身教授——迈克尔波特曾经说过“战略是一个企业成败的要害”。当我看过

书中那些案例的时候我也深刻的体会到了这句话的正确性。企业成

功与否与制定战略计划有着很大的关系。这里所说的战略计划和企

业计划不是同一个事情，他们有着很大区别（再没看书之前我一直

认为战略计划和企业计划都是同一个事情）。区别有两点：1.两者对

未来的看法不同。在长期计划过程中，企业认为根据历史发展数据，运用外推法，便可预测企业未来。同时，企业的高层管理人员一般

都认为，未来的效益应该比过去的效益好。结果，高层管理人员常

常像低层管理人员压指标，制定出企业实际上很难完全实现的最佳

目标。在战略计划中，企业并不认为未来一定会比过去有所改善，

而是一定要经过战略分析以

后再做决策。在这种计划中，企业一般要经过远景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析。2两者的制定过程不同。在长期计

划中，企业首先要运用外推法来预测未来计划期内的综合指标，然

后确定目标，并将目标分解到行动项目、预算和利润计划之中，最

后由企业的相应单位执行。在战略计划过程中，企业首先要进行战

略分析，谋求企业的前景与目标保持动态的平衡，形成战略。然后

企业根据近期效益目标和战略目标，分别设立作业项目和预算，以

及战略项目和预算。作业项目与战略项目分别由不同的单位与控制

系统贯彻执行。长期计划使用与稳定的环境或可预期的环境，而战

略计划则可应付环境的突变。可见战略计划更具体，需要通过各项

分析从而使企业更好的去实现利润最大化。所以说制定战略计划要

比企业的长期计划更细致更准确，更有目的性。

我觉得我们公司也有必要去制定战略计划，实行战略管理，治理大

师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除

矮灌木林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起

腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌

木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就

如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要

砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的

时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。

这个故事说明了企业制定战略计划的重要性。毕竟我们现在已经是

一家上市公司了，龙源在国内锅炉燃烧领域是首屈一指的大企业，

但是要想占领国

际市场我觉得不仅要有领先的技术，还需要有着很完善的管理方法，需要制定一系列的战略计划。只有制定一套完善可行的战略计划才

会使我们公司更好更快的发展和壮大。

公司让员工提出一些合理化建议，由于我学的专业是会计，所以对

工程方面的知识懂得少，也没有提出过相关建议。我觉得公司有必

要制定一个符合实际发展的战略计划，让每个员工也都知道我们的

努力方向，让员工做的工作更符合企业的目标。更好的为企业工作，而不是只去完成每天领导交给的任务，我觉得公司员工也有必要去

想一下如何才能使我们企业发展的更好更强。我说的可能比较概括，不是很细致，因为如何制定一个企业战略计划是需要作出相关分析的，由于我来的时间很短掌握企业的情况也很少。所以只能提出一

些大概建议，我不知道我们公司是否有这样的战略计划，如果我们

公司有了这种战略计划，我觉得员工应该对此有所了解，这样会对

企业的发展有着很大的帮助，如果还没有的话我认为有必要制定出

一个企业发展的战略计划。也希望自己的建议能为公司更好的发展

作出一些微薄的贡献。我也希望我们的企业会越做越好，因为我们

都是龙源人，公司的强大也是我们最大的骄傲。

黄大木

【篇三：战略管理读后感】

南钞财务战略环境、定位、路径和保障

——《战略管理》引发的再思考

2010年，根据南钞公司总体发展战略的规划和部署，财务管理战略

开始前期准备工作。初到公司财务管理部的我，非常有幸能够成为

参与其中的人员之一，正是通过当时的财务战略工作，让我对战略

管理有了一个初步的认识，也为我后来快速融入财务工作提供了裨益。由于当时的财务战略是基于“十二五”总体规划的大环境下编制的，而近年来行业和公司内外部环境出现了一些新的情况，尤其在

感受《战略管理》一书中的战略管理的实践与应用，对公司财务战

略有了些新的理解和思考。

一、财务战略的环境

《战略管理》在开篇中就旗帜鲜明地指出了内外部环境对战略决策

的重要影响。在外部环境分析中，企业确定了可能会选择做什么，

在内部环境分析中，企业理解了自己能够做什么，那些成功的企业

能够认识到只有核心竞争力（研究内部环境可以取确定）与机遇相

契合（研究外部环境可以确定）的时候，企业才能够获得战略竞争

力和超额利润。基于这个从发点，有必要重新审视一下南钞公司面

临的内外部环境。从外部环境来看，中国在一定时期内仍将保持较

为合理的经济增长，仍将采取相对稳健的货币政策，居民现金结算

比例没有出现明显下降，货币发行总量也未出现明显变化，但随着

网络经济的发展、电子银行和电子货币的兴起，国内防伪技术变化，将对人民币印制的品种结构、数量和技术发展应用等产生影响。从

内部环境来看，南钞公司属于印钞企业规模较小的一家，管理基础

扎实、员工团队意识较强、生产效率较高，工艺质量方面具有一定

优势，但研发能力、管理创新和竞争意识存在不足。通过分析可以

看出，南钞的核心竞争力就是有一支较强战斗力的职工队伍，有组

织科学的扁平化组织和追求高效卓越的管理团队。

二、财务战略的定位

财务战略管理是企业战略的基石,是企业战略管理系统中的一个综合

性业务战略，它不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资

金上的保证,而且与其它业务职能战略共同支撑起企业战略管理体系

的金字塔。一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合,

财务战略管理既从属于企业战略管理,又制约和支持着企业战略管理

的实现。《战略管理》中将业务层战略类型分为五种，分别是成本

领先、差异化、聚焦成本领先、聚集差异化和整体成本领先/差异化，由于印钞产品的特殊性，很难去实施差异化战略，成本领先战略就

成为财务战略的必然选择。然而战略管理定位不可能是一个单纯的

技术性、程序性问题,不可只凭既成的事实和死的数据作为判断和谋

划的依据，知识经济条件下企业外部环境与内部条

件的复杂性与可变性,导致现代企业的战略管理必然成为动态的持续

性过程，必须把战略思想上的创新放在第一位。选择成本领先的财

务战略并不是意味着节约得越多越好，而是通过提升内部财务管理

效率，整合内部管理资源，将经济效益的理念注入生产管理过程，

强化财务管理的组织、协调、控制和监督职能，使各项管理活动实

现最佳的效率与效益的结合。“经营之神”松下幸之助把财务战略视

为企业经营的罗盘，财务战略管理使企业从战略的高度把握财务管理,是将财务管理引向高效、有序境地的航标。

三、财务战略的实施路径

《战略管理》第4章业务层战略开篇案例中介绍了宏碁集团运用成

本战略在全球pc市场获得成功，宏碁ceo兰奇这样描述其成功的奥秘：“在大多数人都同时经营直销和间接销售的时候，我们则把100%的注意力都集中在间接销售上。如果你同时经营两种模式，就需要

不同的组织机构，也就是说，你在增加费用。战略的实现路径其核

心精髓就是“人无我有，人有我优，人优我奇，人奇我转”，具体到

南钞公司财务战略，就是要加快从核算型财务向管理型财务转变，

财务工作不单纯是核算和记录，更多表现为支持与控制，将财务工

作融入内部经营管理过程，为领导决策和部门运营提供支持，同时

采取多种手段控制经济过程，防范经营和财务风险。在行业内涵式

发展大背景下，如何实现在人员不增加的情况下完成财务职能升级，会计信息化和管理会计的发展和应用至关重要。会计职能转变已经

得到了国家层面的关注和重视，2013年12月19日和2014年1月

29日财政部先后印发了《企业会计信息化工作规范》（财会（2013）20号）和《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征

求意见稿）》，会计信息化可以将财务人员从传统的借贷分录解放

出来，真正实现“解放生产力”，管理会计则为解放后的财务人员指

明工作方向，即通过实时准确的财务数据做出精准和具有良好前瞻

性的预测，建立和完善动态信息收集和跟踪制度，向管理层和操作

层提供管理信息支持决策制定。

四、财务战略的实施保障

毫无疑问，人力资本和企业文化是战略实施的保障和成功的关键。

这点在《战略管理》第十二章战略领导力的内涵也得到了印证，人

力资本是公司核心竞争力的执行者，是仅有的可持续竞争优势，而

企业文化影响着企业如何开展业务，并有助于管理和控制其员工的

行为，是一个组织取得成功的最有价值的差异化竞争因素。财务战

略的实施保障首先是人，传统财务管理容易造成“被动管理”的局面，等通知、等结果、等信息、等审批。财务转型要求财务管理渗透公

司到各交易循环（生产循环、项目投资循环等），分别了解各交易

循环的基本内容和控制要点，这就需要“财务人员懂业务、业务人员

懂财务”的管理团队。一专多能

的生产人员、技术人员、管理人员是企业发展过程中很需要的人才，推进复合型人才培养机制，向员工提供纵向及横向的发展途径，既

激发了员工的积极性，又满足了企业发展的需要。财务战略的实施

保障其次是文化，战略的正确实施仅仅靠激励、处罚这样的硬性管

理是远远不够的，它还需要员工在良好的以价值观为核心的企业文

化这样的土壤中的培育与支持。企业文化具有导向、约束、凝聚、

激励、辐射等作用，有利于激发员工的工作热情和积极性。良好的

成本文化将促进财务战略形成和实施，构建出一种学习型文化、知

识共享型文化、开发创新、团队协作和合理成本的战略型成本文化。《战略管理》一书读完后对我最大的影响就是改变了我对战略管理“华而不实”印象。以往战略管理给我的感觉就是高端大气上档次的

产物，往往是为了战略而战略，战略做完后几乎就束之高阁、无人

问津，缺乏具体操作的流程和步骤。我想导致这种误区除了本身因

为会计职业长期注重微观领域影响外，社会层面对战略缺乏足够的

重视也是重要原因之一。战略管理实际上真正的低调奢华有内涵，

毛泽东曾经说过：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”现

代企业正确制定竞争战略,必须把创造和提高其竞争优势作为基本的

出发点和归宿。为此，企业在制定竞争战略时就要从企业生产经营

的全局及其长远发展着眼,客观分析本企业和主要竞争对手的优势和

劣势,并预测客观外界环境可能发生的变化以及这些变化给企业带来

的机遇和挑战,进而通过周密的规划,有预见性地制定出各种可行的趋

利避害、扬长避短的对策与方案,使企业在市场的剧烈竞争中主动灵

活地抓住机遇,不断发展和提高自己的竞争优势,从而到达成功的彼岸。我相信，面临着新形势、新变化、新机遇、新挑战，相信南钞人一

定能够上下齐心，持续创新、全员努力，一定能站在财务战略管理

与实践的前列。

关于管理学的读书笔记

关于管理学的读书笔记 管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。下面是编精心为您整理的管理学读书笔记，希望您喜欢! 管理学读书笔记篇一大三上学期我选修了管理学，因为担任校纪检部部长想了解一点有关管理的学问，以前对于管理学不了解，但对管理有些了解，但不系统。经过半年的公共选修课的学习，我有了不少收获，慢慢知道原来管理不仅是一门科学，更是一门艺术。通过学习，我发现这门学科涉及面非常广，有效的管理，是没有一种固定模式的，但好的管理必须符合一定的标准，首先必须是结合实际，对不同的情况、不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择一种最有效、最节约，或最易实现的办法。因此，我们必须要先认识到一个最核心最本质的目标。 管理学大师彼得·德鲁克对于管理提出了经典论断，而有关企业管理更是情有独钟，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式，同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计

划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报，现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的组织结构，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的，因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。 其次，如果说对于工作方式的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作则是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作方式是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的，霍桑效应就说明了这一点。如果不这样，光靠改善组织结构，越来越机构冗肿，这样会使其办事效率大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、奖励机制、竞争秩序等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括工人生理、心理的需求、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工

《有效的管理者》读书笔记

《有效的管理者》读书笔记 最近有在读彼得·F·杜拉克的《有效的管理者》一书，觉得挺好的，很有感触，在此写下读书笔记，给大家分享一下。 作者在序言中写到，他认为管理的有效性是可以学会的，也是必须学会的；同时他也认为虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者不常见。故他希望这本书能促使担任管理工作的能人要求自己成为非常有效的管理者。 管理者的职责在于求取工作的有效性。组织内的管理者，有四个无法控制的主要现实问题：管理者的时间一般容易“属于别人”；管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；只有在别人利用他贡献出来的东西时，管理才有有效性；管理者置身于组织之内。这四个现实问题，是管理者无法改变的，是管理者存在的必要条件。在工作中管理者必须要设想到以上问题。 有效性是是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物，而习惯常常是可以培养的。要作为一名有效的管理者，必须养成一下五种思想习惯：①有效的管理者知道把实践用在什么地方；②有效的管理者注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；③有效的管理者把工作建立在优势上，建立在自己、上级、同事、下级、形式的优势上；④有效的管理者把精力集中于少数主要领域，优异的工作将产生杰出的成果，给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的决策；⑤有效的管理者做有效的决策，按适当的顺序采取适当步骤。 每位管理者在履行自己的职责时，都要把大部分时间浪费在毫无作用或极小作用的事情上，而显然这些事情又是非办不可的。按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量，因此，必须要知道时间是怎样用的。而力求去掌握时间，必须先记录时间。有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续3~4星期，这样可以再重考虑和规划自己的时间表；尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，让别人去做他们能做的事，并从中摆脱出来；管理者控制并消除浪费别人的时间。所有的有效管理者，都要永远坚持对自己的时间管理，不仅要经常做时间记录，并要定期分析记录，要根据自己的自由时间，对重要事情给自己规定完成的限期。 有效的管理者总是把注意力放在贡献上，他不是只看到自己的工作，而是抬起头来，把目光朝向目标。重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。以贡献为重，就是以有效性为重。 有效的管理者能发挥人之所长。为了取得成果，人必须利用所有人的长处——同事的、

关于生产运营管理学习心得总结

关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的

伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我

战略地图读书笔记

无形资产的描述----战略地图读书笔记 就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。 《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素； 主题。基于价值创造流程，阐述了战略的动态性； 新框架。描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。 这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。 不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。 1、什么是战略地图

了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。 2、价值创造流程 一个企业的价值创造流程包含运营管理、客户管理、创新流程管理、法规与社会流程，很好的描述企业的价值流程，包括不同层面是如何链接的，才能为之服务，才能更好的体现个人的在一个企业创造的价值。运营管理： 包含四个重要流程:开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险 开发供应商关系又可以细分为：更低的获得成本；适时送货；高质量供应；供应商新理念；供应商伙伴关系；外包成熟的非战略服务。 生产产品和服务可以细分为：更低的生产成本；持续改进；加工周期；固定资产利用率；营运资本效率。

管理学名著读后感

Who says the elephant can't dance ？》感奥巴马曾经说过：if I can get there as a human, who give you confidence to doubt ? 人不能怀疑自己，就算是没有把握，也要先上战场，后磨刀。 IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“ IBM 的失败总是被视为美国的失败”。1993 年，郭士纳刚刚接手IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160 亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“ one more step, and one more closer to the grave ”。 在郭士纳为IBM 掌舵的9 年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10 倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM 这头企业巨象的完整；二、让IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 郭士纳在书中将自己使IBM 改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO 才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT 企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。 郭士纳（Lou Gerstner ，Jr ．），IBM 现任董事长、前任CEO 。在加盟IBM 之前，他是RJR 纳贝斯克公司董事长兼CEO 。此前还在美国运通公司任总裁11 年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO 此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。

卓有成效的管理者-读书笔记

根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到： 一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。 二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。 三、用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。 四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。 五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。 结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的，并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进： 加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。 2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！ 全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）

企业运营管理学习心得要点

企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用 excel 求解运营管理问题的基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综合地体现在 Customer (客户、 Qulitity (质量、 Time (时间、 Cost (成本和 Service (服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是运营的第一大对象, 运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控

管理学书籍读后感

管理学书籍读后感 读?简单管理?有感 读书周期间，公司开展了征文活动，看到通知后想想自己在这毕业后的半年里大部分时间都是在岗位上度过，也没有抽时间好好儿看看书，学习书中的知识，如果一直这样下去，估计自己离被社会淘汰也就不远了。因此，我根据自己的定位选择了?简单管理?这本书来细细品读，学习其中的精髓。 翻开书的序言部分我了解了简单管理比较全面的定义，我觉得简单管理的定义应该总结概括为：准确找到并且把握事物的规律，将复杂的工作简单化，运用简单的技巧发掘员工最大的潜能，以使企业获得最大的利益。 书中作者列举了大量实例来与我们分享了众多成功企业家的管理方法。书中给我的最大启示就是：管理者都是通过员工来完成任务的，也就是说如果没有优秀的员工就无法高效的完成任务。那么管理者如何才能带出优秀的员工呢？结合书中的内容我总结概括为以下几点：第一：管理者在管理员工时需言传身教，以身作则，为员工树立好榜样。 第二：采取师徒制，即当新员工入厂时为其指定一名优秀有经验的员工作为其师父，规定师父须将自己所掌握的工作经验和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要时也需在生活上提供力所能及的帮助。

第三：给予员工适当的压力，因为只有那些能够把压力转化为动力的员工才会适合那些更高要求的岗位。 第四：管理者在犯错后须主动承认错误，这样更容易赢得员工的尊重，否则会令员工有所失望。 第五：采用施压和奖励结合的方式以及管理者的以身作则来提高员工的执行力，毕竟执行力不是通过一时的开会指导教育就可以提升很大的，毕竟罗马不是一天建成的。 第六：管理者须与员工保持一定的心理距离，既要表现出亲和力，也要给人敬畏，便于对员工进行管理。 我想如果能够做到这六点的话，想要培养出优秀的员工就不成问题了。那么是不是有了这些优秀的员工，企业就能稳步向前发展呢？答案是否定的。在我们企业发展的过程中，以一当十固然重要，以十当一也同样重要，毕竟众人拾柴火焰高。因此我们需要个人优秀的同时还需要其能团结合作，形成一个高效的团队。 我觉得团队应该是团结的队伍，而要想团结，管理者起到了相当大的作用。首先如果团队做出成果后，管理者把功劳全都归于自己，团队做错事情时管理者却把责任全部归咎于员工，那么这样的团队还能上下一心么？估计早就散了吧。因此在这方面，我们的管理者须做到成果与团队分享，而团队做错时管理者须主动承担至少大部分的责任，只有这样的管理者才值得员工为其效力。不过团结对于团队来说只是基本条件，要想能够拥有一个高效的团队，我们还需要团队中人员能力的互补，这就需要管理者熟知每个员工的优势，整合资源，打

《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记 作者：彼得-德鲁克 出版社：机械工业出版社 译者：许是祥 版本：2008年9月第1版第28次印刷《卓有成效的管理者》是彼得-德鲁克的经典之作，阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书，于是下定决心拿来精读，彼得-德鲁克作为现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。德鲁克至今已出版超过30本书籍。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”《高效能人士的七个习惯》的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一个的目标群体是People，一个目标群体是Executive，其实全书和Manager 没有任何的关系，而是围绕一个卓有成效的Executive 需要在思想上养成的五个核心要素展开：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统

地工作，来善用这有限有时间。（时间管理） 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问“别人期望我做出什么成果？”（关注贡献） 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。（发挥长处） 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外没有其他办法，否则反倒会一事无成。（要事第一） 5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花瞭乱的战术。（正确决策）《卓

生产运营管理读书心得心得体会模板

生产运营管理读书心得 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移，运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。今天本人整理了生产运营管理读书心得，希望对你有帮助。 生产运营管理读书心得篇一 开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel 的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。 通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机??的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。 运营管理，从向我们明确展现了生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，的运营管理的良莠，决定了一个的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合经营需要的运作模式并不断完善、优化。 通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个的竞争优势就综合地体现在Cost（成本）和Service（服务）、Time（时间）、Customer（客户）、Qulitity（质量）、等关键要素的指标体系上，这些反映了实际的市场运营能力。． 纵观中国所处的全球经济一体化的大背景，要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。同时的核心竞争能力也需要大力培育。这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为创造出可持续性的竞争优势。 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品 生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高竞争

战略管理读书笔记

战略管理读书笔记 【篇一：《战略管理和经济学》读书笔记】 《战略管理和经济学》读书笔记 熊杰 mg0102146 作者简介 richard p. rumelt，加州伯克利机电工程硕士学位，1972年获哈佛商学院博士学位。1976年进入加州大学执教。1995-1998年间担任strategic management society主席。 dan schendel，1959年俄亥俄州立大学mba，1963年斯坦佛大学商业管理phd，1965年加入普度大学krannert管理学院。 strategic management society执行董事。 david j. teece，宾州大学ma，1975年宾州大学经济学phd。 1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教，1989年起任三 菱银行国际商业与金融教授，1994年起任加州伯克利institute of management, innovation and organization (imio)主席 文章简介 本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管 理与经济学的特刊中的综述性文章，这期特刊探讨了战略管理与经 济学互相影响的发展历史和最新进展情况。最近几十年来，战略管 理的研究已经发生了一些变化，开始吸收经济学的语言和逻辑方式。这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家 不断增长的能力，运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的 中心问题。 本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了 综述，让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识 到对方的贡献、局限和机会，以期望为读者在这一领域进行研究是 提供新的方向。同时，这篇文章还探讨了这样的问题，到底是什么（或谁）会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略 学家或者经济学理论和经济学家？ 本文主要结构：（1）、简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史；（2）、介绍了引起这种交流的主要的因素；（3）、探讨了两 方面在今后的可能发展状况；（4）、对这期特刊中的几篇文章作了 一些引导。 战略管理中经济学运用的简要发展历史

管理学》读后感

《管理学》（斯蒂芬·P·罗宾斯着） 读后感 在2017年度工商管理培训班，重温了本科专业，通过卫武教授的悉心教导，管理学的科班知识再次得到巩固和发展，温故知新。XX教授还专门推荐了斯蒂芬·P·罗宾斯着《管理学》，这本书是典型的教科书，知识点覆盖全面，案例分析具体，特别是感觉罗宾斯用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义，结合课堂上老师的教化和书籍的拜读，受益良多。 《管理学》分为管理导论、综合管理问题、计划、组织、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。跟本科学习的“计划、组织、协调、控制”在表述有点不一致的地方，但仔细斟酌以后，发现“领导”更加贴近现实工作，无论你是哪个级别的管理者，领导是协调和指挥的一门艺术。 计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。书中描述计划的一段话特别有感触，“在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。”也就是说，如果

要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而同时计划也包括旨在完成目标的行动制定。公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划，这些计划的在的实行则需要管理者的决策。 决策、计划的制定过程，书中第三篇开篇就有详细的论述。确定一个问题→确定决策标准→为各项标准分配权重→形成各种备选方案→分析这些备选方案→选择一个方案→实施，我们在企业中，现今还会加上预评估和后评价，做到形成决策计划有依据，对决策计划有监督，对决策计划负责。 还有一点特别有意思，在本书第二章中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。

《有效的管理者》读后感

“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。身为一名管理者，首先应该学会管理自己。即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。 何谓管理者？德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。 我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。 首先，善于掌控时间。时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“X月X日XXX去签发红头文件、X月Y 日XXX去联系新闻中心”或者“X点X分~X点Y分第一环节、X点Y分~X点Z分终场节目”。 其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。 第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、PPT、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。 第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在

生产运营管理学习心得总结

生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作。如何做好生产运作的工作？下面是小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着

不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在

企业战略管理课程读书笔记

战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。

罗宾斯的管理学读书笔记

罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然

后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的