万科领导力素质模型

万科人才资质模型

万科人才资质模型 像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。 2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。 新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表） 该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。 模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

Huawei领导力素质模型

精品文档 Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典草案 February, 2005 Version 1

DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3) ?Customer Focus 关注客户 (3) ?Partnering 建立伙伴关系 (8) Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11) ?Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11) ?Building Organizational Capability塑造组织能力 (17) ?Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24) Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30) ?Drive for Results结果导向 (30) ?Commitment to Huawei献身华为 (35) ?Strategy Thinking 战略思维 (39) ?Understanding Others理解他人 (43) Baseline Competencies基本素质 (47) ?Analytical Thinking分析思考 (47) ?Impact and Influence 施加影响 (51) ?Information Seeking信息搜集 (58) ?Initiative积极主动 (62)

华为领导力素质模型

华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力

管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型 使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格

2.诚实守信：坚持道德和行为准则 定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事

3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合 定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，

领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

人才素质模型

新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中，我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈，了解他们对新进大学生素质要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是： 学习成绩，基本技能，综合能力，个性外向，爱好，思想活跃，实践动手能力，务实，吃苦耐劳，责任心，组织认同，热情开朗，热爱工作，团队协作意识，忠诚度，稳定性，思路清晰，考虑全面，逻辑思维，价值观，心理健康，适应能力，分析、决策能力，发现问题、解决问题，表达能力，承受挫折能力，创新能力，学习发展，积极主动，积极向上，可塑性，人品，思维的开拓性，沟通能力，专业知识，反映敏捷 在访谈中，各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果

从统计表格中可以看出，学习发展被提到了八次之多，实践动手能力、责任心被提到了七次，成绩被提到了五次，思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次，热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然，这些素质要素是被调查者认为，作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生，由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定，有待于进一步考察、调整，直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前，我们无法确定某个岗位对他们的素质要求，只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通，价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此，在确定大学生素质模型及其素质要素中，主要考虑工作对他们的基本素质要求，而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果，对新进大学生基础素质要求的分析，我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇：信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素，另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质，营销类：人际交往；行政综合类：条理性、人际交往；财务类：关注细节；技术类：关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇：进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质

企业领导力动态素质模型

2011.12 22 企业领导力动态素质模型 吴国庆 （上海德力西集团有限公司，上海 201707） 摘要： 企业领导力是企业综合实力的体现。随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。 关键词： 企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）36-0022-03 一、领导力的概念 “一只绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要性。 究竟什么是领导力？西方学术界对领导力的研究已有近100年历史，但至今在理论上还没有严格定义。波恩斯对领导力的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。还有的学者认为：领导力就是领导者的执行力。笔者比较偏向美国著名学者詹姆斯·库泽斯在《领导力》书中所提出的观点：领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。具体来说可以划分为两个层面：一是组织领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。当然，个体领导力是领导力的基本，组织领导力是个体领导力的集合与扩展。 二、领导力动态素质模型的要素及其构成 领导力模型是指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而须具备的最佳行为和领导能力模式的总和。 企业的存在与发展是需要领导力的。领导力的强弱和组成要素的确定一般是随着企业的性质、人员结构和不同发展阶段而有所变化。这就决定领导力模型的可变性。笔者在这里把它定义为领导力动态素质模型。 领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层，如图1所示： 图 1 领导力动态素质模型 （一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和 执行力三大要素 激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。 卓越企业管理者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用激情，放大员工的工作积极性，使员工创造骄人业绩。那么，员工的激情从何而来？一是来自管理者的知人善任。知人善任能让员工感到自身价值的存在，激发出冲天干劲。如笔者在2004年作为集团营销副总经理主抓营销期间，充分发挥员工自身潜能，在市场开发方面按片区和资源定人员，实行业绩和开发网点相结合的销售模式，获得了巨大成功；二是来自于管理者无微不至的关怀，对员工投入真情；三是来自对员工的尊重。尊重别人就是尊重自己，获得的回报是双倍或数倍的。笔者的职业发展就得益于领导

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

领导力五力模型研究

——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。

领导力素质模型

附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。

领导力素质模型

海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 附 件：

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020

人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

领导力模型

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力

胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。

解读华润集团领导力素质模型

解读华润集团领导力素质模型 https://www.docsj.com/doc/1210659152.html, 2009-02-14 09:40新浪福建房产 “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计 引言： 随着能源电力企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何进行科学准确的员工能力评价，就成为能源电力企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的能源电力企业员工能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对能源电力企业员工进行能力评价，起到人员配置的指导作用。由此可见，搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业实现科学员工能力评价，精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业进行员工能力评价，搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】员工能力评价 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应能源电力企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素 质模型

一、 销售人员能力素质模型 某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。 某公司销售人员能力素质模型 二、市场人员能力素质模型 某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。 销售人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销知识 客户信息 市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立 营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人 成就导向 市场导向 客户服务意识 自信 诚信意识 能力素质模型

三、采购人员能力素质模型 结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。 四、生产人员能力素质模型 为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。 采购人员能力素质模型 公司知识 商品知识 采购知识 供应商管理知识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力 合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力 成本意识 客户意识 诚实守信 责任心 廉洁自律性 能力素质模型 市场人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销策划知识 公共关系知识 信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力 关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力 成就导向 客户导向 团队意识 工作主动性 能力素质模型