咨询项目管理制度
咨询项目管理制度
第一章总则
第一条：目的
为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户
提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质
量，规范公司项目运作，特制定本制度。
第二条：范围
公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规
定要求。
第二章咨询项目业务流程
第三条：初步接洽阶段
一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围；
二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍；
三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围
和程度；
四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人；
五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案；
六、根据初步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背
景资料；
七、初步接洽根据实际需要次数不限。
第四条：预备咨询阶段
一、项目立项分析会
1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集
2、主持人：董事长
3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集）
4、会议记录：董事长临时指定
5、主要内容：
（1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业
（2）客户开发人员介绍项目立项可行性
（3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入
的资源
（4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则
由项目总监指定人员成立准项目小组。
二、撰写项目建议书
1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业
相关资料收集、整理、分析工作。
2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户
讨论；
3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成
方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。
三、咨询合同评审会议
1、召集人：董事长
2、主持人：董事长
3、与会人员：董事长、董事长、项目总监及相关咨询人员
4、会议记录：董事长临时指定
5、主要内容：
（1）所有与会人员须从项目质量、项目价格、项目期限以及其他商务条款等角度进行评审，发现任何异议须立即反馈；（2）董事长进行总结，确认最终合同文本。
四、咨询合同签订
1、合同评审通过后，由董事长代表公司签字，并加盖公司合同专用章；
2、正式合同一式肆份，公司与客户各执贰份；
3、正式合同回公司后须立即交客户主管存档保管。
五、项目组成立
咨询合同正式签订后，准项目小组解散，由董事长和项目总监共同商定，确认该项目项目首席、项目经理、项目秘书和项目成员。
项目组成员组成原则：
1、专业对口：项目任务与咨询人员研究方向和专业特长相吻合；
2、工作均衡：项目任务在公司咨询人员中均衡分配，避免忙闲不均；
3、优势互补：尽量发挥交叉工作优势，促进专业互补和头脑
风暴；
第五条：方案设计阶段
一、项目准备会
1、召集人：项目经理
2、主持人：项目经理
3、与会人员：项目首席、项目组全体成员、其他咨询人员可
列席
4、会议记录：项目秘书
5、会议内容：项目组成员讨论项目计划、项目思路、方案框
架、工作分工、调研工具等，制作《项目组工作操作手册》。
二、项目启动会
1、召集人：客户方咨询项目负责人
2、主持人：客户方自行安排
3、与会人员：客户方高层领导、客户方咨询项目负责人、客
户方咨询项目组成员、公司高层、公司项目组全体人员
4、会议记录：客户方自行指定、公司项目组项目秘书
5、会议议程：
（1）双方项目组成员及相关人员介绍；
（2）公司介绍咨询项目工作内容、工作方法、工作计划、工
作纪律；
（3）公司介绍公司咨询公司及咨询行业；
（4）公司高管层代表致辞；
（5）客户方高层致辞（项目意义、项目要求、项目动员）；（6）自由提问讨论。
三、设计思路评审会
1、召集人：项目经理
2、主持人：项目首席
3、与会人员：公司高级咨询师、外部专家、企业界人士、项目总监、项目组全体成员、其他咨询人员可列席
4、会议记录：项目秘书
5、会议内容：项目思路的科学性、完整性、可操作性、创新性评估。
四、项目组工作
1、项目经理和项目首席共同编制项目计划、阶段计划，报公司项目总监审批后，并提交客户讨论确认，交客户主管备案；
2、项目经理和项目首席编制《项目工作任务表》，对项目组成员进行任务分配、工作要求；
3、项目组成员按项目合同、项目计划和工作任务分工，开展项目工作。
五、项目成果三轮评审
所有项目成果均需经过不少于三轮次的修订，包括讨论稿（一稿）、修订稿（二稿）、最终稿（三稿），每稿正式提交客户前，均需在公司内部进行成果评审。
1、召集人：项目经理
2、主持人：项目首席
3、与会人员：专家组成员、项目总监、董事长、项目组全体
成员、其他咨询师可列席。
4、会议记录：项目秘书
5、主要内容：
（1）项目经理对本项目的项目成果进行阐述；
（2）参会人员发表针对性的评价意见；
（3）项目总监进行总结并判定该成果能否提交给客户。
八、项目成果提交会
1、召集人：项目经理
2、主持人：项目经理
3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方
项目组成员、公司高层、公司项目组成员
4、会议记录：项目秘书
5、主要内容：
（1）项目成果评审通过后，由项目总监正式签发提交客户；
（2）提出项目实施指导意见。
第六条：项目指导实施阶段
一、协助客户制定项目方案导入规划和实施计划；
二、为保障项目的顺利实施，按合同约定的有关条款，进行必
要的针对性培训；
三、及时把握项目实施情况，进行必要的调整和完善；
四、项目结案会议
1、召集人：项目总监
2、主持人：项目经理
3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方
项目组成员、公司高层、公司项目组成员
4、会议记录：项目秘书
5、主要内容：
（1）项目经理对项目工作进行全程总结汇报；
（2）公司高层发言；
（3）客户高层发言；
（4）提请客户填写《客户项目评审意见》。
第七条：项目总结阶段
一、项目总结会
1、召集人：项目总监
2、主持人：项目总监
3、与会人员：董事长、专家组成员、项目总监、项目组全体
成员、公司其他咨询人员。
4、会议记录：项目秘书
5、主要内容：
（1）项目经理提交书面项目工作总结报告；
（2）项目首席对本项目的设计思路、咨询方法、理论依据、
项目成果等相关重要咨询因素进行阐述；
（3）项目组成员汇报自己负责模块的设计工作，并总结本次
项目工作的得失；
（4）专家组成员进行评价；
（5）项目总监进行总结，并汇报《客户项目评审意见》的统
计情况，检视该项目初始需求与达成情况的差距。
第三章：咨询项目质量控制
咨询项目的质量控制是指依据项目设计思路进行方案设计，保
证项目方案理论性和实操性的和谐统一，提升客户的满意度。
提升项目质量的根本途径在于咨询人员专业技能、业务素质的
提升。可以从项目管理的角度切实抓住以下关键质控点：
第八条：项目经理负责制
公司项目管理，实行项目经理负责制。项目经理对项目过程质
量和成果质量负全面责任。
项目经理在公司内部竞聘选拔产生，由公司正式任命后，拥有
项目计划编制权、项目人员选聘权、项目工作考核权和项目酬
金分配权。
第九条：项目内部评审制度
一、项目准备会；
二、设计思路评审会；
三、项目成果评审会。
第十条：项目质量中控
一、项目质量中控的内容：
1、方案设计工作是否遵循项目设计指导思想；
2、方案设计工作是否符合成果方案框架的要求；
3、项目工作进度是否符合合同约定和项目计划的要求。
二、项目质量中控的手段：
1、项目组当日交流：
每天工作结束，由项目组成员进行简短当日工作小结，并布置
次日工作；
2、项目组工作日志：
由项目秘书每日做项目工作日志，以便项目回顾和检查；项目
日志以周为单位提交给客户项目负责人备案；
3、项目组周例会：
每周由项目经理召集一次项目组工作例会，督促、检查项目工
作的开展，并布置下周工作任务；
4、项目经理月度汇报：
项目经理每月在公司例会上汇报项目进度和执行情况；
5、客户月度项目沟通：
每月由双方共同召集一次项目工作交流，通报项目进度、项目
进展以及存在困难等，互通信息，解决问题；
6、项目经理文件签发：
所有提交给客户的书面过程和成果文件，均应由项目经理审核
签发后方能提交；
7、项目总监不定期检查：
项目总监每月不少于两次参照《项目工作任务表》、项目计划、阶段计划、周计划检查项目进度并记录备案；
第十一条：项目文档管理
一、项目编号
咨询项目采取统一的编号管理。咨询项目编号一律以C
（Consulting）开头，由6位数字组成，前两位数字代表年份，中间两位数字代表月份，后二位数字代表该项目合同在当年当
月里签订的次序。
例如：2004年3月巢湖胜达管理体系咨询项目的项目编号即为C040303。
二、文件命名
公司所有项目工作过程和成果文件，遵循统一的文件命名规
则。具体规则如下：
6位数字（年月日）＋客户简称＋文件主题＋（作者）或者（版
本）
例如：06年7月10日永佳集团战略规划方案的最终提交版的文件名应为：
“060710永佳集团战略规划方案（提交版）”
三、工作文件
项目工作文件包括计划、传真、清单、表格、记录、成果等，
一律遵循公司统一技术规范和版式标准要求，详见《项目工作文件标准手册》。
四、文件目录
在项目准备会上，根据项目合同内容，由项目经理统一要求，建立项目组内部成员统一的文件目录和二级目录。例如：
五、客户资料
1、因项目需要，所收集的各类客户资料文件，均需签收《客户资料文件清单》；
2、纸本文件由项目秘书集中保管，项目组成员借阅需办理登记手续，用后及时归还；
3、电子文档只允许项目组成员内部检阅，项目结束由项目经理负责检查清除，项目组成员需承担保密义务；
4、项目结束，由项目秘书将所收集资料文件集中交还客户，并履行文件交接手续；
5、客户有特殊要求的机密文档和保密信息，只能在客户允许
的范围内传阅，项目组需承担严格的保密义务。有关保密要求
遵循公司有关保密制度规定。
六、成果文件
1、项目组提交给客户的成果文件（讨论稿、修订稿、最终稿），
按合同约定和实际工作需要的份数，依据《项目工作文件标准
手册》样式，打印制作；
2、原则上，成果内容（结论、文字）质量由项目经理负责，
版式、打印、装帧、制作质量由文秘（企划主管）负责；
3、所有成果文件提交客户，均需办理成果文件提交手续。
七、文件存档
1、项目结束，项目经理负责将项目运作过程中涉及的所有相
关文档电子版（包含项目建议书、过程文档、计划文档、会议
记录、最终成果等）拷贝压缩，存入公司资料库；同时删除项
目组成员机器中该项目的文档。
2、提交给客户的最终版打印精装本，提交一套交公司客户主
管保存。
第十二条：项目变更管理
一、变更内容
咨询项目的变更主要包括咨询项目目标、范围的变化、企业咨
询服务需求的变化、项目合同变更、项目计划的重大变更、项
目预算变更等。
二、变更程序
1、在咨询项目进行变更时，应该由提出变更方提出变更请求。
变更可能的原因：
（1）通过咨询服务，对咨询项目的目标和范围有了新的认识；
针对项目的实施目标和范围提出变更；
（2）针对项目计划和费用提出变更。
2、变更请求提出后，公司和客户方对变更请求进行讨论，判
断项目是否需要进行变更，如何变更。
3、讨论意见达成一致后，要以补充合同的方式对项目变更的
结果进行确认。
第十三条：质量控制奖惩条例
一、为客户提供的咨询服务和方案获得客户高度评价的，给予
直接贡献人或项目组以1000~5000元奖励。
二、咨询方案经项目成果评审会议判定为有较大创新的，给予
直接贡献人或项目组以100~1000元奖励。
三、在咨询工作过程中，及时发现并纠正重大责任隐患、对提
高项目质量以及维护、树立公司形象有突出贡献的，给予直接
贡献人或项目组以100~1000元奖励。
四、在咨询工作过程中，因个人言行举止不当而遭到客户投诉
的，对直接责任人处以100~1000元的罚款。
五、提交客户的方案出现常识性错误、观点明显不成立、抄袭、
事实判断不准确等现象，对直接责任人和项目经理按6：4的
比例处以项目酬金总额20%的罚款。
六、提交客户的方案文字、标点错误超过标准（万分之五），
对责任人按每处处以10元罚款；版式不符合标准化要求，对
文秘按每处处以10元罚款。
七、以上条款均在结案时实施，若公司向项目成员预付的酬金
超出应得酬金，公司有权索回。
第四章：咨询项目计划管理
咨询项目设计思路评审通过后，项目经理根据咨询项目合同要
求，及该项目人力资源配备状况编制工作计划。公司采用“三
类计划、二级滚动”的计划体系对咨询项目实施管理。
第十四条：三级计划
一、项目计划：
明确咨询项目各阶段名称、工作内容、时间安排、执行者、工
作地点等。项目计划须在项目正式启动时由项目经理编制提交
客户方确认。
二、阶段计划：
明确阶段工作描述、工作时间、工作地点、参与人员以及阶段
成果方案等。阶段计划须在每阶段工作正式启动前由项目经理
编制提交客户方确认。
三、周计划：
在每周日由项目经理确认下周需要完成的各项工作任务、详细
时间与地点、参与人员等内容后编制。周计划在每周一由项目
经理提交客户方确认。
第十五条：二级滚动
在保证合同约定项目周期完成的前提下，阶段计划根据项目计
划滚动，周计划根据阶段计划滚动。
第十六条：计划管理要点
一、项目计划编号
计划编号一律以P（Plan）开头，项目计划编号统一为“P1”、阶段计划编号为“P0x”、周计划编号为“P0x0y”。如，某项目
第一阶段计划编号即为P01，第三阶段第二周计划编号为
P0302等。
二、项目计划提交
每次现场工作前，必须按照客户的要求提前告知详细的工作安
排、需要客户方协助的工作内容、需要客户方提供的工作条件
等，以便客户方提前准备。
三、项目计划掌控
项目经理注意随时对本项目组成员的工作进行协调、掌控，避
免实际工作与计划的脱节。
第十七条：项目进度控制
一、因我方项目组原因造成进度滞后的，由项目总监对项目组
进行处罚。每滞后一周处以项目酬金总额10%的罚款。滞后一
月以上，由公司研究决定另行给予追加处罚。
二、因客户原因造成进度滞后的，项目经理应及时报告项目总
监，讨论解决方案并与客户取得一致意见后，项目总监应在项
目计划、阶段计划上记录备案，将项目进度时间调整为公司与
客户商定的时间。
三、进度滞后30天以上的，项目总监须报告董事长研究解决
方案。
第十八条：项目简报管理
一、项目简报作为对工作计划完成情况的及时总结并向客户汇
报的材料，可以起到良好的与客户沟通的作用。
二、项目简报的内容一般包含近期工作回顾、项目进展过程花
絮、对客户一些管理现象的点评等，可以以月为单位，由项目
经理组织编写并经项目总监审核后提交客户。
第五章：咨询项目人员管理
第十九条：项目人员职责
一、公司专家组
1、在项目设计过程中，对咨询师提供专业技术支持；
2、参加相应的项目工作会议，对项目设计思路、项目质量进
行宏观掌控。
二、项目总监
1、在项目设计过程中对咨询师提供专业支持；
2、监控项目质量与项目进度；
3、负责对各个项目组资源的协调；
4、审批项目费用；
5、负责组织对项目及项目经理的考核。
三、项目经理
1、项目工作计划的编制与监督执行；
2、项目组人员的选聘配备；
3、项目工作的分配协调；
4、参与项目设计与导入实施；
5、负责与客户的联络协调；
6、负责项目费用的催收；
7、负责项目成员的考核；
8、负责项目酬金的分配。
四、项目首席
1、协调项目经理进行项目计划编制和项目组工作分工；
2、负责项目工作的设计思路、方案框架制定和工具方法的选择；
3、指导项目组人员运用咨询技术、提高工作能力；
4、对项目组人员的工作成果进行评审。
五、项目秘书
1、负责客户文件、项目资料的登记、保管、归还；
2、负责项目组内部会议的会议记录与整理工作；
3、负责与客户联络人的对口工作联系；
4、领取出差备用金并记录费用，统一向公司报账。
六、项目成员
1、按照项目计划进行工作。项目成员有权对项目经理的工作
安排提出异议，但一经接受就必须尽职尽责、按时按质完成；
2、项目成员在项目过程中，如果发现问题或有所建议，应及
时与项目经理沟通，提请项目经理召开头脑风暴会议，形成解
决方案；
3、项目成员有义务将自己在项目运作过程中发现的解决问题
的思路和项目运作的经验写成文章纳入公司的知识库。
七、公司文秘（企划主管）：
1、协助项目成员完成文档的排版、设计、打印和光盘刻录工
作；
2、项目结束后，协助项目文档的及时存档。
第二十条：项目人员管理
一、项目经理和项目组成员一经确定后，项目组成员的工作安
排即由项目经理负责，公司其他人员不应干涉。
二、项目总监如需对项目人员进行调整，应提前与项目经理协
商，待该项目内部工作交接妥当后，再行进行调整。
三、项目经理如对项目组成员进行调整，需报项目总监，协调
批准后实施。
四、对于跨项目工作咨询师的工作安排，应由项目经理根据实
际情况进行协调。项目人员如有异议，可提请项目经理交项目
总监召开协调会议统一安排。
五、项目运作期间，项目人员的工作作息时间可由项目经理灵
活掌握，但必须事先报行政主管备案。
六、项目运作期间，项目人员的请假必须经项目经理审核后报
项目总监审批，行政主管备案。
第六章：咨询项目酬金管理
第二十一条：项目酬金总额
一、在项目组成立之日，由项目总监提出项目酬金总额，报董
事长批准；
二、原则上，项目酬金总额预算为咨询合同标的额的9％；
三、项目结案时，根据考评结果和相关奖惩规定，确定最终的
项目酬金总额。
第二十二条：项目酬金分配
一、项目启动时，项目总监会同董事长，按项目合同条款，将
项目合同标的总额分解到各子项目，以利项目经理按各子项目
的标的额进行项目酬金的预分配；
二、专设项目管理酬金，占项目酬金总额的20%；在项目结案
后，由公司依据客户满意度，进行考评后发放。发放对象为以
项目经理为核心的、对项目管理做出贡献的相关人员；
三、项目经理依据《项目工作任务表》，按方案设计、客户沟
通、现场工作等维度，设计不同类型工作所占比例，进行项目
酬金的预分配；（示例见下表）
（所列比重仅为示例，根据项目工作特点，以项目经理制订为
准。）
第二十三条：项目酬金的发放
一、发放原则：
1、项目过程中实际发放金额，原则上不超过项目酬金总额的
30%；
2、项目结束，合同尾款全部到帐，在项目结案会和项目总结
会后，按项目考评结果，一次性发放剩余应发部分。
二、发放办法：
1、项目周期跨月度的项目，按月发放酬金，发放日期为项目
启动的次月10日；
2、由项目经理根据《项目工作任务表》及具体完成情况，填
公司研发部管理制度(最新版)
研发部管理制度 2017年2月
目录 第一章研发部组织结构与责权 (3) 一、研发部组织结构 (3) 二、研发部职责与权力 (3) 三、研发部岗位职责 (4) 第二章研发部工作流程 (10) 第三章产品研发管理制度 (11) 第四章研发部人员绩效考核制度 (14) 第五章研发部人员培训管理制度 (14) 第六章研发部人员保密协议 (14)
第一章研发部组织结构与责权 一、研发部组织结构 根据我公司实际情况且结合产品研发设计特点，制定研发部组织结构示例如图1-1所示。 图1-1 二、研发部职责与权力 2.1、研发部职责 2.1.1、建立、健全企业产品技术研发管理体系及管理制度，并组织实施。 2.1.2、根据企业总体战略规划及年度经营目标，制定新产品开发、工艺技术开发的中长期发展规划和年度计划，报董事长审定、批准实施。 2.1.3、对现有产品进行跟踪，根据生产、销售、技术反馈的情报资料，及时在设计上进行改良。 2.1.4、组织并协同技术部进行新产品开发、老产品改进过程中的设计评审、小批试制、产品试验和技术确认等技术管理工作。
2.1.5、负责新产品试制过程中的工艺技术质量信息的收集、处理、整改和验证。 2.1.6、组织收集、整理与研发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等资料，并进行归档。 2.1.7、负责相关技术文件（含各种电子资料）的制定、审批、归档和保管。 2.2、研发部权力 2.2.1、对生产政策的制订有参与权。 2.2.2、对产品研发战略、新产品项目有审核权。 2.2.3、对新产品开发、老产品改进工作的开展有决策权。 2.2.4、对技术工艺标准、质量标准有决策权。 2.2.5、对不遵守技术工艺规程、质量标准的个人有提请处罚的权力。 2.2.6、对生产计划以及产品能否上市销售工作有建议权。 三、研发部岗位职责 3.1、研发总监岗位职责 研发总监的岗位职责是在总经理的授权下，全面负责产品研发管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，对技术研究、产品开发、分析测试、中试研究等过程进行监督和控制。其具体职责如下： 1、组织、指导制定企业技术研究、产品开发、分析测试、中试
施工现场务工人员管理制度示范文本
施工现场务工人员管理制 度示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
施工现场务工人员管理制度示范文本使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 为了加强施工现场的管理，保障建设工程施工顺利进 行，促进安全、文明施工，根据本公司的实际制定本制 度。 1、项目经理是施工现场务工人员管理的直接责任人， 专业、劳务分包的务工人员由雇用单位负责管理，但必须 遵守总包单位的各项规章制度。 2、项目部根据施工现场的人数配置专、兼职劳务管理 员，负责施工现场务工人员登记，建立动态管理台帐，督 促检查施工现场务工人员劳动合同签订落实，负责施工现 场考勤表、工资发放表、劳动合同等资料收集整理。 3、施工现场务工人员必须依法签订劳动合同，必须经 过安全培训后方可上岗，新招的务工人员上岗前必须经过
三级安全教育。 4、务工人员应积极参加项目部组织的民工学校学习，接受项目部有关质量、安全、文明施工、法制及治安管理等方面的教育培训。 5、务工人员自觉遵守安全生产、文明施工的管理规定及公司制定的门卫、宿舍、食堂等管理制度，严禁赌博、寻衅闹事、打架斗殴，恶意讨要工资的行为，造成恶劣影响的人员酌情处罚。 6、施工现场建立管理网络，逐级落实责任制，做到人员底数清，流动进出清。 7、本制度自公布之日起执行。 请在此位置输入品牌名/标语/slogan Please Enter The Brand Name / Slogan / Slogan In This Position, Such As Foonsion
公司市场管理制度
公司市场管理制度 1
山谷蓝/泰科曼公司 市场管理制度 北大纵横管理咨询公司 11月 2
目录 第一章总则 (2) 第二章................................................... 市场推广计划的制定与实施3 第三章........................................................................ 市场部费用管理7 第四章.................................................................................... 客户管理9 第五章............................................................................ 产品资料管理10 第六章............................................................................ 样品样机管理11 第七章........................................................................ 价格制定与调整17 3
总则 第一条市场管理的职能:制定山谷蓝/泰科曼产品市场规划及营销策略,树立山谷蓝/泰科曼公司企业形象,增进使用者对山谷蓝/泰科曼产品的认知,提高市场竞争力,促进销售业绩提升。 第二条市场部职能定位: 1、从企业形象角度、产品线角度考虑公司市场规划、产品策 略及营销策略。 2、经过开展市场调研、培训、品牌形象推广、产品注册以及 其它一系列产品推广活动为销售部提供指导和支持。 第三条市场部部门主要工作: 1、制定公司品牌战略和品牌推广战略,进行公司未来产品线开 发,并进行新产品可行性研究、新产品注册。 2、对市场、产品进行调研,分析市场环境、调研预测市场容量, 对竞争对手的市场策略、产品策略、市场占有率进行调研,建立营销信息库并定期做出分析。 3、培训工作,包括内部业务人员的产品知识培训,同时也包括经 销商培训和医院医生等使用者的产品知识培训。 4、制定和实施公司市场推广计划,并对执行结果进行分析。 5、制定和实施公司产品计划(包括公司主线产品计划和策略产 品计划、策略地区计划),并对实施结果进行分析。 4
造价咨询管理办法
工程造价咨询企业管理办法 第一章总则 第一条为了加强对工程造价咨询企业的管理，提高工程造价咨询工作质量，维护建设市场秩序和社会公共利益，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》，制定本办法。 第二条在中华人民共和国境内从事工程造价咨询活动，实施对工程造价咨询企业的监督管理，应当遵守本办法。 第三条本办法所称工程造价咨询企业，是指接受委托，对建设项目投资、工程造价的确定与控制提供专业咨询服务的企业。 第四条工程造价咨询企业应当依法取得工程造价咨询企业资质，并在其资质等级许可的范围内从事工程造价咨询活动。 第五条工程造价咨询企业从事工程造价咨询活动，应当遵循独立、客观、公正、诚实信用的原则，不得损害社会公共利益和他人的合法权益。 任何单位和个人不得非法干预依法进行的工程造价咨询活动。 第六条国务院建设主管部门负责全国工程造价咨询企业的统一监督 管理工作。 省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门负责本行政区域内工程造价咨询企业的监督管理工作。 有关专业部门负责对本专业工程造价咨询企业实施监督管理。 第七条工程造价咨询行业组织应当加强行业自律管理。 鼓励工程造价咨询企业加入工程造价咨询行业组织。 第二章资质等级与标准 第八条工程造价咨询企业资质等级分为甲级、乙级。 第九条甲级工程造价咨询企业资质标准如下： （一）已取得乙级工程造价咨询企业资质证书满3年； （二）企业出资人中，注册造价工程师人数不低于出资人总人数的60%，且其出资额不低于企业注册资本总额的60%； （三）技术负责人已取得造价工程师注册证书，并具有工程或工程经济类高级专业技术职称，且从事工程造价专业工作15年以上；
研发项目管理制度
1. 目的 1.1通过对产品研发项目全过程进行控制并验证，确保研发管理工作规范化、程序化，确保研发人员的工作积极性，和研发项目成果的产出率、成果转化率, 以及质量，确保项目成果符合顾客和有关标准、法律规定的要求。 2. 范围 2.1适用于本公司新产品开发、老产品新功能新用途的开发之策划和实施。 3. 定义 3.1设计和开发一一新产品设计、老产品新功能新用途的开发。 3.2小批量试制——10 —100件的新产品试生产。 3.3中试------小批量试制产品在目标客户处的试用。 4. 职责 4.1总裁 4.1.1 听取总裁办公室研发负责人按月度提交的研发项目汇报，提出意见； 4.1.2 监督总裁办公室研发负责人，以及研发部日常项目管理工作。 4.2总裁办公室研发负责人 4.2.1 负责“立项报告”的批准。 4.2.2 负责“新产品批量生产准行通知”的批准。 4.2.3 负责对研发项目日常及阶段性运行情况的监督。 4.2.4 向总裁汇报，对总裁负责。 4.3研发部总监 4.3.2负责设置与其他各部门及相关供求方的相关接口，确认与设计、管理、业 务等部门间的接口要求、沟通方法和各自职责。 4.3.3负责确定研发组职责和权限,以及经费支出的批准确认。 4.3.4 主持召开各阶段的设计评审会议，审查批准预算范围内、项目范围内必 要的各类申请。
4.3.5 负责“立项报告”的撰写，包括： 4.3. 5.1 澄清研发项目的来源。 4.3. 5.2 提出新产品开发建议。 4.3. 5.3 提供设计信息的描述。 4.3.6 负责设计最终输出文件的撰写和批准。 4.3.7 负责新产品在加工件供应商处的试生产技术支持以及在项目中试用的技术支持。 4.3.8 负责设计计划的实施。 4.3.9 负责产品样机研发阶段的元器件采购。 4.4 研发部认证工程师 4.4.1 负责产品的电磁兼容测试及协调。 4.4.2 负责日常设备的计量和管理。 4.4.3 负责设计立项、设计策划、编制项目任务书、确定设计计划、设计评审、 设计验证、设计确认、设计更改等工作的实施及运行。 4.5 研发组技术文员 4.5.1 负责研发组内部文件的保存。 4.5.2 负责样机的元器件采购。 4.5.3 负责设计最终文件对文控部门的发放。 4.6 主任工程师 4.6.1 负责技术人员的配置。 4.6.2 负责设计验证及设计输出文件的审核。 4.6.3 负责组织收集有关标准、法规及与设计确认有关的数据。 4.7 研发工程师 4.7.1 设计计划的具体实施。 4.7.2 设计文件的撰写, 设计验证、设计确认和设计更改的执行，并输出必要的成套的 设计技术和质量文件。 4.8 营销部 4.8.1 负责与设计输入有关及设计确认有关的数据的收集工作，负责新产品开发建议的 提出，负责拟定“设计信息联络单” 。 4.8.2 提供设计开发有关的顾客要求，并负责与顾客进行协调。
公司市场运营中心管理制度
兰州西热东输经营公司差旅费报销制度 ※※※※※※※公司 市场运营中心管理制度 [试用版] 2017.05 页脚内容1
兰州西热东输经营公司差旅费报销制度 市场运营中心管理制度 一、总则 【编制目的】 本《管理手册》为※※※市场运营中心管理手册，是公司对各部门的各项工作的要求标准，为了所有人员了解其工作重点及工作流程，使之有章可循。 【使用范围】 供市场运营中心所有员工学习及执行。 【管理制度】 《管理手册》由运维中心、运营中心、销售中心、财务部等制定和修改，其版权、解释权和维护权归市场运营中心所有，本部门其它相关人员仅有使用权及修改建议权。为避免资料外泄，各使用者不得带出公司，翻印、外借他人，不得向外泄密透露，否则公司将追究相关责任。 【※※※宣言】 我很荣幸成为※※※大家庭的一员，我知道※※※将是整个无缝行业内最有潜力的公司，更重要的是公司为我提了广阔的平台，心有多大，舞台就有多大。 我要为※※※的发展贡献我所有的精力，我知道只有我在公司的发展中全身心地投入，我才收获得更多，成长得更快。 我是一位富有契约精神的员工，在我履行和※※※的这份契约的过程中，我将忠于公司，忠于我的部门。 我是一名市场运营中心的管理者，虽然没有很多经验，但我拥有主动性、洞察力和勇气。我的努力和专注将帮助我提升我的团队的效益。我无所畏惧。我把注意力集中在怎样增长效益上，而不让无聊的消遣浪费我的时间。 我将运用我的技能，充分参与市场运营中心每个环节的运作，同时，向行业内的前辈和精英学习来促进事业的成功。为了节省我最宝贵的两项资产：时间和金钱，我会积极和有效地利用一切技术手段。 我的秘密武器之一是我知道自己的奋斗目标。和其他人相比，我具有更高效的执行力，因而我将更加快捷地达成我的目标。 我像一束激光。各种机会层出不穷，试图模糊我的焦点，但是，我绝不会偏离已经确定的目标和计划，直到我自己决定改变为止，因为我知道，计划应该随机应变。我所从事的是一项长久的事业。和机会主义者不同，我管理的区域将永续经营，只有长久的事业，才能成为对我个人声誉和未来的一项投资。幸存就是成功，每过去一天，我离我的目标就更近了一步。 我发誓我要在无缝行业懂的比任何人都多，我要不停地阅读、学习和引导。我最大的资产是，通过努力为我的客户所增加的价值。 我要善待周围的人，因为我知道滴水之恩涌泉相报的道理。我在所有的商业往来中都要彻底诚实和公开，而不利用管理者的地位来取得不当的优势。我的声誉将伴随我一生，因此，我将时时投资并尽力维护她。 我是处于劣势努力奋斗的人。人们为我加油，希望我成功，对于他们的帮助，我来者不拒，心存感激。我知道恩惠的巨大作用，如果可能，我也会为需要的人提供帮助和恩惠。 我是一名市场运营中心工作人员。我的收入取决于团队效益，归根结底，效益需要靠我自己，而不是依靠其他人来完成。我通过帮助我的团队得到团队需要的东西来创造效益，通过发掘需求并满足需求来帮助我的团队。 我是一名传教士。我将坚持不懈、始终如一，并努力推动自己和我的事业。 页脚内容2
工程造价咨询质量管理制度
工程造价咨询(审计)质量考核奖惩办法为了不断完善与提高全面质量管理,落实质量责任制,保证工程造价咨询(审计)成果的真实性、完整性、科学性,特制定本制度。 一、全员质量管理 工程造价咨询(审计)成果的质量管理,必须建立在全员岗位质量管理责任制的基础上。 1、岗位质量管理职责 (1)单位技术负责人 主持制订大型与有重大影响项目的咨询(审计)实施方案编制工作,负责指导与审核项目经理(或项目负责人)编制的咨询(审计)实施方案,对项目经理(或项目负责人)执业全过程负责技术指导,解答咨询(审计)业务实施过程中的技术问题,对重大疑难问题及专业上的分歧,寻找专业支撑,提出处理意见;对更新的软件、新颁布的工程造价文件及时组织学习,针对工程造价咨询(审计)业务开展过程中遇到的专业问题,建立全员参与研讨的互动机制,提高全体执业人员专业水平;结合咨询(审计)业务具体开展情况与咨询服务回访与总结情况,归纳其共性问题,并将存在的共性问题纳入质量改进目标,提出相应的解决措施与方法;对本单位全体员工进行定期技术培训,并负责向公司备案本单位全年培训计划与季、月度培训计划的调整情况。 (2)项目经理(或项目负责人) 负责编制一般性项目的咨询(审计)实施方案,组织本项目组专业人员对咨询(审计)实施方案的学习,并用它来指导项目组每个成员的执业行为;对委托方提供咨询(审计)资料内容的完整性、规范性、合理性负责,并办理资料交接清单;按照实施方案拟定的原则、风险防范要点、计价依据等要素,规范地开展咨询(审计)工作;具体负责业务实施过程中相关单位、相关专业人员间的技术协调、组织管理与业务指导
工作;对咨询(审计)过程中尚未排除的风险,须如实向单位技术负责人反映报告,并在初步成果文件形成前加以解决;按照公司规定,对项目组初步咨询(审计)成果复核后,汇总成册;对咨询(审计)初步成果文件的评价深度与复核质量负责;咨询(审计)成果审核后,负责组织按质量控制总监(或总审)审核意见进行修改。 (3)专业造价工程师(或造价员) 按照批准的咨询(审计)实施方案,规范地进行咨询(审计)工作;对自己的计价依据、计算方法、计算公式、计算程序、计算结果、 取证及必要的论证分析评价过程记录进行系统的归纳整理与留存;依据留存资料,完成咨询(审计)初步成果的自校或互校,自校或互校后的初步成果,应表述清晰规范完整、计算数据齐全准确,结论真实可靠;对自己发现而无法排除的风险,须在咨询(审计)过程中,及时向项目经理(或项目负责人)反映汇报,以征得问题解决;专业造价工程师(或造价员)对自己承担的咨询(审计)初步成果质量负责,对支撑自己咨询(审计)结论的资料完整性与准确性负责,对送审的咨询(审计)初步成果按复核与审核意见进行修改。 2、校审签发质量管理责任 (1)专业造价工程师(或造价员)自校或互校责任 专业造价工程师(或造价员)按照职责划分,对完成自校或互校的初步成果确认无漏项与错误后,随同归纳整理后的全部咨询(审计)资料及填写的《工程造价咨询业务质量控制单》,一道提交项目经理(或项目负责人)复核。对未决事项与需要提请项目经理(或项目负责人)重点复核的问题,须在《工程造价咨询业务质量控制单》自校或互校意见栏中加以说明,应说明而未说明的,视同对其已认同,由专业造价工程师(或造价员)负直接责任,并给予相应处罚。
研发项目管理制度90126
研发项目管理制度 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 保证项目目标与公司经营目标相一致； 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； 负责策划项目具体工作计划；
负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； 有权协调项目实施过程中遇到的问题； 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； 有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段
4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全
劳务人员管理制度.doc
劳务人员管理制度4 劳务人员管理制度 （一）务工人员招工制度 为了加强施工现场劳动用工的管理，维护企业和劳动者的合法权益，根据《中华人民劳动法》等有关法律规定，结合我公司实际情况制定本制度。 1、劳务的用工主体为项目子公司。劳务公司对接项目子公司，进行劳务分包，劳务公司才能作为用工主体自行招用务工人员及进行劳务作业分包。 2、务工人员的招用，必须由劳务公司依法与务工人员签订劳动合同。劳动合同必须明确规定工资支付标准、支付形式和支付时间等内容。 3、务工人员劳动合同的签订，被录用之日起十五天内与劳动者签订书面劳动合同，劳动合同签订后，务工人员应提供有效的身份证，专业资格证，学历证，暂住证等复印件（签订合同时必须提供原件备查），到公司统一备案。 4、招收范围：熟练的技术操作工，有中、高级技能职称的操作工优先录用，特殊工种人员必须具备行业执业资格证。年龄18~55岁，身体健康。 5、劳务分包：必须发包给具有建筑劳务承包资质的企业，不得发包给无资质的组织和个人（包工头）。
6、合同期限：务工人员固定期限合同最长不超过一年，以完成一定工作为期的劳动合同，起止时间必须明确具体，合同期满应及时办理手续，离开公司办理注销手续。 （二）施工现场务工人员管理制度 为了加强施工现场的管理，保障建设工程顺利进行，促进安全、文明施工，根据本公司的实际制定本制度。 1、项目经理是施工现场务工人员管理的直接责任人。专业、劳务分包的务工人员由雇佣单位负责管理，但必须遵守总包单位的各项规章制度。 2、项目部根据施工现场的人数配置专、（兼）职劳务管理员，负责施工现场务工人员登记，建立动态管理台帐，督促检查施工现场务工人员劳动合同签订落实，负责施工现场考勤表、工资发放表，劳动合同等资料收集整理。 3、施工现场务工人员必须依法签订劳动合同，必须经过安全培训后方可上岗，新招的务工人员上岗前必须经过安全教育。 4、务工人员应积极参加项目部组织的民工学习，接受项目部有关质量、安全、文明施工、法制及治安管理等方面的教育培训。 Delegates, staff: Hello! i n the run-up to t he Spri ng Festival, we held one se ssi on of four staff representatives Confere nce 2013-work shop, full back i n 2012, careful a nalysis of the current sit uation, discuss 2013 devel opme nt pla ns. Here, on behalf of my com pany 2013 work re ports to t he Ge neral Assembl y, for consi
市场部管理制度
市场部管理制度 为进一步开拓市场，做好公司产品的宣传、推广、销售以及公司的形象宣传，提高销售工作的效率，并加强市场部的管理，严肃纪律，特制定本部门管理制度。所有的市场部员工及相关人员均应以本制度为依据开展工作，严格遵守。 1. 市场部人员要牢固树立公司、部门与个人之间利益相一致的观念。坚持以质量求生存，以信誉作保证，向市场要效益，充分挖掘，发挥个人能力，群策群力，在公司的正确领导下积极开展工作。 2. 市场部人员必须对公司负责，严守公司产品、商业机密，严格遵守公司各项规章制度。 3. 市场部人员应严格遵守公司及部门考勤制度（市场部考勤制度见附1）。 4. 市场部人员应严格遵守客户申报制度（客户申报制度见附2）。 5. 市场部人员应严格遵守各岗位责任制制度（各岗位职责见附3）。 6. 市场部人员如需办公用品、固定资产领用，需先在部门内部由经理审批，审批通过后，由助理统一上报申请。 7. 市场部人员跟客户联系，应使用普通话，面访时应衣着得体；如有宴请、招待需公司承担费用时，需提前上报经理审批。 8. 市场部人员如离职或部门调动，需提前上报经理，做好客户、项目情况交接。 9. 在建项目，市场部相关项目负责人应配合公司其它部门积极与客户方沟通，负责尾款催要等工作。 10.市场部人员应积极参与配合公司集会等活动安排，积极参与部门组织的会议、活动等。 11.销售人员可自行安排客户会见时间，每周五18：00前必须以周报形式上报经理一周客户会见行程及联系方式，以备确认查证。 12.市场部人员必须遵守部门奖罚制度（市场部奖罚制度见附4） 13.市场部人员必须遵守部门优胜劣汰制度（市场部优胜劣汰制度见附5） 14.完成公司或部门交办的其他工作。
工程造价咨询有限公司财务管理制度
工程造价咨询有限公司 财务管理制度 为了加强本公司的财务管理工作，根据财政部制定的财务制度的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本规定。 一、总则 （一）依据《企业会计制度》拟订本公司财务管理的具体要求以利组织会计核算工作。 （二）本公司财务实行独立核算，自负盈亏。本公司设立财务室，负责办理财务管理和会计核算的日常工作，严格执行国家的有关法律、法规和财经纪律，合理组织收入，节约经费，正确有效地使用资金。 （三）按照财政部门和税收机关的规定，定期编制财务计划和财务报表，依法纳税，并向省造价协会及时交纳会费。 （四）本公司在财务审批权限上，原则上实行总经理“一支笔”审批制度，并采取授权方式，审批业务经营过程中的一般开支，实行统一管理，分级负责，认真把好“财务关”，防止造成损失和浪费。
二、收入管理 （一）本公司承办的各项业务，实行有偿服务，严格执行物价部门和行业管理部门制订的收费标准，并使用税务机关的统一收据或发票。 （二）一切业务收入，必须及时入账，存入开户银行，并按收入科目分类，如实全额反映，必要时，分业务项目作好辅助记录。并接受税务和行业管理部门的检查和监督。 三、支出管理 （一）本公司各项经费开支，必须本着“勤俭办事，厉行节约”的原则，正确划分资本性支出和收益性支出，认真执行国家规定的开支范围和开支标准以及本公司制定的开支审批权限。 （二）固定资产，参照企业的划分标准执行，购建的房屋及建筑物、交通工具等单价在2000元以上（含本数，下同），使用期限超过一年的办公设施和办公用具，列入固定资产管理。在建立固定资产总账和明细账的同时，并设立实物卡片，定期清点，确保账实相符。 （三）建立低耗品辅助登记簿进行管理，实行分次摊销、领用签收和报废注销制度，防止丢失和移作他用。 （四）职龄人员的劳动工资和外聘离退休人员的劳务报酬，
研发项目管理制度
中山市巴斯德农业科技有限公司技术项目管理制度 中山市巴斯德农业科技有限公司 2014-1-20制订 同年2-1实施
第一章 总 则 为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1. 公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门负责人（即技术研发部）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2. 报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3. 监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。 第二章 项目调研 项目调研工作由技术部完成。项目调研的主要任务：1. 论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2. 论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3. 论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。 该报告应包括：1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；3.主要研究内容、技术关键；4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；7.实施方案（包括进度安排）；8.项目预算（包括经费来源及用途）；9.预计项目主要参加人员及其简历。 第三章 项目审查 技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。审查结束，出具书面综合审查报
外来务工人员管理制度标准版本
文件编号：RHD-QB-K2847 （管理制度范本系列） 编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 外来务工人员管理制度 标准版本
外来务工人员管理制度标准版本操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 为了维护本工程的治安秩序，管理好外来务工人员，保护外来务工人员的合法权益，特制定该管理制度。 一、凡常住户口不在本市的外来务工人员，来本地参加工作，必须“三证”齐全（身份证、劳务证、计生证），并同时上缴一寸免冠照片4张（暂住证、劳务证、工作证、）。 二、在三日内上报当地派出所办理《暂住证》，劳动部门办理《劳务证》，工程安保部门办理《工作证》。 三、务工人员必须随时携带三证，不得转借、
涂改，上下班必须按规定佩戴好《工作证》，以便出入生活区 四、三证如有遗失，必须在于24小时内上报安保部门，并说明原因，经查明后补办。 五、《暂住证》期满需留住的，应在期满前5日内上报安保办公室，以便统一向当地派出所办理延长手续，期满离开时，应缴销《暂住证》。 六、外来务工人员必须服从安保、后勤部门的统一安排，在指定 的房间、床铺居住，积极参加安保部门组织的法律法规学习，和有关教育培训活动，严格遵守本工程项目的各项管理规定。 七、外地来本市探亲、访友人员，除安保部门统一登记外，暂住或预期暂住7日以上者，必须当
日上报安保部门，并缴2张一寸照片，3日内报当地派出所办理《暂住证》。 这里写地址或者组织名称 Write Your Company Address Or Phone Number Here
造价咨询有限公司管理制度
造价咨询有限公司管理制度 目录一、咨询项目质量管理制度及执行流程……………………… ,一,、工程结算审核及国家审计项目制度 ,二,、工程预算项目编制及审核制度 ,三,、工程施工阶段全过程造价管理项目制度 ,四,、质量控制汇审制度及执行流程 5、成果报告书写规范 6、客户评价意见流程规范 7、咨询项目风险规避制度 8、咨询项目档案制度 9、外聘技术人员咨询项目质量控制制度二、办公室管理制度………………………………………… 1、咨询合同管理 2、咨询成果报告管理 3、造价师、造价员及其他人员资料管理 4、公司办公设施的管理 5、劳动纪律管理 6、公司综合事务的管理 1 一、咨询项目质量管理制度及执行流程 (一)、国家审计项目及工程结算审核制度 咨询项目为国家审计或社会工程结算审核时～公司各技术人员应按以下流程进行审计或审核: 1、接收委托方资料时必须在短时间内审核主要资料的完整性～如国家审计项目:项目立项文件、概预算批复文件、项目前期各职能部门的审批报告或文件、招标公告、招标文件、投标文件、评标报告、中标通知书、施工合同或有补充协议、
会议纪要、往来文件、地勘资料、设计施工图、设计变更、签证资料、收方资料、送审结算书、竣工图、经批准的施工组织设计及施工方案、材料核价单、工程隐蔽资料、施工及监理日记、开竣工报告、质量检测报告、安全文明生产合格证等～以上资料尽量请委托方同时提供电子文档如:设计图、竣工图、送审结算书等。对社会其他结算审核项目可参照以上审核资料清单。 2、接收委托方资料时必须列资料清单并签字确认～如遇特殊情况未列～事后我司经办人员也应自行列出。咨询项目完成后清点资料对照清单交还委托方～尽量避免资料遗失情况的发生～在归还前发现有资料遗失时～经办人员必须及时主动告知公司主管人员共同处理。 3、各咨询项目由项目组长负责实施～根据咨询项目规模大小、委托方的时间要求、难易程度等～由公司技术负责人与项目组组长商讨该项目应投入的人员配制。对于小项目由公司技术负责人全衡后直 2 接交办技术人员。 4、常规审计项目按以下流程及思路进行审计,社会审核项目参照执行,: ,1,、编制审前调查记录, ,2,、查阅所有资料后编制审计实施方案,应根据各审计局要求编写,, ,3,、审核该工程前期工作流程环节的合法性如:项目立项文件、概预算批复文件、项目前期各职能部门的审批报告或文件、招标公告、招标文件。由其对应公开招标而未公开招标或直接发包的项目作为重点问题提出, ,4,、详细审阅招标文件～审阅重点: 1,、分析招标文件中造价部分的相关条款～同时对照施工合同有无相背之处。审核招标文件中对投标文件的计价要求、招标文件合同部分的计价原则及签订施工合同中计价原则的一致性～如有不同做问题提出。
技术部研发项目管理制度
产品开发项目管理办法 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 保证项目目标与公司经营目标相一致； 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； 负责策划项目具体工作计划；
负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； 有权协调项目实施过程中遇到的问题； 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； 有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 有全流程的丰富的工作经验； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段
4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全
劳务管理制度
劳务管理制度 青岛安装建设股份有限公司 劳务人员资格管理制度 为保证分包单位施工人员具备完成分包工程的能力，并能够对分包单位进行有效控制，确保工程质量，特制定本制度。 第一章范围 本制度包括劳务分包队伍的选定，劳务分包合同管理，劳务队伍进场管理，现场劳务管理，人工费（劳务费）管理，质量、安全和环境管理，劳务分包队伍的考核评价，劳务队伍退场管理，监督检查与奖罚，劳务分包信息管理等内容。 第二章职责 项目经理是项目部劳务管理的第一责任人，同时，项目部必须设专（兼）职劳务管理员，其主要职责是： 1、贯彻执行公司有关劳务管理的制度和规定，制定项目部劳务纠纷应急预案和农民工工资结算管理制度并实施； 2、配合公司选择使用劳务分包队伍，负责项目部专业工长和班组长人员的选聘、使用和管理； 3、负责对劳务分包队伍使用过程中的管理，加强劳务人员进、出场登记、考勤、工资发放（有声像记录）、离场结算、培训教育、竣工工程劳务资料移交等工作，对所使用的劳务分包队伍进行管理、考核和评定；
4、对拨付的工程款与劳务人员工资发放进行比对，掌握和协调劳务（专业）分包队伍对劳务工人工资发放工作； 5、负责本项目劳务工人工资支付的监督管理和劳务工人工资纠纷的接访、处理等工作； 按照合同约定时间,收集、审核工人月度工资计算表，并及时进行劳务分包项目的预、结算工作； 6、负责劳务队伍生活区的管理工作,改善工人生活条件,组织工人开展工地夜校培训、文体娱乐活动，并留有记录； 7、负责对施工现场务工人员实名制登记，劳动合同规范化签订。 第1 页共22 页 青岛平建建筑安装股份有限公司 劳务人员资格管理制度 为保证分包单位施工人员具备完成分包工程的能力，并能够对分包单位进行有效控制，确保工程质量，特制定本制度。 第一章范围 本制度包括劳务分包队伍的选定，劳务分包合同管理，劳务队伍进场管理，现场劳务管理，人工费（劳务费）管理，质量、安全和环境管理，劳务分包队伍的考核评价，劳务队伍退场管理，监督检查与奖罚，劳务分包信息管理等内容。 第二章职责 项目经理是项目部劳务管理的第一责任人，同时，项目部必须设专（兼）职劳务管理员，其主要职责是：
装修公司市场部的管理制度
装修公司市场部管理制度 一、工作原则 1、以公司信誉、利益为出发点，市场为导向、客户为中心。 2、诚实守信、品德高尚、热诚服务、勤奋努力、团队精神、开拓创新。 二、工作范围 1、公司市场开拓。 2 、客户信息管理。 3、市场调研，开发方案的制定，安排实施。 三、管理范围 1、完善市场管理制度。 2、业务员日常业务活动的指导、招聘、培训。 3、营销网络的维系，拓展。 4、业务员业务行为与业绩的考核。 ◆市场部人员岗位职责 一、部门经理岗位职责： 1、守国家法律及公司的各项规章制度； 2、管理部门，协同全体员工完成公司下达的各项任务； 3、按期对员工进行培训、案例分析； 4、指导监督市场部主管抓好小区管理； 5、巩固已开发小区的同时开发新小区使工作有延续性； 6、重点落实团购装修合作事宜； 7、重点落实大型房产公司楼盘的样板房合作事宜； 8、准确掌握市场动向、分析市场发展及时定位市场的航向； 9、分析竞争公司优势并及时总结出应对方案，及时反馈给公司； 10、逐步建立房产、建材、装修等市场部门共同合作的网络； 11、协调设计师、施工队、企划公司各职能部门共同发展名门世家品牌； 12、监督促进协调各小区施工队及工程部的关系，坚守第二营销阵地； 13、管理部门同时协助市场部主管、开发项目负责人同业主洽谈，扩大市场的整体业绩；14、以某某为核心发展开拓加盟店及直营店发挥品牌效益； 二、市场部主管岗位职责： 1、遵守法律制度及公司的各项规章制度； 2、协助部门经理完成公司下达的各项任务； 3、各小区合作方式的起草协议书的落实； 三、市场部经理助理岗位职责：
1、遵守国家法律及公司的各项规章制度； 2、协调部门经理、市场部主管、开发项目负责人开展工作并为其提供服务； 3、日常工作管理； 四、营销人员管理办法： 1、家装顾问每日下午应将当日业务情况以日报表方式向上级主管汇报，并根据情况提出合 理化建议。 2、高级家装顾问（开发项目负责人）每周日应整理本星期区域业务进展和完成情况。分析 原因，以书面方式向上级主管汇报，并根据情况调整业务战略。 3、家装顾问不得回答客户的专业性问题。 4、家装顾问不得随意答应客户任何的实质性要求。 5、家装顾问对公司及保障性应实事求是，不得夸大。 6、员工应遵纪守法。 7、根据上级指定分配的工作与职责，接受上级指导。 8、尊重同事的职责，本着分工合作精神，互为联系，力求配合。 9、公司的宣传资料除正常运用外，不可另作它用。 10、应保持个人仪表，衣着。 11、在外进行业务期间，不得私自利用公司名义从事其它工作。 12、确保业务机密。 13、不得积压任务。 14、善尽职责，防止一切可能发生的有损公司的危险及损害。 15、对每一问题多思考、努力贡献智能。 16、维护公司权益与信誉。 17、根据平时实际情况，提供合理化建设。 18、反馈信息应力求称谓、数字准确无误。 五、营销人员职责： 1、认真遵守执行上级主管制定的各项管理规定及制度，按时报到，接受上级主管当天的工 作安排。 2、保持良好的职业道德，热情礼貌地与客户沟通，不得兼做其他公司的业务。如有发现者 扣除全部工资，同时给予开除处理。 3、积极完成公司下达的个人经营指标，保证信息的有效。 4、努力配合设计师对业务信息的反馈与跟进，参与谈单，提高签单率。 5、负责公司对外广告宣传，对外发放公司宣传资料，提高公司知名度。 6、不得用任何方式购买业主电话单，不得用电话或其它形式骚扰业主，一经发现罚款100元—200元（暂不实行）。 7、积极帮助客户做力所能及的事。 六、项目开发负责人（高级家装顾问）岗位职责： 1、严格遵守国家法律及公司的规章制度； 2、每一位高级家装顾问都应具有高度的职业道德及敬业精神，在小区内时刻维护公司利益 和公司形象，不得泄露公司机密； 3、每一位高级家装顾问必须把每日搜集到的客户名单及客户与设计师沟通的情况如实上报 给市场区主管。
技术研发项目管理制度
技术研发项目管理制度 第一条目的 为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。 第二条范围本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责企业的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受技术副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项程序 一、原则产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一
代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。 二、程序 1、研发部根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求.，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。 2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出《科技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。 3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C三类：A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。