最新企业绩效考核评价体系研究论文

最新企业绩效考核评价体系研究论文

摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。

关键词:绩效考核评价体系研究对策

一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析

1.领导重视程度不一

各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。

2.基层管理者的理解不一

主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。

3.考评指标的设定标准不一

制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。

二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策

首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。

1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法

绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订,是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价,需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术,采取正确的沟通方式,才能达到改进绩效的目的,发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中,容易出现几个误区:误区一:KPI指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中,对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析,存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。误区二:不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异,如果在指标设计上不存在难度系数的差异,那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。误区三:指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则,是指目标必须是具体的,是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的,例如“及时”、“按要求”等,难以达到有效管理的目的。如何克服以上误区,提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用:方法一:利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解,我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。方法二:采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别,通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节,使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。方法三:用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题,我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效,即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准,简称“四分法”。

2.绩效考核评价体系的运作模式

在解决了绩效考评指标设计的问题后,我们要考虑的就是绩效考评体系的运作了。如何能确保绩效考评体系的有效运作,而不是流于形式,绩效考评的形式和载体是关键所在。个人认为解决当前绩效考核评价体系的重要途径:以班组为单位进行日绩效考评。这其中又有两个关键词:一是以班组为单位;二是日绩效。接下来分别来阐述这两个关键词。为什么要以班组为单位？第一,班组是企业管理的基本单元,班组涵盖了企业基础管理的方方面面,自然也包括了上文中所提到“鱼骨法”中作为绩效管理设计要素的人员、设备、原材料、任务等等,以班组管理的内容来设计绩效管理考核指标,既有理论依据,又具备较强的操作性。第二,以班组为单位进行绩效考评,可以有效避免单位领导的“一言堂”。如果一个领导要给下属所有职工打分,即使是有绩效管理办法,也很难避免做到不凭个人主观印象来打分。当然以班组为单位并不是绝对的,这是一种导向,具体是通过班组为单位的绩效考评在整个考评体系中所占的比例来决定。最后,绩效考核评价体系建立并运用后,必须要及时与被评价者进行沟通和反馈,从而形成闭环。因此,绩效面谈也是运作模式中重要的环节,切不可忽视。绩效管理被管理学家誉为企业“最难的管理”之一,因此绩效管理体系的运作必然是不断改进和完善的过程。期待湘电集团的绩效考核评价体系日臻完善,逐步迈向更为良性运作的轨道。

企业绩效考核分析与对策(精)

企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管

伊利集团绩效考核体系

伊利集团奶粉事业部 营销系统绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部

伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制

定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。

物流的绩效考核指标体系及评价方法

物流的绩效考核指标体系 及评价方法 1、产生背景 在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。 二、发展历程 现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综

合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。 我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于

集团公司绩效考核体系 全套方案

山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询

目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章

第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

最新企业绩效考核评价体系研究论文

最新企业绩效考核评价体系研究论文 摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。 关键词:绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法 绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订,是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价,需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术,采取正确的沟通方式,才能达到改进绩效的目的,发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中,容易出现几个误区:误区一:KPI指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中,对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析,存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。误区二:不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异,如果在指标设计上不存在难度系数的差异,那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。误区三:指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则,是指目标必须是具体的,是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的,例如“及时”、“按要求”等,难以达到有效管理的目的。如何克服以上误区,提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用:方法一:利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解,我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。方法二:采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别,通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节,使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。方法三:用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题,我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效,即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准,简称“四分法”。

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。

中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

伊利绩效考核制度

伊利绩效考核制度 1

伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分, 是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要, 为推行目标管理, 规范绩效考核行为, 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩, 有效实施激励措施的目的, 特制定本方案。 1.2 目标 经过绩效考核, 公司能够认定任职者在考核期内完成工作计划的程度( 关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO( 一般员工为职位目标) 、职责履行) , 评价任职者的经营管理能力, 并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容, 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标( KPI) 、关键经营管理目标( 职位目标) 、职责履行。 管理层应以对关键业绩指标( KPI) 和关键管理目标KMO考核为核心, 以对日常工作履行、工作责任心、协作精神、纪律、服务态度考核为辅。 基层经理及以下: 业务部门以对关键业绩指标( KPI) 的考核为 2

主; 支持部门以对职位目标和职责履行考核为主。 1.4 考核依据 绩效考核依据公司年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在公司或部门会议上共同制定年度工作计划目标, 确定目标考核的要素; 在年度结束时, 对照计划和考核要素填写计划完成情况, 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果, 并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 绩效考核委员会关注所有考核方面。 直接主管关注被考核人的所有绩效方面; 直接主管是最主要的考核者, 其考核结果应占有最大的权重; 在考核委员会的模式下, 直接主管也应最后审核考核结果, 并有异议权。 同事关注被考核人的团队精神及工作纪律、协作精神、服务态度、仪容仪表、言谈举止。 直接下属关注被考核人指导工作能力、培养下属能力和专业水平。 1.7 考核组织机构 3

xx公司绩效考核体系论文

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究

摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据

和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握

企业绩效考核分析与对策

企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

企业绩效考核方案的研究与分析论文

企业绩效考核方案的研究与分析论文 在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体 1.绩效考核的概述 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。 2.影响绩效考核设计方案的因素 第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。 第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。 第三，绩效考核体系本身缺陷性。 第四，考核指标设置的合理性。

第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。 第六，绩效沟通的有效性。 3.研究的意义 第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。 第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。 1.绩效考核现状 企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。 2.绩效考核存在的问题 第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。 第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析

中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状

目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)

正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则

伊利绩效考核制度

蒙牛集团奶粉事业部绩效考核方案 目录 No table of contents entries found.

1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是公司整体薪资制度实施的重要保障措施。根据公司市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，公司可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 基本原则 1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应 有的作用。 2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反 映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3.单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直 接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4.结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做， 一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变

我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文

我国中小企业员工绩效考核的问题研究论文

3、业务水平 （1）工作没有差错，且速度快 （2）处理事物能力卓越，正确 （3）勤于整理、整顿、检视自己的工作 （4）确实地做好自己的工作 （5）可以独立并正确完成新的工作 4、责任感 （1）责任感强，确实完成交付的工作 （2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 （3）努力用心地处理事情，避免过错的发生 （4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策 （5）做事冷静，绝不感情用事 5、协调性 （1）与同事配合，和睦地工作 （2）重视与其他部门的同事协调 （3）在工作上乐于帮助同事 （4）积极参加公司举办的活动 6、自我启发 （1）审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 （2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来 （3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 （4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 （5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 （6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行 （三）绩效考核的作用 1、为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。 2、利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。 3、利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。 4、为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。 （四）绩效考核的原则

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析

中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题

3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语

1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。