企业多角化经营的风险与防范

企业多角化经营的风险与防范

摘要：企业在内部诱因和外部诱因的共同作用下同时在多个产业展开竞争。而多角化战略在为企业拓展生存空间的同时，也增加了企业经营的各种风险。本文分析识别了企业在多角化经营中的各种风险。以基于资源的战略管理理论为基础，对多角化经营中的风险防范提出了一些建议。

关键字：多角化风险风险防范企业资源

一、问题的提出

当产业内的扩张已经不能满足企业发展的需要，企业就会谋求进入新的业务领域。企业在多个不同的产品市场中展开竞争时，就成为了一家多角化公司。

自安索夫提出多角化这一概念以来，多角化经营不但成为企业战略研究的焦点，同时实践中许多公司都纷纷实施了多角化战略。

（一）企业进行多角化的动机

对于企业多角化扩张的原因，安第斯?潘罗斯认为存在外部诱因和内部诱因1。外部诱因指吸引公司进入新的业务领域的外部环境的状态，它可能以机会或威胁的形式存在。例如，公司经过定位分析后追求的富有吸引力的机会，或者是公司所在的主业面临市场需求下降的窘境。内部诱因，通常是主动的，包括公司更加充分地利用和开发其现有资源的愿望。公司会因为难以出售或出租未被充分利用的剩余能力，而通过多角化扩张把这些资源和能力用到新的业务中。

（二）企业多角化与企业绩效的复杂关联

20世纪60、70年代欧美企业的多角化浪潮之后，不少多角化经营的大企业渐渐迷失方向，企业资源分配效率、控制权等遇到严重问题。于是此时出现了反思多元化战略的势头，一些学者的研究也指向“多元化存在折价”，涌现了一股“归核化”浪潮。此后，随着，多角化和归核化在核心竞争力概念上有融为一体。

但是，目前国内外的学术届围绕多元化与企业绩效的讨论始终无法达成一致。就国1Edith Penrose, the Theory of Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959).

内学者的实证研究而言，由于样本选取，指标设计的不同，结论往往指向不同的方向（靳明，邓广华，2011；赵素姣，方培基，于英川，2005；姚俊，吕源，蓝海林，2004）。

虽然，不少大型公司在强调剥离部分业务，声明“回归主业”，但是这些波动并没有改变当今世界上的大多数公司仍然是多角化公司的事实。多角化是现代经济活动中重要的结构现象之一，是企业扩张最重要的战略之一。并且有数据表明，多角化在经济总体中并没有减少，而是增加了。

这说明，尽管多角化与企业绩效的关联并不明晰，但多数企业仍然热衷于多角化扩张。既然多角化在企业实践中没有停滞，那么对于分析识别企业多角化实践中实际存在的风险并进行防范就是必要的。

二、企业多角化经营的风险

美国学者威雷特（1901）认为“风险是关于不愿发生的不确定性的客观体现”。企业多角化经营的风险，是企业在多角化经营中面临的众多不确定性因素中夹带的客观负面效果。由于引发风险的不确定性因素是客观产生的，这些风险是企业不愿发生的，所以企业必须在多元化经营中控制、评估和防范这些风险。

企业经营中面临的风险包括所有企业共同面临的系统性风险，和由个别企业的特别事件造成的风险。所以对多角化经营中存在的风险分析，主要集中在一些非系统性风险。

企业在多元化经营中主要存在以下风险。

（一）新业务领域中存在的风险

1、行业进入与退出风险。

进入风险主要包括进入壁垒，行业市场状况和竞争状况。每一个行业都会在其中开展竞争的企业设置一定的门槛，不同行业的政策要求，技术要求，规模经济，资金需求，转换成本，产品差异，销售渠道等因素都为雄心勃勃想要进入其中的企业设置了壁垒。行业市场状况则包括市场规模，市场边界和市场增长速度。对于想要进入某一个新行业的企业而言，必须探清水的深浅，了解产业生命周期的相关因素。另外，即使业务是有水之源，但是行业内的竞争状况也决定了新进入的企业能否在其中分到一杯羹。多元化还会增加退出壁垒，当业务单元之间共享关联的价值，从一个没有竞争优势的业务单元中退出就可能会损害其他业务单元。资产的专用性以及投入的沉没成本也会使企业无法全身而退。如果新进入行业发展不利，企业可能陷入退出要遭受损失，继续经营又无法遏制经营业绩恶化的僵局。

2、新产品生产风险

新产品生产方面的风险主要来自于以下因素：一是技术。企业进入一个不熟悉的行业会对自身的技术研发能力提出较大的挑战。二是人员的获得。原有的生产人员，技术人员，管理人员并不一定能够适应新行业的要求，而重新培养或从外部引进这些人员都要承担很大的成本和不确定性。三是设备和工艺。能否配备先进的生产设备和工艺，直接制约着新业务的发展。四是原材料的供应。企业面对新的供应商关系，能否保证原材料供应的数量、质量和及时性也会较大影响生产。

3、新产品市场风险

新进入的一个企业，面临着生产的产品能否被市场接受的巨大的不确定性。这种风险主要来自于：一是产品市场定位失误，企业对应当为什么样的顾客生产什么样的产品认识不清。二是与原有企业相比产品缺乏竞争力。刚刚进入企业新开发的产品往往在很多方面存在不完善，而原有企业则掌握了丰富的生产资源和消费者意见信息。四是消费者的品牌忠诚和转换成本。行业中一部分消费者已经与某些企业建立了稳定的关系。并且在从一家企业的产品转型别的产品时，消费者还要承担转换的隐性成本，所以竞争者只有提供更多的溢价去抵销转换的成本，才能在新行业中站稳脚跟。五是营销网络再建中营销策略、营销资源、营销环节等各种不确定性。

（二）新业务与原有业务的关系中存在的风险

1、资源分散风险

企业涉及多个业务单元时，必然要将有限的资源分散在每一个业务领域。有可能，每一个也业务单元都难以得到充足的资源支持，甚至是每一个业务都打不到发展所要求的最校有效规模。

2、削弱主业的风险

多角化对企业绩效的作用关系中，多角化受到的较大质疑质疑就是削弱主业，由此甚至引发了呼吁“回归主业”的浪潮。事实上，多角化带来的多重挑战很可能使得企业在主业的发展中力不从心，在资源分散中进一步削弱了主业原有的竞争优势。

（三）企业整体整合中存在的风险

1、财务风险

财务风险主要是指在多角化经营中企业现金流断裂的危险。新业务的发展需要大量的资金，这就对企业的现金流提出了非常大的要求。资金来源既可以来源于内部积累也可以来自外部筹资融资。内部积累的风险主要来自于未来现金流水平的不确定性，原有业务发展良好，产生稳定的现金流时企业新业务的发展才能得到有力的支持。当然，内

部积累远远不能满足当代企业的资金需求，这时企业的筹资融资能力就特别重要。2、管理风险

伴随着多元化经营而来的是管理层级的增加，管理业务的差异性，管理信息的不对称和管理外部环境复杂性等等。这些都会极大地挑战企业的管理水平。首先，企业管理者的决策能力，业务整合能力，内部控制能力在多角化经营环境中的不适应都会招置风险。

3、品牌和形象风险

企业已有的品牌和形象是多个业务单位共享的有价值的资源。新的业务单元如果使用这一品牌和形象资源会产生一定的促进作用。一旦企业在新业务领域中出现质量和服务上的问题，则会侵害企业整体在消费者心中的品牌和形象，造成“一损俱损”的不利局面。

三、多角化经营中的风险防范

多角化经营中的这些风险规避我们可以归结于业务选择与整合两条途径。这里我们采用基于资源的公司战略理论来分析如何通过业务选择与整合来防范多角化经营中的风险。

（一）立足资源

1、把资源与业务选择匹配起来

公司多角化经营中存在着重重陷阱，看似前景大好的业务，往往会给企业带来深重的危机。当企业需要进行多角化经营时，新业务的选择就至关重要。公司的多角化活动应该建立在那些确实能够在新业务中发挥重要价值的资源的基础之上。而为了实现资源与新业务的分析，需要公司战略决策层的审慎分析，而不是盲目乐观自信。第一步，谋求“适合性”。决策层需要企业已经拥有或能够拥有的有价值的资源是否能够被证明在新的业务中同样具有重要价值，可以作为开展这类业务的基础。在这里，公司决策者需要分析公司内部的资源，并在公司资源与新业务之间找到某种“关联”，而这种关联产生了新业务与资源间的某种“适合性”的。第二歩，考察“全面性”。公司必须进一步分析在新业务中生产和交付产品和服务的所需要的全部资源。进入新的行业，公司现有的资源与新业务所需的资源必然存在一定的“缺口”。这个缺口本身并不致命，如果企业能够通过经营实践补足这些欠缺的话。但是如果生产和交付所需的某种资源，企业由于自身所限不能能拥有或者为竞争对手所控制，那么多角化的行动就会以失败告终。第三歩，检测“灵活性”。在新业务中发挥公司资源的价值，常常涉及到资源的复制与转

移。“那些阻止对资源进行模仿的因素也同样会阻碍资源的复制与转移”。2比如，某些资源虽然难于被模仿，但却无法进行跨国转移。换句话说，现实中，公司必须能够在新业务的产业范围和地理范围中利用这些资源，否则以资源为基础开发新业务就成为无稽之谈。

2、开发新的资源

上述分析容易陷入一个静态看待资源的视角。以资源为基础开发新业务，并不是说只考虑现有资源，在进行多角化经营之初就具备开展新业务所需的资源。企业拥有的资源存量是动态的，从一个完整的多角化扩张过程来看，企业要拥有能够在新业务中赢得竞争优势的资源。即使在初期不具备与业务匹配的资源，公司完全可以通过后期的持续开发获取新的资源，从而实现资源和业务的“适合性”。例如，踏脚石模型中，企业实现识别市场中有吸引力的机会，即使初期不具备在新产业中开展竞争的优势资源，企业仍然可以以现有资源为基础，有计划地持续开发出新的产业所需要的有价值的资源。3、适度多元化

许多研究都力图证明多角化是有害的，还是有益的，但目前没有统一的结论。由企业资源的有限性，我们大致可以推断，多角化的程度并不是越高越好。企业所跨越的领域越多，对企业的资源就会提出更高的要求，而每个企业所能掌控的资源都是有限的，另一方面企业管理层的能力也是有限的，这些都决定企业无法在多角化与企业绩效之间保持正向关系。那么，对于每一个特定的企业而言，受制于资源，应该都有一个多角化程度的上限，突破了上限，多角化带给企业的收益将无法弥补多角化带来的经营效率下降等一系列风险和损失。

合适的多角化战略取决于拥有或可以开发的资源与面临的市场机会。资源的专用性和稀缺性会对多角化程度构成至关重要的影响。

资源专用性较强的企业往往在较低的多角化程度上就能实现企业价值的最大化。而具备较多通用性资源的企业则具备将资源转移到相当广泛的市场范围中去的优势，但由于资源稀缺性不强，往往是摊子多，回报相对较低低。

如果一个企业感知了非常广阔的市场机会但是自身资源专用性比较强，那么它要么坚守本业，不受机会的诱惑，要么开发更加通用的资源，以在多个市场展开竞争。反之，一个面临的市场机会较少却拥有非常一般性资源的企业，要么开发自己的关键的专用性资源走专业化道路，要么开拓个更广阔的市场机会，发挥自己通用性资源的价值。

2(美)科利斯等著，王永贵译．公司战略：企业资源与范围[M]．大连：东北财经大学出版社，2005，8．

（二）把握行业

行业的选择不仅取决于企业自身的资源因素，还与行业自身的因素息息相关。第一，行业盈利性。行业总体的盈利性决定了行业对于新进入企业的吸引力。行业的盈利性水平大致指出了企业的预期应水平，从而可以比较进入新行业的成本与收益关系，提供了一个多角化决策的参考。第二，行业生命周期。了解行业生命周期，使得企业可以充分考虑一个行业的生命潜力，并找到合适的机会进入一个行业。另外，在进入新行业之前，企业往往需要资金，技术，人员等一系列要素的储备，需要一个投入期才能开始运营。在决策中，必须将这个“时间差”纳入考虑。第三行业竞争态势。即使是一个生机勃勃，盈利良好的行业，如果实力强劲的竞争对手太多会对企业多角化战略的成功提出极大挑战。强劲竞争对手的存在不仅会加大企业进入一个行业的难度。而且竞争太多也会挤压企业的利润空间。

（三）控制与统一性

公司的组织构造实际上为多角化有设置了一条边界。公司内部必须有相应的体制和过程来应对多角化对组织带来的挑战：对授出决策权的控制；调节资源分配以保持统一性。

为了发挥业务单元的积极性，多角化公司必须对业务单元进行授权。而随着多角化的程度的提升，不加控制的决策权分散必然会导致公司总部丧失对公司总体方向和活动的决策能力。这时，公司就需要通过体制与过程的设计，既保障授权的充分性，并采用控制手段来减轻授权的负面影响。公司应该根据自身的特殊性，采用差别化的报酬评价

专用性资源 通用性资源

机会多

机会少

图：资源、机会与多角化战略

方法。对决策权的控制方式（结果控制还是行为控制），需要与企业的业务，和作为战略基础的资源相协调。

公司在多角化经营中始终面临着平衡差别化与整合的难题。公司主要通过调拨资源和技能转移，行为协调获取公司的统一性。实现公司统一性的方式，主要取决于在不同业务单位之间进行资源分配机制。如果公用一项资源，那么资源的调拨和技能的转移就会在业务单位之间营造一致性。如果资源是专用不可复制的，一个业务单元无法与其他业务单元共用，那么就应选择行为的协调。

参考文献

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