培训评估工作理论练习题(含答案)

第七章培训评估工作

一、单项选择题

1、对评估标准的最重要的要求是（）。

（A）可操作性（B）条理性

（C）客观性（D）系统性

2、评估的含义是（p126）。

（A）对评估对象做出评价（B）对收集到的事物的反应做出分析（C）对某一事物的价值做出判断（D）对事物的优劣分出等级

3、要注意发挥培训评估促进职业培训，提高社会科学技术水平的重要作用，就必须使得（p127）。

（A）评估要以社会需求为导向（B）评估要客观准确

（C）评估标准与现有需求保持适度超前（D）评估要追踪科学技术的发展

4、发挥评估标准对人们价值取向的定位、导向作用的途径是（p128）。

（A）通过市场调查、职业分析，掌握社会需求变化

（B）评估标准的制定要经过实践的检验

（C）评估标准要尽量加以量化

（D）反馈评估结果

5、在进行培训评估时，既要注意培训系统中各要素内部的相互依赖和相对独立性，又要注

意要素受系统外因素的制约和影响，这是遵循了培训评估的（p130）。

（A）客观性原则（B）方向性原则

（C）系统性原则（D）社会需求原则

6、在培训评估过程中避免主观臆断，保证作为判断依据的事实真实可靠，这是遵循了评估

的（p128）。

（A）社会需求原则（B）方向性原则

（C）客观性原则（D）指导性原则

7、培训评估应在制定培训计划时就开始，使培训工作每一步都伴随着评估，使其经过正确

引导，顺利实现培训目标，这是遵循了评估的（p128）。

（A）指导性原则（B）方向性原则

（C）社会需求性原则（D）系统性原则

8、培训评估要使评估对象全面客观地了解自身取得的成绩，达到的水平及存在的不足。将

改善培训工作作为培训评估的延续和最高价值追求，这是遵循了评估的（p129）。

（A）指导性原则（B）方向性原则

（C）社会需求原则（D）系统性原则

9、评估应建立良好的反馈系统，反馈的对象之一是（p125）。

（A）培训教师（B）培训主管

（C）同事（D）人力资源部门主管

10、柯氏评估模型中的学习评估是指（p148）。

（A）测定被培训者的学习获得程度（B）评估学员的学习行为特征

（C）考察被培训者的知识运用程度（D）考察受训者的学习态度

11、正确的评估观念是（）。

（A）发现问题，指导发展（B）加强管理

（C）进行有效的监督和控制（D）严格执行规章制度

12、将培训评估结果提交主管后应做的工作是（）。

（A）等待领导的批示（B）将评估结果归档

（C）写评估工作总结（D）向培训相关部门人员反馈评估结果13、评估的含义是（p126下）。

（A）对评估对象做出评价（B）对某一事物的价值做出判断

（C）对收集到的事物的反应做出分析（D）对事物的优劣分出等级

14、在制定评估方案时要综合考虑系统内各方面要素的地位和作用，这是遵循了培训评估的（p130下）。

（A）系统性原则（B）客观性原则

（C）方向性原则（D）社会需求原则

15、在培训评估过程中，要全面真实地收集信息，避免选择性收集信息；一视同仁，公平地处理和解释信息，这是遵循了培训评估的（p129下）。

（A）社会需求原则（B）公平性原则

（C）系统性原则（D）客观性原则

16、培训评估时，要随时跟踪培训市场及经济发展的变化，及时调整评估标准，这是遵循了培训评估的（p128下）。

（A）方向性原则（B）指导性原则

（C）社会需求原则（D）客观性原则

17、培训评估标准与现有水平保持适度超前性，使职业培训水平与现有社会生产力水平之间有一定的高度差，为人才发挥创造性留出空间，推动社会进步，这是遵循了培训评估的（p127下）。

（A）方向性原则（B）指导性原则

（C）社会需求性原则（D）客观性原则

18、评估应建立良好的反馈系统，反馈的对象之一是（p124下）。

（A）培训部门（B）培训组织者

（C）受训者（D）培训主管

19、柯氏评估模型中反应层评估指的是（p148下）。

（A）对所反应的培训教师的评估（B）评估接受培训部门的反应

（C）评估上级部门的反应（D）评估学员对培训的满意程度

20、柯氏评估模型中的成果评估是（p148下）。

（A）评估员工培训后的素质（B）评估培训创出的经济效益

（C）综合测评教师的授课效果（D）评估受训者派出部门的满意程度21、保证评估效果起关键性作用的因素是（p124下）。

（A）评估指标体系（B）评估程序

（C）评估制度（D）评估实施者

23、培训评估的反馈对象是（p124下）。

（A）部门领导（B）上级主管部门

（C）培训支援部门、受训者和教师（D）全体员工

24、要发挥培训评估促进职业培训、提高社会科学技术水平的重要作用，就必须使得（p127下）。

（A）评估要以社会需求为导向（B）评估要客观准确

（C）评估标准与现有需求保持适度超前（D）评估要追踪科学技术的发展

25、发挥评估标准对人们价值取向的定位、导向作用的途径是（p128下）。

（A）通过市场调查、职业分析，掌握社会需求变化

（B）评估标准的制定要经过实践的检验

（C）评估标准要尽量加以量化

（D）反馈评估结果

26、在进行培训评估时，既要注意培训系统中各要素内部的相互依赖和相对独立性，又要注意要素受系统外因素的制约和影响，这是遵循了培训评估的（p130下）。

（A）客观性原则（B）方向性原则

（C）系统性原则（D）社会需求原则

27、培训评估时，要随时跟踪培训市场及经济发展的变化，及时调整评估标准，这是遵循了培训评估的（p128下）。

（A）方向性原则（B）指导性原则

（C）社会需求原则（D）客观性原则

28、培训评估工作必须充分认识职业培训社会发展需要为出发点和归宿，要主动为促进经济社会发展服务的观点，这是遵循了培训评估的（p127下）。

（A）指导性原则（B）方向性原则

（C）系统性原则（D）社会需求性原则

30、柯氏评估模型中的行为层评估是（p148下）。

（A）对培训组织者的评估（B）考察被培训者的知识运用程度（C）测定被培训者的学习获得程度（D）评估学员的行为特征

31、柯氏培训评估模型常见的误区之一是（p152下）。

（A）该评估模型适用于所有场合

（B）该评估模型作用仅能发挥在反应层和学习层

（C）该评估模型作用仅能发挥在行为层和反应层

（D）该评估模型作用仅能发挥在反应层、学习层和成果层

32、培训评估标准中的（B P382）较多地依赖于对事物的测量和计算，是用数字和度量来描述的，它在本质上更接近于演义的过程，即从一般到特殊情景中的推理。

（A）诊断性评估（B）指标体系

（C）概括性问题描述（D）终结性评估

33、（P386）可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低程度。具体操作时将学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组。

（A）后测设计（B）所罗门四组设计

（C）前测设计（D）前测后测设计

34、以学员为主体的评估方案通常以（P387）形式为主。

（A）工作人员访谈（B）考试

（C）领导访谈（D）综合评估表

35、（P384）是从工作的全过程中获取信息的，用以强调培训实施过程的质量，使人们更关心培训工作的每一个环节，有利于培训工作的规范管理，增强事业心和责任感。

（A）素质指标（B）职责指标

（C）效果指标（D）条件指标

二、多项选择题(错选、少选、多选，均不得分）

1、柯氏四级评估模型分别是（p148）。

（A）主管和同事评估（B）学习评估

（C）结果评估（D）行为评估

（E）反应评估

2、培训评估方案的基本内容是（p127）。

（A）评估指导思想（B）评估目的

（C）评估标准集、量表和评判依据（D）评估权重集

企业培训效果评估表

培训效果评估表课程内容：培训师姓名：培训日期：培训地点： 请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”：

培训评估报告 一、培训评估： 认为培训老师 “满意”的占比20%，“很满意”的占比为：70%，认为培训老师一般的10%。 认为课程内容“满意”的占比为：20%，“很满意”的占例为：70%，认为课程内容一般的 10%。 认为培训总体效果“满意”的占比20%，“很满意”的占比为：80%。 认为培训方式“满意”的占比60%，“很满意”的占比为：30%，认为培训方式一般的10%。 总的来说，学员对于“课程内容”、“培训总体效果”、“培训方式”、 “培训老师”、的满意度都很高，几乎无人认为“差”或者“很差”。以上四项评估内容中，最为满意的是“培训总体效果”，满意度在100%，其次是“课程内容”和“培训方式”，以及“培训老师”满意度均为90% 二、客观问卷评估结果 （一）培训内容评估分析 1、课程适合我的工作和个人发展需要 40% 60% 从上表可以得出企业文化这个课程对于员工的工作和个人发展需要是很有用的，只有一部分学员对于企业文

化课程表现出不满意的态度，总体上是满意的。由于此次培训包含了从事不同工作的人员，在较短的培训中很难全方位的涉及到所有工作面，很难顾及是否适合每位学员从学员的评价中看，还是对课程适合程度还是满意的。 2、课程内容深度适中、易于理解 虽然参加培训的新员工水平参差不同，但是企业文化这个内容还是相对而言很简单的，只有个别学员对于公司企业文化不是很了解。但是在培训师对课程讲解后也有一定的提高，所以学员们对课程内容设置的难易程度评价满意。 3、课程内容切合实际、便于应用 本次课程中是讲解企业的精神文化，由于部分学员认为学习企业文化对于他们的帮助不大，所以，满意度一般。 （二）培训师评估分析 1、培训师的仪表标准、个人形象 从上表可以得出，培训师的仪表标准、个人形象的个人形象还是做得很好的，受到学员的欢迎。 2、培训师有充分的准备

内部培训讲师评定资格方案

内部培训讲师评定资格 一、目的： 为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，特建立内部培训讲师资格评定制度。 培训对提高企业市场竞争力有着重要作用，同时，一个合格的管理者必将是一个合格的培训师，为了培养更多的管理者，企业在加强内部培训，也为管理者提供更多的培训舞台。 二、评定委员会 组长：总经理 副组长：余总 委员：各部门经理 以上人员组成“公司培训讲师认证管理委员会”，负责对培训讲师的选拔、考核、定等、分级工作，推动公司内训工作专业化、规范化、职业化。 三、申报内部培训讲师条件 1．本人相关岗位工作至少6个月以上，知识水平、技术熟练程度、行业经验在培训对象岗位或上一级岗位处于领先地位。 2．对所在岗位拥有丰富的实际经验，而且要具有较高的理论水平，同时了解我公司行业信息和所讲专业最新发展动态。 3．具有大专或以上学历，专业技术等特殊培训岗位可以放低为中专或正规高中学历（工程师证、技师证）。 四、申请内部培训讲师流程 1．报名：填写《内部培训讲师评定资格申请表》报名。凡公司员工均可经部门或上级同意，个人上报申报材料，包括申报课程名称、教材大纲、讲义节选。 2．申请：提交申请表到内部培训讲师评定委员会进行初审，符合基本条件并且申报材料合格的伙伴，可以参加试讲。 3．试讲：按照“内部培训讲师的评定及级别标准”，申请人员按申报课程在规定时限内完成培训项目。由认证评委打分，满分为100分。

4．考察：凡是通过初审的人员，参加正式的培训授课，由评定委员会参与考察评定。 5．定等：按照内部培训讲师的评定准则确定级别，参考培训学员满意度调查和培训效果评估结果、培训学时进行综合考评，确定为讲师的级别。 6．晋级：培训讲师必须从最低级别逐级考核（除特殊情况外），符合条件者晋升一级，依此类推，同时享受相应的奖励待遇，半年考核一次。 7．认证：内部培训师经人力资源部认定后，发放《00公司内部培训讲师资格证书》，取得证书的讲师方可进行员工培训。 五、内部培训讲师的评定及级别标准

《职位价值评估课程大纲》-3天 (1)

职位价值评估课程大纲 【授课老师】周洪超 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天案例与演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1.充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2.掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3.掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表； 4.掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5.利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6.通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7.结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任 职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8.根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 职位价值评估课程大纲课程 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一)经营企业的核心思想与理念

(二)激励团队打造系统 (三)优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一)解决之道——薪酬设计与激励 (二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三)五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一)薪酬为何令人关注 (二)激励理论与薪酬激励 (三)薪酬分配的根本目的 (四)薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ (五)薪酬的功能 故事；猎人与狗 四、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑 研讨；常见的薪酬表现形式 第二节职位价值评估的公正基础一、人力资源管理中重点与难点 (一)价值创造的依据 (二)价值评估的重点——公正； (三)价值分配的难点——公平 二、职位价值评估的依据——职位说明书分析 (一)以人为基础的系统性工作分析方法； (二)以工作为基础的系统性工作分析方法； (三)传统工业企业职位分析法； (四)职位分析的信息收集 1.工作的外部环境信息 2.与工作相关的信息

岗位技能培训及考核管理程序

岗位技能培训及考核管理程序 1目的 规范员工技能培训及考核管理制度，并界定员工技能培训考核表之使用守则。 2适用对象 生产工。 3职责 3.1相关部门对相关员工进行工作技能培训及考核。 3.2人事部负责培训及考核的监督。 3.3人事部应及时跟进培训的效果以及考核的结果，并保存好相关记录，负责审 核。 4管理程序 4.1确定培训需求 部门在培训之前需确定岗位培训需求，这项工作是培训的基础，也是考核的依据。部门岗位培训需求基本包括以下几个方面： 4.1.1.生产工对哪些方面需要非常熟悉？ 4.1.2.对哪些需要简单了解？基本常识有哪些？如生产制作流程怎样？ 4.1.3.对哪些参数、技术要求需要非常清楚？ 4.1.4.岗位关键的操作技能有哪些方面？ 4.1. 5.是否需要对机器设备进行保养？如何保养？注意事项有哪些？ 4.1.6.是否涉及顾客（内部顾客及外部顾客）的标准和特殊要求？ 4.1.7.5S的基本要求？ 4.1.8.安全生产注意事项有哪些？ 4.1.9.岗位工作常出现的异常情况有哪些？处理方式及方法如何？

4.2编写教材和考核试卷 4.2.1.部门首先需制定书面的员工技能培训教材，原则上要求教材应以部门所 需技能类型为模块分开编写，导师在培训时需针对不同工序的员工适用 相对应的培训教材或者数据； 4.2.2.教材的格式可以多样化，如PPT、WORD、EXCEL，适当的时候还可以运用 实物教学加以辅助； 4.2.3.教材的内容 包括岗位公共知识和岗位具体技能及要求。 4.2.3.1.岗位公共知识包括产品概况、生产流程、5S规范及要求、品质意识、 品质政策、安全常识等； 4.2.3.2.岗位具体技能及要求包括关键的操作技能、机器保养、工程参数和操 作要求、异常情况的处理、内外部顾客的要求、特殊的安全生产要求 等； 4.2.3.3.教材内容可依据可以是生产操作指示、程序文件、工作岗位指引、流 程注意事项等文件确定。原则上要求教材内容务必详细、具体、生动、 直观，让员工容易接受。 4.2.4.部门主管必须根据员工技能培训内容制定培训考核试卷，以便对理论知 识进行测试和评估，另需介定实际操作的具体内容以便员工进行实践测 试。 4.3组织培训 4.3.1.员工技能培训由相关部门定期组织安排如有需要，人事部将协助提供培 训场地和设施；培训导师应及时将培训记录填写完整并将记录交到人事 部； 4.3.2.属于适用对象的新员工在试用期内（入职后一个月内）必须接受至少一 次本工序的技能培训，试用期满合格转正的员工在转正之后的九个月 内，必须再接受至少一次技能培训，包括转岗、调岗等情况； 4.3.3.新入职在入职前如有同行业相关经验的，将可以不用开展技能培训，直 接接受部门考核；

培训讲师评定资格与绩效考核方案汇编

培训讲师评定资格与绩效考核方案（草案） 一、目的： 为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，特建立内部培训讲师资格评定制度。 二、评定委员会 组长：总经理 副组长：人力资源部经理、培训总监、 委员：营销部（全国市场部、直营部、直供部）、财务部等各部门负责人 秘书： 以上人员组成“公司培训讲师认证管理委员会”，负责对培训讲师的选拔、考核、定等、分级工作，推动公司内训工作专业化、规范化、职业化。 三、申报内部培训讲师条件 1．本人相关岗位工作至少6个月以上，知识水平、技术熟练程度、行业经验在培训对象岗位或上一级岗位处于领先地位。 2．对所在岗位拥有丰富的实际经验，而且要具有较高的理论水平，同时了解我公司行业信息和所讲专业最新发展动态。 3．具有大专或以上学历，专业技术等特殊培训岗位可以放低为中专或正规高中学历。 四、申请内部培训讲师流程 1．报名：填写《培训讲师评定资格申请表》报名。凡公司伙伴均可经部门或上级同意，个 人上报申报材料，包括申报课程名称、教材大纲、讲义节选。 2．申请：提交申请表到内部培训讲师评定委员会进行初审，符合基本条件并且申报材料合格的伙伴，可以参加试讲。 3．试讲：按照“内部培训讲师的评定及级别标准”，申请人员按申报课程在规定时限内完成培训项目。由认证评委打分，满分为100分。 4．考察：凡是通过初审的人员，参加正式的培训授课，由评定委员会参与考察评定。

5．定等：按照内部培训讲师的评定准则确定级别，参考培训学员满意度调查和培训效果评估结果、培训学时进行综合考评，确定为讲师的级别。 6．晋级：培训讲师必须从最低级别逐级考核，两个季度考核一次，符合条件者晋升一级，依此类推，同时享受相应的奖励待遇。 7．认证：内部培训师经人力资源部认定后，发放《公司内部培训讲师资格证书》，取得证书的讲师方可进行员工培训。 五、内部培训讲师的评定及级别标准 级别 评定项目 初级讲师中级讲师高级讲师明星讲师 培训教案 内容具有可讲 性，文笔流畅通 顺，精炼，容易 理解 培训目的性明 确，逻辑思路清 晰，内容安排合 理有序 主题鲜明，课程 方向或内容 具有新颖性，超 前性，创新 性 内容丰富，有深 度，针对性强， 能够理论联系实 际，具有很强 的实效性 授课内容能系统地讲授一 至两门课程 能承担公司的某 类专题培训 培训课题类型 达到两种以上 培训课题类型达 到三种以上， 能够辅导内部讲 师 授课时数授课时数10节 以上授课时数100课 节以上 授课时数300课 节以上 授课时数800 小时以上 培训评估平均分值超过70 分 平均分值超过 75分 平均分值超 过80 分 评估平均分值 超过80分 其他要求在某一方面有一 技之长，能制作 PPT 亲自撰写教案 及讲义，内容具 有实用价值 撰写教案及讲义 具有创新 性，讲解生动 有较强的科研能 力和水平，对 理论和实际问题 有深刻的分析 能力 注：1、培训师评定不能跳级评定，要按照以上级别进行依次评定（如阶段考核达标，级别可下降）；2、内部培训讲师评定不能跳级评定，要按照以上级别进行依次评定，4小时间为1课节。

2020年(岗位职责)岗位评估方法

岗位评估方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（hay group ）三要素评 估法和美世（mercer）国际职位评估法（ipe）。 1.岗位参照法岗位参照法 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评 估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定 委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得

分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；② 确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将 各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以

培训一级评估表.doc

GEC Program 6Sigma 实战培训一级评估表 ▓ 使用说明: 此一级评估表用于企业内部培训时使用,是培训讲师进行培训时的辅助性资料,可以用 于对培训内容、讲师授课技巧及培训过程中企业内部配套服务等各方面的评估。 请您填妥以下1—15项内容，若能附以简单的说明文字更佳。无论建议或是意见，无论赞赏（高分）或批评（低分），均是支持。我们将衷心感谢您的宝贵意见，并在今后的工作中悉心完善。（请在上面打√选择） 一．课程方面 最好 最劣 1． 本次培训是否达到您的期望值？ 2． 讲师讲解与主题对应程度3． 讲师对专业知识的掌握程度4． 讲师解答问题的能力 5． 讲师授课技巧6． 讲师案例分析的能力 7． 讲师讲解清晰、生动 8． 学习材料是否好学易用9． 练习/讨论/游戏设计是否适当? 10. 课程内容是否对您目前和将来工作有所启发？ 二．组织方面 11．前期培训需求调查与分析12．时间安排 13．场地（空间、灯光、温度、座位布置）

14．组织工作的效率工作人员服务专业化 15．工作人员服务专业化 16．培训设施的配备17．培训道具和学习资料的准备三．整体感受 16．参加本次培训感到有哪些受益？ □ 获得适用的新知识 □ 给我一个与其他同学有益的交流机会 □ 可以获得一些可操作的工作技巧 □ 将帮助我改善我的工作方法 □ 给我一些新的思想、概念 □ 对我所在的企业运作有所帮助 17．您对本次培训的整体满意度？ 18．请您思考一分钟后，用1—3句话写下您参加此次培训（讲座）后的收获？ 19．您认为本课程内容方面最适用的部分是： 您认为本课程内容方面最不适用的部分是： 您认为本课程资料方面最适用的部分是： 您认为本课程资料方面最不适用的部分是： 20．您希望增加哪些培训附加服务： 21．您认为现场会务有哪些需改进的地方： 请您填完后交给工作人员或离场时放于桌面，谢谢！

培训讲师工作评估表

培训讲师工作评估表

培训讲师工作评估表（范本2） 姓名部门现任职务 学历入职时间申请日期 授课主题授课日 期 课时 评审项目评审要 素 权 重 评估等级评分 形象力服装仪 表 5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 行为举 止 5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 热情度5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 自信度5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 表达力语音清 晰 5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 语音逻 辑 5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 表达丰 富 5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 应变异议处5分□优 5分□良 4分□合格 3分

力理□差 3分以下 现场控制5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 时间掌控5分 □优 5分□良 4分□合格 3分 □差 3分以下 专业力内容适 用 10 分 □优 9-10分□良 8-9分□合格 6-8分□差 6分以下 结构化 程 10 分 □优 9-10分□良 8-9分□合格 6-8分□差 6分以下 答疑能 力 10 分 □优 9-10分□良 8-9分□合格 6-8分□差 6分以下 教学手 法 10 分 □优 9-10分□良 8-9分□合格 6-8分□差 6分以下 PPT专 业性 10 分 □优 9-10分□良 8-9分□合格 6-8分□差 6分以下 综合评估优点需改进 评估结果最终得分：分 □不合格 □合格，聘为初任讲师 □合格，聘为中级讲师 评估人签名

岗位价值评估实施方案

岗位价值评估实施方案 岗位分析是人力资源管理各项工作开展的基础，同时也是提升公司人力资源管理工作有效性和可靠性的前提，为确保公司岗位分析的有序开展，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。 一．岗位分析的目的 对公司各部门及各岗位进行科学的工作分析，确定各部门的部门职责及各岗位的岗位说明书，为公司定岗定编提供依据，同时为公司绩效管理工作的推进及薪酬体系建立奠定基础。 二．岗位分析范围 公司总经理及副总经理岗位以外的其它岗位。 三．岗位分析内容 岗位分析的主要内容包括：部门内部各岗位名称确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、工作技能等，从而最终完成部门职责与各岗位说明书的制定。 四．岗位分析方法 岗位分析主要采取问卷调查法及工作日志分析法，同时辅以访谈法想结合。 五．岗位分析步骤、时间及人员安排 1.工作分析项目小组成立及其架构 （1）为确保工作分析按计划高效有序的开展，成立项目小组，并明确相应责权。具体结构如下：

（2）工作分析项目小组成员组成及职责分工

2.工作分析的步骤及人员时间安排

六.工作分析调查问卷 工作分析调查问卷 问卷填写须知 一、问卷填写目的： 1．这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量您的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。 2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。 二、填写原则： 1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小； 2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。 三、填写方法： 1．在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力行政部联系。 2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。 3．此次调查属选择类题目，请在“□”内打“√”，若选“其他”选项的，请在括号内进行具体填写；属填空型题目，可参考相关资料填写。 四、其它 1．问卷填完后，请必须于月日前直接交于您的直接上级； 注意事项： 1、由于岗位的所有内容都基本上由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉 的员工工作作为调查样本。 2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情 况，有时需要进行两次或三次调查。 3、被调查者对于任职资格部分填写会更趋于主观，所以对这些工作内容，工作分析人员要认真加 以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。 4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发现错误或其它需要说明的情况，请立即与工作分析项目小组成员联系。 使用讲解： 该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。

(岗位职责)岗位评价模板

（岗位职责）岗位评价模板

岗位评价方案 壹、岗位评价的意义 （壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。目前本公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。经验表明，员工调查问卷显示，多半的员工会认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。企业需要壹种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的壹些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。 壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。 完备性原则岗位评价因素定义和分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1岗位评价因素定义和分级表）

针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组和专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义和分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果于壹定的时间内应该是处于保密状态。当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段于这壹阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统壹专家组成员的评判标准。 评价阶段这壹阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要且行工作，对评价结果及时处理且反馈。 总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 四、岗位评价具体操作 第壹步：选择岗位评价方法——评分法

岗位评价操作步骤

岗位分析与岗位评价 作者简历 张瑞勇，男，毕业于福建农林大学人力资源专业（学士），经济师（人力资源方向），人力资源管理师、CHRP注册高级人力资源管理师。有多年跨国企业中高层管理工作经验，长期从事企业人力资源的管理工作。擅长岗位分析与评价、组织设计、薪酬体系的构建、培训体系的构建、目标与绩效管理、企业文化的创建。其独创的人力资源5P模式填补了国内的一项技术空白。

岗位分析的操作：岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的；必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段： 第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下： 1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案； 2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。 3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。 第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以

最详细的岗位价值评估(附案例)

史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经

内部培训师评选方案

内部培训师评选方案 一、目的 第一、公司员工担任内部兼职培训讲师，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。 第二、为了组建这样的一支培训讲师队伍并实现对培训师管理的正规化和科学化，特制定本管理规定。 二、内部培训师的组建及选拔 （1）、公司本着公平、公正、客观的原则对培训师进行选拔。 （2）、凡在工艺品质、设备管理、生产管理、人力资源等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加培训师的选拔。（3）、培训师选拔方法：①自愿报名②内部推荐③内部选定 ④内部邀请⑤多种方法同时进行 （4）、培训师选拔程序： （1）由各部门及分厂推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自 荐）表》，由各部门及分厂厂长或者经理、副经理审核，报人 力资源部审核。 （2）选拨的程序为：报名→初审→试讲→认证 （3）公司人力资源部将申请人的综合评审意见上报公司人力资源 部副总监及副总经理，经公司总裁审批后，由人力资源部向 申请人发出是否给予聘任的决定。 （5）、凡参加送外培训，一次培训时间在3天或以上人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时培训师，具有为员工提供一次时间不少于4个小时的培训（内容、培训时间自定）的义务。如讲课现场效果评估能达到内部培训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内部培训师管理，但不享受内部培训讲课津贴。 （6）、内部培训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过培训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。 其中申请上一等级讲师资格的基本条件是： （一）需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表 均在80分以上； （三）讲师在原有等级申请上一级别时，必须具备上一级别的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本文第三节内容。 （四）满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。 （7）、当公司内部缺少某一专业知识的讲师时，人力资源部可在考虑在社会聘请，相关管理明细双方合同上规定，不列入本管理制度。 （8）、各部门及分厂应积极协助与支持内部培训师的授课管理与培训工作。

内部培训讲师评定资格方案(草案)

内部培训讲师评定资格方案（草案） 一、目的： 为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，特建立内部培训讲师资格评定制度。 培训对提高企业市场竞争力有着重要作用，同时，一个合格的管理者必将是一个合格的培训师，为了培养更多的管理者，企业在加强内部培训，也为管理者提供更多的培训舞台。 二、评定委员会 组长：总经理 副组长：人力资源部经理 委员：营销部、行政部等各部门经理 秘书：人力资源部助理 以上人员组成“公司培训讲师认证管理委员会”，负责对培训讲师的选拔、考核、定等、分级工作，推动公司内训工作专业化、规范化、职业化。 三、申报内部培训讲师条件 1．本人相关岗位工作至少6个月以上，知识水平、技术熟练程度、行业经验在培训对象岗位或上一级岗位处于领先地位。 2．对所在岗位拥有丰富的实际经验，而且要具有较高的理论水平，同时了解我公司行业信息和所讲专业最新发展动态。 3．具有大专或以上学历，专业技术等特殊培训岗位可以放低为中专或正规高中学历。 四、申请内部培训讲师流程 1．报名：填写《内部培训讲师评定资格申请表》报名。凡公司伙伴均可经部门或上级同意，个人上报申报材料，包括申报课程名称、教材大纲、讲义节选。 2．申请：提交申请表到内部培训讲师评定委员会进行初审，符合基本条件并且申报材料合格的伙伴，可以参加试讲。 3．试讲：按照“内部培训讲师的评定及级别标准”，申请人员按申报课程在规定时限内完成培训项目。由认证评委打分，满分为100分。

4．考察：凡是通过初审的人员，参加正式的培训授课，由评定委员会参与考察评定。 5．定等：按照内部培训讲师的评定准则确定级别，参考培训学员满意度调查和培训效果评估结果、培训学时进行综合考评，确定为讲师的级别。 6．晋级：培训讲师必须从最低级别逐级考核，两个季度考核一次，符合条件者晋升一级，依此类推，同时享受相应的奖励待遇。 7．认证：内部培训师经人力资源部认定后，发放《00公司内部培训讲师资格证书》，取得证书的讲师方可进行员工培训。 五、内部培训讲师的评定及级别标准

培训效果评估表

培训效果评估表 课程内容：培训师姓名：培训日期:培训地点:请就下面每一项进行评价,并请在相对应的分数上打“√”：

一、培训评估:

培训内容 培训方式 培训老师 培训总体 认为培训老师 “满意”的占比20%，“很满意”的占比为：70%,认为培训老师一般的1０％。 认为课程内容“满意”的占比为:20%，“很满意”的占例为:7０％ ,认为课程内容一般的10%。 认为培训总体效果“满意”的占比２0%,“很满意”的占比为：８0%。 认为培训方式“满意”的占比6０%，“很满意”的占比为:３ 0%，认为培训方式一般的10％。 总的来说,学员对于“课程内容”、“培训总体效果”、“培训方式”、 “培训老师”、的满意度都很高,几乎无人认为“差”或者“很差”。以上四项评估内容中,最为满意的是“培训总体效果”，满意度在１00%,其次是“课程内容”和“培训方式”，以及“培训老师”满意度均为９0% 二、客观问卷评估结果 （一）培训内容评估分析 1、课程适合我的工作和个人发展需要 40% 60% 从上表可以得出企业文化这个课程对于员工的工作和个人发展需要是很有用的,只有一部分学员对于企业文化课程表现出不满意的态度,总体上是满意的。由于此次培训包含了从事不同工作的所有办公室人员，在较短的培训中很难全方位的涉及到所有工作面，很难顾及是否适合每位学员从学员的评价中看,还是对课程适合程度还是满意的。 2、课程内容深度适中、易于理解

虽然参加培训的新员工水平参差不同,但是企业文化这个内容还是相对而言很简单的，只有个别学员对于公司企业文化不是很了解。但是在培训师对课程讲解后也有一定的提高,所以学员们对课程内容设置的难易程度评价满意。 ３、课程内容切合实际、便于应用 本次课程中是讲解企业的精神文化,由于部分学员认为学习企业文化对于他们的帮助不大，所以，满意度一般。 (二)培训师评估分析 １、培训师的仪表标准、个人形象 从上表可以得出,培训师的仪表标准、个人形象的个人形象还是做得很好的，受到学员的欢迎。 2、培训师有充分的准备