《企业年度培训计划制定》
企业年度培训计划制定实务
.、八、-
刖言
时值年底，很多企业开始规划2015年度的培训计划，在年度培训计划制定过程中，很多企业培训管理者往往感觉无从下手，有的就简单编写一张课程表交差，年度培训计划关系到来年培训工作的基调和主要内容，起着推动员工和公司共同发展的作用，必须要予以高度的重视。笔者结合自身制定年度培训计划的切身经历，参考其他学者的观点，来谈谈制定企业年度培训计划的实务全过程。
为什么要制定年度培训计划
从企业角度来看，企业培训资源总是有限的，需要系统的规划和使用，从而产生最大的效用，年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点；从人力资源部门角度来看，年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分，是年度培训工作如何开展的蓝图和指引；从员工角度来看，可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目标，通过设定年度学习计划与公司共同成长。
制定年度培训计划应注意的关键问题
第一掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源
所有的培训工作一定是按需而动的，一方面对于企业来说，培训和学习的需求无所不在，而培训资源总是有限的，不可能做到全员的无差别培训，这就决定了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求；另一方面，不能为“培训”而培训，只有针对需求的培训活动才有意义，才能达到既定的目标和效果。
第二对于年度培训工作的目标非常清晰
人力资源部门在规划年度培训计划时，必须牢记培训工作的目标是什么，是为了解决公司现在存在的问题，还是为了培养骨干员工和后备人才，是为了初步形成公司培训与学习的氛围和系统，还是完善公司培训课程体系，为员工提供更系统的培养计划。
第三编写一份高质量的年度培训计划书
所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告， 一份逻辑清晰、结构完 整的年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力， 能帮助你清楚的表达自
己的观点，更容易得到领导的认同。
第四提出如何实施培训计划的关键点和管控措施
制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后，然后进 行汇总分析得出年度培训课程表，作为规划者，你必须要对如何实施这个计划有全面的 考虑，为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施， 有哪些需要注意的问题，以及如何 来解决这些问题。这就是年度培训计划的实施与管控措施， 是作为年度培训计划的一部 分，也是很多培训管理者在制定年度培训计划时容易忽视的地方。
制定年度培训计划的五个步骤
步骤一：找准需求
培训需求分析应遵循组织为先、需求为本、高层为纲、多向沟通与重点原则等五个 原则，如下图1所示：
一切经管活动以组织吕标的实 现为出发点」培训工作苴先考
组玄n 为先虑的是组织的需求
需求为本
（图1:培训需求分析的原则）
般而言，培训需求调查可以从以下三个方面的内容进行分析: 、组织分析
多向沟通
需求调査过程中娶与被调查者、 以及庇上级、下属零多方面进 疔不同方式的沟通
培训需求分析 的原则
培训按需而动，一类是解决现 有问题的埠训需求,L 类是为 了未来发盛的培训需求
重点原则
针对重点人群、重点肓幼设计 指应的需求调査方法
髙层为纲
高层代表了组织的，他们看得 更高更远，他们对培训的意见 是型厂最哥頁重屯和甘F 的
组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、产品与服务定位、公司经营战略与年度目标等内容，可以采取分析公司资料、参加公司办公会议、访谈高层、参照行业标杆企业等方法进行调查。如苏州某公司定位于作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能提供产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与制程（质量）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培养，一类是生产车间基层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师的培养。
（表1不同组织战略的培训重点）
注：表1资料来自于北京百年基业管理顾问有限公司
、岗位分析
岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行的胜任
素质模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于胜任素质模型
的建模、测评等过程非常系统和烦琐，很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键知识技能来分析培训需求，其前提是该岗位的任职要求和关键知识技能是科学并通过验证的。
借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤：第一步、
参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域；第二步、根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要素，并按5分制对其重要性进行评分；第三步、汇总形成知识要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置目录和重要性指数。表2以某公司车间班长岗位示例：
（表2:岗位分析得出培训需求）
另外，现在很多外部培训机构都开始有意识的针对专业职能领域开设系统课程，如销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模型，根据能力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置岗位课程的参考。
三、人员分析
人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。
绩效分析就是根据员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要原因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训内容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，注意区分管理问题与培训问题，培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工经常迟到，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。
人员发展分析是根据员工发展模式制定阶梯式的系统课程，从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习，图2为某公司针对性的人员发展课程设置。这类培训更多的通用性的管理培训课程，比如西门子管理学院的S系列培训课程、用友四级领导力培训体系等，都属于人员发展类课程。
（图2:人员发展针对性的课程设置）
步骤二：遴选需求
在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发 现培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别 需求，那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢？
首先，我们来了解一下一般企业培训课程体系的构成，图 3所示的“汉堡”课程体 系是比较具有代表性的课程体系构架模式。
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高层经理人领导力课稈 中层经理管理提升课程 基层经理管理开发课程
（图3:汉堡课程体系）
为了便于培训课程的实施，年度培训课程计划一般分为两个部分执行， 一类是公司 级的年度培训课程计划，由人力资源部负责管控和实施，主要包括基础技能、管理才能 和其他专项培训课程等内容；另一类是部门级的年度培训课程计划，主要是专业技能的 培训，由各部门主导达成，人力资源部协助部门按计划实施各项内外部培训课程。这样 将不同类别的课程分解到相应的负责单位，有利于培训课程计划的达成率和培训效果。
但是，年度培训课程计划并不是要绝对覆盖公司培训课程体系每一模块的内容，
而
是要根据需求来确定重点，如某企业明年度的主要目标是降低成本，提高净资产收益率， 那么生产运作类和财务审计类的培训内容就成为重点课程， 需要纳入公司级培训课程计 划，而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。
接下来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。遴选培训需求主要分为汇总培训需 求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤，如下图 4所示。
管理才能
法律法规类
采购物流类
行政管理类
运营管理类
财务审计类
人力资源类
技术研发类
市场营销类
主产运作类
岗位技能
一般员工墓I 憎理课程
新员工入职培训
基础技能
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