核心能力模型库(胜任力模型)

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流

行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需

求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型

的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力” ，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

公司可我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等

等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。

核心能力模型库之一

督导能力（ DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）

为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级

做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1．给出非常具体的指导方向。

2．清楚解释支持目标的原理/ 理论。

3．提出要求时提供清晰的目标和参数。

4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级

有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考

虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信

（如：对于不合理的要求要勇于说“不” ）。

行为示范：

1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4．分配工作时，给予充分的自主。

三级

建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一

致性比较。

行为示范：

1．设立可测量的员工绩效优良标准。

2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1．抓住对质量负责的员工。

2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4．在适当时候，有效运用纪律/ 惩处程序。

影响力（ INFLUENCE）

说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。

一级

运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。

行为示范：

1．清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。

2．运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。

3．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。

二级

用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。

行为示范：

1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。

2．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。

3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。

4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。

三级

采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。

行为示范：

1．运用新的宣传媒介吸引听众。

2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。

3．使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点” ，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。

运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。

行为示范：

1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。

2．通过确保他们的参与。

3．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。

预期应对能力（INITIATIVE ）

一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级

表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1．采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3．受阻时要克服阻碍。

二级

积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚

定地解决目前问题。

行为示范：

1．在事情变得被动前行动。

2．在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3．迅速采取行动解决当前问题。

三级

引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2．提醒别人意识到问题所在。

3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。

推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发

动他人实干。

行为示范：

1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2 — 5 年的战略定位。2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。

3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

判断能力（ JUDGMENT）

一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级

做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3．保持客观。

二级

做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。

行为示范：

1．决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2．决策时考虑到方方面面。

三级

做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级

判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

倾听与反应（ LISTENING AND RESPONDING）

一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。

一级

倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1．运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

3．准确地记住和记录有关事实。

二级

提出问题来检验你是否理解正确。引发交主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信

息。

流。

行为示范：

1．总结主要观点或问题。

2．提出疑问以检验假设。

3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

三级

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。

行为示范：

1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。

2．对对方的情绪、感受表示同情。

3．理解别人的观点和感受。

4．积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。

四级

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动

形势向前发展。

行为示范

1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

组织内活动能力（ ORGANIZATIONAL AWARENESS）

一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。

一级

了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。

行为示范：

1．了解人员的角色/ 职责，来推动和完成某任务。

2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。

3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。

二级

了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对

其有影响的人物。

行为示范：

1．利用自己组织内有影响力的人( 对决策者有重大影响的人物) 来实现目标，完成任务。2．利用其它组织内有影响力的人( 对决策者有重大影响的人物) 来实现目标，完成任务。3．利用客户组织内有影响力的人( 对决策者有重大影响的人物) 来实现目标，完成任务。

三级

了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下

哪些能做，哪些不能做。

行为示范：

1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。

2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。

3．具体体现对业务一线的文化认识。

四级

了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。行为示范

1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。

2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。

3．对潜在的文化和政治因素/ 事件有识别，以免遭遇困惑。

项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）

是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。

一级

计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。

行为示范

1．高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。

2．排好每天 / 每周必须完成的关键工作顺序。

3．计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。

二级

管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。

行为示范

1．确保计划有清晰的目标与里程碑。

2．利用程序、系统有效管理项目。

3．设计合理的行为顺序。

三级

管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。

行为示范

1．将商业战略转化为可操作的目标。

2．在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。

3．引导有效的计划回顾。

4．确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。

四级

参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发

事件准备对策。

行为示范

1．创立跨越部门组织界限的项目的战略计划。

2．创立或执行对业务有重大影响的计划。

3．确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。

积极主动性（ PERSONAL DRIVE）

驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。

一级

努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。

行为示范

1．弄清客户、经理、同事期望的标准。

2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。

3．在期限之内实现公认的目标。

二级

建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范

1．获得优于已定期望的结果。

2．承担比以前更复杂更困难的目标。

3．定期识别出优于最初计划/ 标准的机会

4.提前获得高质量成果。

三级

推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展

的目标行为示范

1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。

2．识别高利润产品 / 方案 / 服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。

3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。

四级

勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著

困难的目标。

行为示范

1．利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。

2．承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。

3．为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。

关系网建立（ RELATIONSHIP BUILDING）

指能创立一个在信息搜集 / 分享 / 和 / 或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关

系网络的能力。

一级

维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1．建立、改善与团队内其他人的关系。

2．参与同事们每天的交谈与来往。

3．与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。

二级

促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1．建立与直接接触团体以外人员的联系。

2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3．建立并维持有用的联系资料库。

4．与团队的外部人员维持联系。

三级

建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。

行为示范

1．利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2．发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3．适当的时候支持联合计划和资源共享。

4．寻找交叉功能的合作。

四级

建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范

1．发展并维持有效的关系网络。

2．与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3．与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4．与其它组织共享经验与专业技术。

自信（ SELF-CONFIDENCE）

一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。

一级

自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。

行为示范

1．自信地展示自我。

2．证明对自己独特能力充满信心。

3．坚定而有建设性地提出观点和想法。

二级

自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。

行为示范

1．没有明确的指示也能独立工作。

2．突破明确指挥的传统和标准。

3．必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。

三级

正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。行为示范

1．接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态。

2．积极对待困难任务 / 形势。

四级

敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。

行为示范

1．建设性地挑战决策、战略。

2．提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议。

3．受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。

专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）

发展自己的专业/ 职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。

一级

知识深度：在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。

行为示范

1．运用专业知识实现近期目标

2．与专业知识保持同步发展。

3．运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。

二级

保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。

行为示范

1．了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；

2．用技术 / 专业经验证实项目是否可实现；

3．运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。

三级

知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。

行为示范

1．充当起团体外的资源或专家。

2．利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率

3．寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。

四级

增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。

行为示范

1．充当起最新技术的倡导者与传教士的角色；

2．抓住机会了解外部公司的技术/ 进展；

3．定期公布前沿性的课题。

展望力（ VISIONING）

理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。

一级

理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相应规范自身行为。

行为示范

1．调整个人行为与公司核心价值观保持一致；

2．遵循公司法规；

3．确保个人工作行为与公司远景保持一致。

二级

落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。

行为示范

1．开展能强化公司核心价值观的活动；

2．在组织核心价值的范围内发展团队目标；

3．设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。

三级

创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。

行为示范

1．通过绩效管理来实现核心价值观。

四级

实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。

行为示范

1．依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；

2．让组员参与设定其远景与行动计划；

3．在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。

团队精神（ WORKING WITH OTHERS）

与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。

一级

信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。

行为示范

1．大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；

2．书面文件要准确，易于别人阅读与理解；

3．推动团体会议与讨论。

二级

征求意见：评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/ 计划。要求公司的员工都参与到这一工作

中。行为示范

1．确保每一个成员的参与与评论；

2．确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；

3．让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等）。

三级

鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。

行为示范

1．为他人提供展示其成果的机会；

2．了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；

3．只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。

四级

解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。

行为示范

1．亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；

2．必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；

3．当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。

分析能力

搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。

一级二级三级四级

发现根本联系：迅速发现多元联系：透过

意识到现状与过去形问题的表面现象，发势间的相似之处。找现问题的根源。发现出直接的因果关系，问题的发展趋势。分得出可能的解决方析问题各部分间的联案。系，拟定可能的解决

方案。分析多维度问题：分分析不明确的问题：析产生问题的多方面分析复杂的涉及多方原因。必要时搜集一面关系的问题。必要定时期的信息，综合时采取非正常途径搜分析。集必要信息。将多样

的信息数据综合在一

起以便有一个解决问

题的框架。

创新能力

创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能

力

一级二级三级四级

借用其它领域的方打破腐朽：建设性地培养创新性：承认并创造利于培养创新的

法：创立或引进新的促进不断进步，而不鼓励别人的创新性。环境：承认并奖励那

观念或程序：参照系受当前的问题的影允许他人实验，尝试些有创造性的人；与

统以外的观点与方响。新事物。帮助引进新他人开诚布公地讨论

式。的观念、方式与程序。问题。

建立信任

坚持原则且促进信任与尊重的能力。

一级二级三级四级

实现承诺：追随公司表里如一：少说多做；在多元的环境中展示培养别人的道德行的标准、政策以及与行为与信仰保持一你的品德修养：报忧为：为他人充当起道自己工作相关的目致。对别人尊重、公也报喜。危机时刻保德行为的楷模；将员标。只有能够实现时平、守信用。持远见。反对走捷径工的福利和组织的成才能做出允诺。行为。功放在个人利益之

上。找寻解决问题的

体制方案，而不是指

责个人。

适应改变的能力

一级二级

改变个人工作方式：适应团体的方式：确

积极应对变化，适应保团体理解变化的必变化了的方式。要。重新确立团体方

向，发现团体的适应

新机遇的方式。三级四级

推动变化：促进变化预测并利用变化：预的进程尤其是在有争测并做好变化的准

议的时候。成功地将备。及时采取措施开新的目标转化成实践发利用变化的最大优程序。势。

以客户为本

帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级二级三级四级

承担个人责任：追随解决潜在需求：了解增加附加值：做出坚做客户的同伴：主动

客户的需要与咨询，客户业务。了解客户实的努力为客户提供参与客户决策过程。有责任矫正客户服务现实的与潜在的需附加价值，以某种的为了客户的最佳利的问题。迅速解决问要，提供与之相应的方式改善客户服务。益，调整组织行为。题。要表现的有责任产品与服务。以长远的眼光解决客为客户提供专业的建感。户问题。议。

决策力

一级二级三级四级

做出常规决定：利用面对有竞争性的方案做出有冒险性的决做出有长期影响的决较为充足的信息，作做出抉择：及时不拖定：当决策会带来一策：在复杂，模糊风出常规决策延地做出决定。定的风险时，及时做险很高的形势下，毫

出抉择。要衡量潜在不犹豫地做出决策。

的收益。

培训发展他人的能力

提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能

力。

一级二级三级四级

提供直接指导：给予提供随时的辅导：识创造发展机会：安排维护组织学习：识别

具体的指导、建议以别组员的长项与发展并开发恰当的任务、根本性的培训和发展及工作示范。提供必需要，提供及时的反正规的培训，促进个需要。为组织成员、要的工具支持他人的馈与强化。挫折之后，人的学习与发展。同事与客户创造一个发展。重新确认并鼓励他不断学习的环境。

人。

核心能力模型库之二

督导能力（ DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）

为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

做出指导：要给予充分的指导。提出的需要和要求要明确、具体。

行为示范

4.给出非常具体的指导方向。5．清楚解释支持目标的一级

典型行为

1．制定 SMART目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求

和成功指标（时间、数量、质量、行为）实现的

最终结果（是否得到了增加或

原理 / 理论。

6．提出要求时提供清晰

的目标和参数。

7．检查员工是否知道对

他们的期望。

有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。

行为示范

4.为使个体可以从事其他工作，

进行任务或责

任分配。

5．给别人完成常规任务

的自由，不乱加干涉。

6．为避免个人或工作小

组的超负荷劳动，可以拒绝额

外的任务分配。

7．分配工作时，给予充分

的自主。

建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

行为示范

发展）。讨论为什么这些因素是重要的。

2．通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。要求员工以书面形式总结关于

最低期望的协议，并保留一份副本。为增加

清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增

加的内容。

3．作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈对于要求的理解）。设

法核实讨论的方法、可利用的资源以及发送时

可能出现的任何风险。

二级

开发行为

1．寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。监督员

工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能

多的合理的工作自由。

2．保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否愿意从事新工作的倾向。工作分配

要与个人发展计划和个人技能有明显联系。然后

分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行

着。

3．对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。你会发现这种为别人设臵防线的做法，只要做

得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。

三级

开发行为

1．为雇员工作提供清晰、及时的反馈。让他们知道什么事情做得好，哪些事情未满足你的期望。明

确可以或不可

4．设立可测量的员工绩

效优良标准。

5．根据被接受的标准和

目标，检查并反馈进

度。

6．进行一致性的交流以

提供高质量的绩效、产

品和服务。

采取有效措施，解决绩效

以继续的行为。定期提供这样的反馈，

员工将能更迅速更准确地意识到你的

期望与标准。

2．更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分配给下属，预期

分权结果。确立这些标准，将会更加

明确职责分配及其结果的重要性。3．开发出判断所有员工工作的模式或系统。用这种模式增加工作评价的一致

性，使雇员能够进行自我评价，提高

工作绩效。

四级

问题：直接、坦率的面对

别人的绩效问题。及时提

出问题

行为示范

5．抓住对质量负责的员

工。

6．告戒失败的后果或定

期预测的好处，来采取

措施提高绩效问题。7．采取明确的行动或坚

定的立场，纠正绩效问

题，保证制定出可行性

计划。

8．在适当时候，有效运用纪律 / 惩处程序。

开发行为

1．保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。定期回顾这个纪

录和召开工作回顾会议。直接与雇员

探讨你担心的事件，这种探讨只针对

行为而非针对个人。

2．在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩效目标。清楚地

表述成功或失败的工作后果，为员工

提供一份被认可的文件副本。进行目

标追踪，以便及时应对继续存在的绩

效问题。

3．腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强项与劣势。与别

人交谈以寻求发展必要绩效品质的机

会或提供任何有助于提高个人绩效的

建议。

4．熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。用你的人力专员讨论解决绩效问

题的最优 / 最佳策 / 战略。

过度依赖信任的后果

对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。

影响力（ INFLUENCE）

说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体

行为的能力。

运用直接说服法以试图产生影一级

响。呈现合理的论据、数据和典型行为

具体的实例。并清楚地组织事1．在提出论点之前，组织好观点。实与论据。列出提纲，确保论点清晰、简洁行为示范和深思熟虑。提出问题的方式更1．清晰地解释相关事实；呈现具影响力。

合理的准备充分的案例。2．准备论点时，检查一下哪种强有2．运用直接的证明诸如关于力的证据可以支持你的主张。找实质特征的数据、意见一致出这些信息并在提出问题时使用范围与利益等进行说服。这些信息。当试图影响他人时，3．提出有说服力的论据以支数据总是有价值的。

持个人观点，要求对方做出3．开会时注意观察别人是怎么发挥承诺或保证。影响力的。记下他们诸如发布信

息或搜索信息，表达原理，证实

和总结的重点，对反对意见的处

理和建立联盟的语言行为。然后

判断你能否在必要时具体运用其

中的一些技巧。

采用行动或语言的方法以引起二级

别人的兴趣和想法。预测你的

语言或行动将会造成何种影

响。

行为示范

1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。2．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。

3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。

4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双

方目标。

典型行为

1．尽可能多地了解将要会见的人情况，在第一次会面时运用。将兴

趣放到个人事务上，使对方将会

更易于接受你和你的观点。

2．预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供选择的论据。

既然不是人人都有相同的动机，

设计出偶然性论据是非常重要

的。通过大量的论据为你的观点

辩护，就增加了影响听众的可能

性。

3．熟知听众的关心 / 忧虑的问题。试

胜任力模型及标准

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

胜任力模型的定义学习资料

解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

核心能力模型库( 胜任力模型 )

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明

确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

核心胜任力素质模型知识介绍

核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。 其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；

员工核心能力模型库(101页)

核心能力模型库 本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 督导能力（） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范：

1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工。 2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

企业员工胜任力分析模型

**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；

《核心能力模型(胜任力模型)》

人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)

本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一（20个competency） 核心能力模型库之二（19个competency） 核心能力模型库之三（52个competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库（之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工； 2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；

胜任力素质模型

§2-2 教师胜任力研究综述 2.2.1国外研究 在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。 在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。 在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。 另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质；Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征；Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法；Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。 Danielson（1996）等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。 Bisschoff and Grobler（1998）运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。 澳大利亚维多利亚独立学校协会（AISV）（2003）的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。 2.2.2国内研究 在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。 胜任能力模型有两个层面： 1、胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要 素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。 2、胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工 的差异性行为特征的层级组合。 胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。 序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。 序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则： 1、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。 2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 三、对于区别和联系，目前较为流行的三种说法 1、二者是同一个事物，但层次不一样 此种看法的核心在于：任职资格体系和胜任力素质模型一个是低端的内容，一个是高端的内容，胜任力是与能力素质模型相关的人力资源管理咨询中的高端内容。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，强调的是高绩效。 2、二者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力素质模型 任职资格体系包括胜任力素质模型，因为任职资格除包括胜任力内容外，还包括经验、学历、特殊条件等内容。任职资格体系同样包含了知识、技能、价值观、倾向性等冰山模型中的显性和隐形的能力，同时岗位的任职资格还需要有经验、学历、职称、各类上岗证或从业资格证等。也就是说任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广，而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者，兼顾了低绩效和高绩效的能力。基于以上分析，胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分，而且是一个关键的部分。 3、二者属于两个不同的概念，但“你中有我，我中有你” 此种观念认为二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在：任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等；而胜任力素质模型关注了隐形的能力，即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在：知识、技能，也就是冰山模型中的显性能力。 四、总结 基于以上对任职资格及胜任力素质模型的概念分析，目前流行的三种对二者区别和联系看法的不同，焦点在于对任职资格及胜任力素质模型内容的界定不同。笔者经过多个咨询项目反复研究和实践，比较支持第二种说法，即任职资格体系与胜任力素质模型是包含关系，

核心能力模型与技术岗位分级教材

本工具讲明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过关心企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训进展，甚至用于界定薪酬级不。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们讲那个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没讲，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，确实是特不宝贵的清晰科学的能力词典。公司能够借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级方法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范：

1．给出特不具体的指导方向。 2．清晰解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查职员是否明白对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从不人那儿同意工作时要坚决而自信（如：关于不合理的要求要勇于讲“不”）。 行为示范： 1．为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配。2．给不人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为幸免个人或工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。设立一般标准并依照这些标准进行一致性比较。 行为示范：

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析

【经典案例】胜任力素质模型案例及分析精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 【经典案例】胜任力素质模型案例及分析 ——华恒智信咨询文章描述:随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展。应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。 引言: 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手

胜任力素质模型

某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型

目录 一、胜任素质模型介绍 ............................ 错误!未定义书签。 二、 XXX集团公司各岗位胜任素质模型............. 错误!未定义书签。 1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义错误!未定义 书签。 1） XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表.... 错误!未定义书签。 2） XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表.... 错误!未定义书签。 3） XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表错误!未定义书签。 2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型.......... 错误!未定义书签。 党委办公室主任胜任素质模型................... 错误!未定义书签。 党办党群干事胜任素质模型..................... 错误!未定义书签。 总经办主任胜任素质模型....................... 错误!未定义书签。 总经办综合秘书胜任素质模型................... 错误!未定义书签。 总经办档案（兼收发）员胜任素质模型........... 错误!未定义书签。 总经办司机胜任素质模型....................... 错误!未定义书签。 人力资源部部长胜任素质模型................... 错误!未定义书签。 人力资源专员胜任素质模型..................... 错误!未定义书签。 财务总监胜任素质模型......................... 错误!未定义书签。 财务主管胜任素质模型......................... 错误!未定义书签。 财务部会计胜任素质模型....................... 错误!未定义书签。 财务部出纳胜任素质模型....................... 错误!未定义书签。 董事会秘书胜任素质模型....................... 错误!未定义书签。 董秘办公室文员胜任素质模型................... 错误!未定义书签。 审计部部长胜任素质模型....................... 错误!未定义书签。 审计部审计员胜任素质模型..................... 错误!未定义书签。 法律事务部部长胜任素质模型................... 错误!未定义书签。 法律事务专员胜任素质模型..................... 错误!未定义书签。 资产管理部部长胜任素质模型................... 错误!未定义书签。 资产管理部资产管理专员胜任素质模型........... 错误!未定义书签。 投资发展部部长胜任素质模型................... 错误!未定义书签。 投资发展部副部长胜任素质模型................. 错误!未定义书签。 投资发展部投资分析员胜任素质模型............. 错误!未定义书签。

麦克里兰博士的胜任力模型-冰山图---

新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职 业素养是可以被教授、被学习或被加

管理人员核心能力模型

管理人员核心能力模型 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力2 3 4 5 ?要给予充分的指导，提出的需求和 要求明确、具体?提出要求时提供清晰的目标和参 数 ?能检查员工是否知道对他们的期 望?可以将个人从常 规事物中解脱出 来，进行更有价值 的或长远工作的 考虑，有系统明确 地分配常规工作 细节 ?在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） ?设立可测量的员 工绩效优良标准。 ?根据被接受的标 准和目标，检查并 反馈进度。 ?进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和服 务 ?抓住对质量负责 的员工。 ?告戒失败的后果 或定期预测的好 处，来采取措施提 高绩效问题。 ?采取明确的行动 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 2 3 4 5 ?计划与控制个人日常工作，预算准 时间，高效利用资 源和精力。?管理短期目标，为 自己及别人开发 并执行预测未来 短期的、逐周的计 划。 ?确保计划有清晰 的目标与里程碑。 ?利用程序、系统有 效管理项目。 ?开发与执行计划， 逐月预测未来的 中期目标。确保每 组计划得以完成。 ?将商业战略转化 为可操作的目标。 ?在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依赖。 ?确保每个组织成 员实现目标计划 和完成工作。 ?开发执行包括影 响组织其它部门 的行动计划。为可 能影响组织战略 的突发事件准备 对策。 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 2 3 4 5

胜任力模型

一、关于胜任力研究的发展历程 令狐采学 在国内，胜任力的研究是日益流行。但是，胜任力的概念差异很大，国内学者以及应用胜任力的管理者更多的倾向于使用1994年spencer给出的胜任力的概念，即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。 由于对胜任力理论的构建不同而出现不同的研究范式。这两种研究范式的理论构建分别是美国模式和英国模式。 １美国模式（以行为为基础的概念体系）的理论构建美国的hay/mcber公司是在人力资源管理中应用胜任力理论构建胜任力模型的先驱，它运用的就是典型的美国模式的理论，又被称为卓越模式。我国大多数研究者和实践者多采用卓越模式的理论。这种模式强调，胜任力是个体的潜在特征，它是指胜任力是个体个性中深层和持久的部分，显示了行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。这种潜在特征能够预测在一定工作或情景中的、效标参照的有效或优异绩效，如果某一特征不能预测优异绩效的话，它就不是胜任力。从另一方面来说，可以通过直接比较一定时期内的个体胜任力表现和工作的胜任要求来评价大多数的工作绩效。实际上这是一种归因方法，即他们是从高绩效者

的行为来推断其胜任力。 McKenna(1999)对胜任力雨惰皂力素质之间的关系做了以下描述：“当组织要想将胜任力转化为实际的成果时，它们将不可避免地以一系列生丁．核心价值的能力素质予以整合，从理论上讲，这些胜任力通过开发最终将带来行为结果。” 表1个体输入——输出模型 2英国模式（以技能为基础的概念体系）的理论构建英国模式的基本假设为：管理确有卓越、一般和不合格之分，但胜任不能以卓越为起点，一般情况即称职就应该算为胜任，胜任力研究就是找出称职所需的基本能力和行为表现。由于这种模式的胜任力以一般表现为基准，所以又可称为职业标准模式。英国模式的理论建构认为，胜任特征是保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度，如“努力取得结果”、“深刻理解”和“对他人的观点敏感”等。从行为上来构建胜任力理论模式，可以将胜任力看作是特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用，这样就使个体的胜任力与自我概念、动机等深层次的潜在的部分相区分，这就有利于人们对胜任特征准确理解和统一认识