项目管理联营模式
项目管理手册（联营模式）
项目管理联营模式
1.总则
1.1.为规范全公司的项目管理流程，进一步提高公司的项目管理水平，促进项
目管理的科学化、规范化、制度化，特制定本办法。
1.2.公司项目管理的方针是：项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到
提升、员工得到培养、相关方满意。
1.3.本办法适用于公司对定义条件下境内所属项目的管理，管理范围覆盖项目
招投标活动、项目的施工活动及项目竣工结算活动。本办法定义条件之外的项目管理活动公司另行规定进行管理。
1.4.本办法制定依据的主要文件包括：
1.5.中建总公司《项目管理规范》（中建项字[2005]510号）
1.6.中建三局有关项目管理规定
1.7.公司原《项目管理手册》
1.8.公司质量体系文件
1.9.公司职业健康安全和环境体系文件
1.10.公司其它相关制度
1.11.建筑行业有关的法律、法规
1.1
2.本办法主要为了加强对联营项目管理风险的控制，重点描述了针对联营
项目特点所必须采取的相关控制办法，其它常规控制手段参照公司其它项目管理形式的相关条款执行。
2.联营项目的定义
2.1.联营项目是指采取总分包的管理方式，将项目交由一个合格分包商运作，
收取一定总包管理费的项目管理形式。
2.2.联营项目具有以下一些基本特点：
2.3.——项目承接后，以总分包的管理方式，将项目分包给一个分包商运作。
2.4.——项目所有的资源组织及投入由分包单位承担。
2.5.——公司（分公司）以取一定的总包管理费为主要的盈利形式。
2.6.——公司（分公司）承担总包管理责任，负责项目的总体协调和控制，负
责所有以项目名义进行的与甲方及监理方的联络、沟通及相关的资金往来。
2.7.——公司（分公司）承担总包管理责任，负责监督各项合同目标的实现，
并在分包实施过程中予以过程监控和督促。
2.8.——公司（分公司）负责牵头统一组织工程的最终结算，并根据结算效果，
与分包达成利益分配协议。
3.联营项目的管理职责
3.1.联营项目管理形式是公司对其它几种项目管理形式的补充，是公司为了保
持一定的发展规模和效益而采取的一种项目管理形式。联营项目必须按一定的审批权限和管理流程来进行严格控制。
3.2.公司项目管理委员会是联营项目的审核机构，具体负责：
3.3.——制定联营项目的管理规定，并督促项目按规定执行；
3.4.——审核批准项目采取联营管理方式；
3.5.——审核批准采取联营管理方式的项目机构设置；
3.6.——掌握全公司采取联营方式的项目管理动态，对联营项目进行定期抽查
和监控。
3.7.司属各单位是联营项目的直接管理机构，具体负责联营项目的运作和管理，
所有联营项目必须作为各单位的重点控制项目。
4.联营项目适用条件
4.1.联营项目是公司严格控制的一种项目管理形式，必须要在特定的条件和环
境下才能采取该方式进行项目管理。
4.2.有以下情况之一的，严禁采取联营管理形式：
4.3.——联营方不具备法人资格，无施工资质；
——联营方不具备安全生产许可证或安全许可证失效者；
——联营方不具备项目所需施工能力；
——联营方不能提供资产抵押或经济担保；
——联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系或非正式离岗的原我局职工或有不良记录；
——项目规模不大，盈利能力不高。
4.4.拟采取联营管理形式的项目必须有以下基本前提：
4.5.——联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化的原则。所有联营项
目必须纳入企业各业务系统的统一管理，严禁个别领导或少部分人进行暗箱操作。
4.6.——禁止联营方在我方报销经营费、差旅费等任何费用。
4.7.——各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以降低和控制联营风险，提
高联营项目收益，并通过由联营方承担投标、履约的保证金、保函等对联营方进行制约。
4.8.——在联营项目承接中，除工程招标、发包信息收集外，我方必须全过程
参与，特别应对拟投标项目的技术标和商务标进行严格评审并留有正式评审记录，只有获得多数评审组成员认同的项目方可投标，严禁委托联营方独自操作。
4.9.——联营项目所收工程款必须全额汇入我方帐户，不得允许发包方直接向
联营方支付；由我方根据进度、主合同和分包合同向联营方付款，确保工程款主要用于施工中，防止资金转移与超付。
4.10.——施工过程中，我方必须派部分主要管理人员在联营项目的施工现场
参与过程管理，以确保项目施工过程控制和信息沟通渠道的畅通；我方人员必须由我方直接支付薪酬。
4.11.——在联营项目中必须保证企业风险与收益的对等。我方应将风险管理
列为管理重点，应通过财务资金控制、保函和抵押、监督、现场监控等措施对风险进行控制。
4.12.——联营项目必须以我方名义进行统计报量，列入企业生产和财务报表。
4.13.以上各项原则和条件在项目管理的各项具体办法中进行详细规定。
5.联营项目的审批
5.1.总则
5.1.1.联营项目管理形式必须严格按有关规定评审。
5.1.2.未经规定程序评审，各单位不得以任何借口以联营方式进行经营活动或
项目管理活动。
5.2.职责和权限
5.2.1.所有联营项目的评审权限在公司，未经公司批准，各分公司无权决定以
联营形式进行项目投标活动也无权将承接到的工程项目以联营形式组织施工生产。
5.2.2.公司项目管理委员会是项目是否采取联营管理形式的决策机构，具体负
责审核项目采取联营管理形式的条件是否具备，风险是否受控，以及决策是否允许采取联营管理形式。
5.2.3.对于拟采取联营管理形式的项目，司属各单位负责评审原始信息的收集
和整理，并及时上报公司决策。
5.3.管理程序
5.3.1.对于与联营方合作投标或在投标前就拟采取联营管理形式的项目，各单
位在对工程信息进行评审时，对于拟采取联营形式跟踪的工程项目，必须在跟踪前及时向公司市场部门上报相关的信息评审资料，具体包括以下内容：
5.3.2.——市场部门对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的评审，包括
合作方的资质、基本的管理能力及资源组织能力、诚信度、以往合作历史、社会关系，结合本办法第4条关于联营形式的适用条件进行评审；
5.3.3.——财务部对工程款支付和垫资情况等进行评审；
5.3.4.——法律事务室对工程各项法律风险进行评审；
5.3.5.——技术部门对工程技术风险进行评审；
5.3.
6.——项管部门对工期及生产组织风险进行评审；
5.3.7.——相关部门对工程信息的其它方面进行评审。
5.3.7.1.公司市场部门组织对信息进行评审，并于48小时内拿出初步的评审
意见连同以上资料一并报公司项目管理委员会。
5.3.7.2.公司项目委员会重点评审项目采取联营形式的可行性，于收到评审
意见的48小时内提出项目管理形式的批复。项目管理委员会主要从以下
几个方面评价联营项目的可行性：
5.3.7.3.——项目规模要求，土建项目是否在5000万元以上，安装项目是否
在1000万元以上，钢结构项目是否在3000万元以上；
5.3.7.4.——项目的盈利水平，是否在10%以上（含税）；
5.3.7.5.——合作方的资质、管理能力、资源能力、社会关系、诚信度和合
作史；
5.3.7.
6.——主合同的风险程度；
5.3.7.7.——项目的施工难度；
5.3.7.8.——项目管理委员会关注的其它问题。
5.3.7.9.在公司项目管理委员会给出正式批复后，各单位方能继续开展信息
跟踪和安排下一步的经营活动。
5.3.7.10.各单位在正式投标过程中，如项目情况发生任何变化，必须将变化
以书面形式报公司项目管理委员会，在项目管理委员会正式批准后，方
能继续投标活动。
6.联营项目的投标管理
6.1.总则
6.1.1.所有联营项目各阶段的投标评审，由公司牵头进行，司属各单位在组织
评审后，必须将相关资料报公司，由公司统一进行评审，以决策安排各阶段的经营活动。
6.1.2.所有联营项目，不管是以合作方为主经营还是以我方为主经营，各单位
都必须在公司的统一策划下，全过程参与，重点把关招标阶段和投标阶段的各项评审。
6.1.3.投标阶段所有的投标履约保函、保证金等应由合作方承担。
6.1.4.禁止向合作单位开具任何形式的法人授权委托。
6.2.职责和权限
6.2.1.公司市场部门是联营项目投标管理的主控部门，具体承担以下职责：6.2.2.——组织对投标信息进行评审，并向公司项目管理委员会提出投标建议；
6.2.3.——组织对招标文件和投标文件进行评审；
6.2.4.——按规定组织合同评审。
6.2.5.公司项目管理委员会是联营管理形式的决策机构，具体承担以下职责：6.2.6.——根据市场部门提交的投标信息评审记录，决策是否采取联营形式进
行项目投标；
6.2.
7.——负责直接跟踪并评审在招标过程中项目条件发生的任何变化，并根
据变化程度，在正式投标前批准是否采取联营形式进行投标。
6.3.管理流程
6.3.1.信息评审
6.3.1.1.对于拟采取联营形式进行投标的项目，各单位获取工程信息后，由
各单位经营预算部门牵头，组织对项目信息的评审。
6.3.1.2.分公司组织的评审至少包括但不限于以下内容：
6.3.1.3.——经营预算部门对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的资
信、管理能力、资源能力、社会关系资源、诚信度及合作史进行评审；
6.3.1.4.——财务部对工程款支付和垫资情况以及合作方的资金状况等进行
评审；
6.3.1.5.——法律事务室对工程各项法律风险进行评审；
6.3.1.6.——技术部门对工程技术风险进行评审；
6.3.1.
7.——项管部门对工期及生产组织风险进行评审；
6.3.1.8.——相关部门对工程信息的其它方面进行评审。
6.3.1.9.分公司形成初步的评审意见后，将评审意见连同原始资料一同报公
司市场部，由公司市场部组织公司相关部门进行评审。
6.3.1.10.公司市场部门组织的评审重点关注合同履约风险、资金风险、盈利
风险及相关法律风险。
6.3.1.11.市场部门应在48小时内形成具体评审意见，并连同分公司上报的评
审资料，交公司项目管理委员会进行评审。
6.3.1.12.公司项目管理委员会在综合各方意见后，在48小时之内形成正式批
复。
6.3.1.13.分公司根据公司的批复，安排下一阶段的工作，在公司正式批复之
前，分公司不得自行开展经营活动。
6.3.2.招标文件评审
6.3.2.1.所有拟采取联营形式投标项目的招标文件必须报公司评审，当招标
条件与信息评审阶段比较，未发生重大变化时，由公司市场部门直接组
织招标文件评审，并于48小时内提出具体的评审意见和实施措施。分公
司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。
6.3.2.2.当招标条件与信息评审阶段比较，发生了较大变化时，公司市场部
门组织招标文件评审后，要将评审意见报公司项目管理委员会，由项目
管理委员会最终审定是否采取联营形式参与投标。
6.3.3.投标文件评审
6.3.3.1.拟采取联营形式投标项目的投标文件必须报公司评审，由公司市场
部门直接组织相关部门进行，并于48小时内提出具体的评审意见和实施
措施。分公司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。
6.3.3.2.公司组织工程投标文件评审时，分公司应至少派一名商务标负责人
和一名技术标负责人到公司汇报，对重大工程的投标，分公司领导必须
参加。汇报内容应包括：
6.3.3.3.——商务标：承包范围、计价依据和各种价格的考虑、工程量的计
算情况和含量指标、成本测算情况、评分办法等；
6.3.3.4.——技术标：针对招标文件评分办法对方案的考虑，包括工期、质
量、进度计划、机械设备、平面布置、劳动力安排、施工部署、措施、
安全文明施工、总承包管理等；
6.3.3.5.——资信标：业绩资料、项目班子配备及其他有关资信资料等；
6.3.3.6.——详细的成本测算资料。
6.3.4.投标过程控制
6.3.4.1.对于采取联营形式项目的投标活动，分公司必须从信息跟踪开始，
全过程参与，禁止完全依靠合作方单独进行市场营销活动。
6.3.4.2.经营过程中，所有的涉及到合同履约方的担保、保函、承诺，分公
司必须安排专人负责控制，并按公司有关规定，及时上报公司审核。6.3.4.3.经营过程中，所有涉及到用印或提供相关的资料，必须经公司市场
部评审后，报公司领导审核批准。
6.4.相关记录
7.联营项目合同管理
7.1.总则
7.1.1.所有联营项目的合同评审由公司市场部门牵头组织进行，未经公司评审，
各单位不得以任何形式签定相关的合同或补充协议。
7.1.2.所有联营项目的履约策划和合同交底必须交由公司进行审核备案。
7.1.3.所有联营项目的合同履约必须以公司名义统一对外，禁止以合作方名义
直接对接业主和其它相关方。
7.1.4.严格控制合作方的分包行为，禁止合作方不经过同意，擅自进行工程分
包。
7.2.职责和权限
7.2.1.公司（分公司）市场商务部门是联营项目合同管理的主控部门，具体负
责合同的评审、合同的策划和交底、合同的履约控制。
7.2.2.公司（分公司）其它部门是项目合同管理的协管部门，具体负责主管范
围内相关合同条款的评审和履约控制。
7.2.3.项目经理部是合同履约的实施单位，具体负责合同条款的履行和过程控
制。
7.3.管理流程
7.3.1.合同评审
7.3.1.1.所有拟采取联营形式的项目，必须在合同签订前报公司市场部进行
评审。
7.3.1.2.各单位报送的合同评审资料至少并不限于以下内容：
7.3.1.3.——合同原件；
7.3.1.4.——分公司的合同评审记录；
7.3.1.5.——合同预计的履约方式；
7.3.1.6.——合同可能存在的风险及分公司策划的风险防范措施。
7.3.1.7.公司市场部收到项目上报的评审资料后，组织相关部门进行合同评
审，重点评审以下内容：
7.3.1.8.——合同履约风险及相应的防范措施；
7.3.1.9.——合作方的资源能力与合同条件的符合性；
7.3.1.10.——分公司对合同履约策划的合理性；
7.3.1.11.——合同各项目标的受控程度；
7.3.1.12.——其它需要评审的方面。
7.3.1.13.公司合同评审意见经主管领导审核后，在48小时内反馈至分公司，
并送一份至公司项目管理委员会备案。
7.3.1.14.在公司正式的合同评审意见回复之前，各单位不得以任何借口或名
义签订合同或补充协议。
7.3.2.合同履约过程控制
7.3.2.1.分公司应组织合同履约策划，主要包括对合同条款的理解、合同风
险的识别，在理解和识别风险的基础上，制定相应的控制措施，并落实
实施职责和工作流程。合同履约策划应形成履约策划书，并报公司项目
管理委员会备案。
7.3.2.2.联营项目必须设置项目商务经理，具体负责合同履约过程的控制。
7.3.2.3.合同履约过程中，必须由我方直接对接业主和其它相关方，禁止合
作方独立对接。
7.3.2.4.合同履约过程中的各项履约保函、保证金等，应由合作方承担。7.3.2.5.所有涉及到资金支付及工程结算的有关事项，包括签证、索赔，必
须由我方控制，禁止合作方直接办理。
7.3.2.6.合同要求的进度、质量、安全、现场文明施工等各项指标，必须要
求合作方进行相应策划，并报我方审核批准，并严格按策划内容监督合
作方实施。
7.3.2.7.项目经理部应定期（原则上每月）对合同履约情况进行评价，调整
偏差、改进环节，确保合同目标顺利实现，合同风险完全受控。合同履
约情况评价应报分公司经营预算部门备案。
7.3.2.8.联营项目应建立合同履约预警制度，当发生如下情况下，项目经理
部应及时向分公司经营预算部报告，由分公司牵头组织相关部门进行处
理，并将处理情况报公司项目管理委员会备案。
7.3.2.9.——工期拖延一周以上；
7.3.2.10.——资金支付出现异常；
7.3.2.11.——合作方出现异常；
7.3.2.12.——出现质量事故；
7.3.2.13.——出现安全事故；
7.3.2.14.——合同条件发生重大变化；
7.3.2.15.——其它需要报告的情况。
7.3.3.合同文件管理
7.3.3.1.合同文件是指合同双方当事人在合同全过程（订立前、订立后、履
行、变更、终止以及争议解决等环节）中形成的，对双方具有约束力的，
涉及双方当事人权利义务的文件，包括资信调查、项目资格审查、招标
文件、投标文件、合同正副本、合同交底和工程量表、预算结算报表、
工程图纸、技术标准、规范、工程技术（安全）交底、会议纪要、往来
函件、协议等明确双方权利义务的等等文件。
7.3.3.2.合同文件应当形成书面形式。发包方以口头形式提出的技术变更、
修改设计与工程有关的其他要求时，接受发包方口头要求的项目经理部
商务人员应立即会同相关部门，把发包方的口头要求整理成书面文件，
并询问发包方该书面文件是否真实表达了发包方的意见，若发包方认为
书面文件的表述真实，则请发包方签字认可，若发包方认为书面文件的
表述未能真实表达其意图，则项目经理部商务人员负责修改该文件直至
发包方认为该表述真实为止，并请发包方签字认可。
7.3.3.3.项目经理部是合同履行过程中的合同文件的直接责任者，负责收集、
归档、管理履行过程中的合同文件。项目经理应将合同文件的收集、归
档、管理作为项目合同管理的重要日常事项，将合同文件管理责任具体
落实到部门、人员。工程竣工后，项目经理部应将所有合同文件送分公
司相关职能部门归档。
7.3.3.4.项目经理部合同文件管理的范围包括（但不限于）：
7.3.3.5.——工程招标、投标、中标文件；
7.3.3.6.——施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设计变更
等；
7.3.3.7.——工程索赔、反索赔资料；
7.3.3.8.——施工进度管理资料；
7.3.3.9.——行政、公函类往来文件、会议纪要；
7.3.3.10.——项目经理部施工组织设计、施工方案、技术（安全）交底、施
工日志、施工实验及验收记录、施工检验纪录、材料计划及进出场纪录
等；
7.3.3.11.——项目经理部分包方的资质管理文件；
7.3.3.12.——公司与相关分包方，项目经理部在授权范围内与相关分包方签
订的所有合同文件；
7.3.3.13.——成本核算、经济技术分析资料；
7.3.3.14.——合同统计资料；
7.3.3.15.——项目经理部制定的有关合同履行的规章制度；
7.3.3.16.——在劳动工资、劳动竞赛活动中形成的重要材料；
7.3.3.17.——其他。
7.4.相关记录
合同履约情况评价表（ZJSY/XGLY-7-01-2007）
8.1.总则
8.1.1.联营项目必须认真开展项目策划，并确保策划内容得到实施。
8.1.2.联营项目策划必须以我方为主，合作方应参与。
8.1.3.联营项目策划的结果应与合作方充分沟通，形成共识。
8.1.4.所有联营项目的策划结果必须报公司项目管理委员会备案。
8.2.项目策划的内容
8.3.项目策划主要包括三个方面的主要内容。
8.3.1.项目合同履约策划
8.3.2.主要包括对合同条款的理解、合同风险的识别，在理解和识别风险的基
础上，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。
8.3.3.项目成本策划
8.3.4.主要包括对项目成本的测算，项目成本控制点的确定，制定相应的控制
措施，并落实实施职责和工作流程。
8.3.5.项目施工策划
8.3.6.主要包括对项目施工组织、技术、质量、安全、资源等方面的策划，明
确项目的相关需求，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。
8.4.项目策划的职责
8.4.1.公司（分公司）市场商务部门是项目合同策划的主管部门，负责牵头组
织管辖范围内项目合同的策划。分公司相关部门及项目经理（项目商务经理）配合经营预算部门的策划工作。
8.4.2.公司（分公司）项管部门是项目成本策划的主管部门，负责牵头组织管
辖范围内项目的成本策划工作。分公司相关部门及项目经理配合项管部门的策划工作。
8.4.3.公司（分公司）项管部门是项目施工策划的主管部门，负责牵头组织管
辖范围内项目的施工策划工作。分公司相关部门及项目经理（生产经理、技术负责人）配合项管部门的策划工作。
8.4.4.项目经理部参与公司（分公司）的策划工作，并负责策划结果的实施。
8.5.联营项目策划的实施流程
8.5.2.项目策划的依据包括以下几个方面：
8.5.3.——投标文件和项目合同；
8.5.4.——业主的资源状况；
8.5.5.——设计与施工规范；
8.5.6.——公司（分公司）的资源状况；
8.5.7.——市场生产要素的状况；
8.5.8.——工程情况与特点；
8.5.9.——适用的法律法规；
8.5.10.——有价值的历史数据；
8.5.11.——相关风险识别的结果；
8.5.12.——项目经理的能力和水平。
8.5.13.项目合同策划的实施程序
8.5.13.1.工程承包合同签定后，由公司（分公司）市场商务部门组织项管部、
财务资金部门、技术部门、安全部、物资部门、人力资源部、法务部、
劳务部门、项目经理（项目商务经理）进行合同履约评审。
8.5.13.2.合同履约评审主要是识别合同需求和风险，主要包括以下几个方面
的内容：
8.5.13.3.——合同每一条款表达的准确含义及需求；
8.5.13.4.——针对每一条款的控制措施及相应实施职责；
8.5.13.5.——合同可能存在的履约风险；
8.5.13.6.——针对每一风险的控制措施及相应实施职责；
8.5.13.7.——各专业系统可能存在的风险；
8.5.13.8.——各专业系统相应的控制措施和相应实施职责。
8.5.13.9.有关风险的识别和策划参见项目风险管理的有关规定。
8.5.13.10.合同履约评审应形成合同履约策划书。（ZJSY/XGLY-8-01-2007）
8.5.13.11.履约策划应与合作方进行充分沟通和协商。
8.5.13.12.合同履约策划书经公司（分公司）合同主管领导审核后报公司（分
公司）经理批准实施。
8.5.13.13.项目部负责履约策划书的实施，必要时，要编制实施的细化方案。
当项目的合同环境有重大变化或者合同出现重大变更时，项目部要及时
向公司（分公司）市场商务部门报告。
8.5.13.14.合同重大变化后的履约策划重复8.4.2.1至8.4.2.7的过程。并及
时对履约策划书进行修改和调整。合同的重大变化包括以下几个方面：8.5.13.15.——合同主体发生变化；
8.5.13.16.——业主支付能力发生变化；
8.5.13.17.——设计出现重大变更；
8.5.13.18.——承包范围发生重大变化；
8.5.13.19.——其它影响合同履约的重大变化。
8.5.13.20.对于不能及时签定施工合同的工程项目，也应在施工前针对前期合
同谈判的意向，进行需求及风险识别，按8.4.2.1至8.4.2.7 的过程进
行履约策划。
8.5.14.成本策划的实施流程
8.5.14.1.项目施工前，公司（分公司）预算部门组织项管部门、技术部、质
量部、安全部、物资部门、人力资源部、财务部、项目经理进行成本策
划。
8.5.14.2.策划的主要内容主要是确定项目管理费用包干系数及分包管理费，
并预计二、三次经营空间，确定与合作方的二、三次经营效益分成比例。
8.5.14.3.成本策划应形成项目成本策划书。（ZJSY/XGLY-8-02-2007）
8.5.14.4.项目成本策划书经公司（分公司）成本主管领导审核后，报公司（分
公司）经理批准实施。
8.5.15.项目施工策划的实施流程
8.5.15.1.项目施工前，公司（分公司）项管部组织技术部、安全部、物资部
门、人力资源部、财务资金部门、项目经理（生产副经理、技术负责人）、
合作方负责人、合作方主管生产负责人进行项目施工策划。
8.5.15.2.项目施工策划主要包括以下几个方面的内容：
8.5.15.3.——项目施工组织设计；
8.5.15.4.——项目质量计划；
8.5.15.5.——项目职业健康安全和环境计划；
8.5.15.6.——项目资源配置计划。
8.5.15.7.项目施工策划分别形成相关的计划。
8.5.15.8.施工策划结果应与合作方进行充分协商和沟通，并应得到合作方书
面认可。
8.5.15.9.项目施工策划的相关计划分别经各个体系的主管领导审核批准后实
施。
8.5.15.10.项目部负责施工策划的实施，实施过程中，项目应要求合作方通过
编制实施方案和作业指导书对以上计划进行细化，细化方案经项目部审
核后实施，重大方案需报公司（分公司）总工程师审核。当项目的施工
环境发生重大变化时，项目部要及时向公司（分公司）项管部报告。8.5.15.11.分公司项管部应针对施工环境的变化，组织相关部门重新按8.4.4.1
至8.4.4.6的过程进行策划，并及时对原有计划进行修改和完善。
8.5.16.项目策划结果的实施
8.5.16.1.项目策划完成后，由相关的责任部门负责将有关的策划结果传递给
项目经理部，并作详细交底。
8.5.16.2.项目经理部应根据项目策划的内容，结合项目的具体特点，制定相
应的实施计划，明确职责和措施要求。
8.5.16.3.在本项目管理形式下，项目策划的结果必须详细向合作方进行交底
和沟通，策划过程应有合作方参与，并要求合作单位拟定具体的实施措
施。
8.5.16.4.公司（分公司）相关部门应定期对项目策划内容的实施情况进行检
查和监督，根据检查结果进行整改和纠正。
8.5.16.5.项目经理部应定期对项目各项实施计划的执行情况进行自查，并根
据检查结果进行整改和纠正。
8.5.16.6.各项活动的策划主管部门在策划完成后，每季度要进行策划文件的
收集、归纳和总结，及时形成数据库，数据资料应上报至公司相应主管
部门，以作为公司历史数据的积累。
8.6.相关记录
8.6.1.合同履约策划书（ZJSY/XGLY-8-01-2007）8.6.2.项目成本策划书（ZJSY/XGLY-8-02-2007）
项目合同履约策划书（ZJSY/XGLY-8-01-2007）
项目成本策划书（ZJSY/XGLY-8-02-2007）
联营项目管理办法
湖南省第六工程有限公司联营项目管理办法 第一章总则 第一条为规范联营项目管理，加强对联营项目全过程的监控力度，遵照《中华人民共和国建筑法》和相关法律法规，结合我司联营项目的特点，特制定本办法。 第二条本办法作为公司《施工项目管理办法》的重要补充办法，适用于公司范围内所有联营项目。 第二章联营合作方的选择 第三条市场经营部对联营合作方要进行资格审查，特别是对联营项目主要负责人的实力、信誉程度进行考查，并将其考察资料建立诚信档案。通过资格审查，把好联营合作方综合实力关和诚信度关。各改制单位、专业分公司和区域分公司按此规定建立各自的诚信档案(格式附后)。 (一)联营合作方为单位时，其必须具备承担相应的民事责任能力。 (二)联营合作方为个人时，要对其经济实力和过去与其联营合作过程中的诚信度进行调查和综合评价。 (三)联营合作方必须承诺遵守公司的各项规章制度,维护公司形象，积极主动弘扬企业文化。 第三章联营项目的确立 第四条对联营项目要进行严格的合同评审，把好经营关。 (一)该项目业主要有相应的经济实力和社会诚信度，项目必须合法。
(二)合同价格(单价)必须高于当地同一建筑类型的成本价。当地同一建筑类型的成本价由当地分公司提供并对准确性负责。 (三)业主方资金的支付加上联营合作方注入项目帐户用于生产的资金，必须保证工程项目竣工验收前达到工程总造价的70％以上。 (四)联营方预交工程价款的1-3%的现金或等值的抵押物作为风险抵押。 (五)在与甲方约定的合同条款中，涉及到的违约条款如质量、安全、工期等主要条款要规避企业的经营风险。 (六)规避其它合同条款风险。 (七)每个联营项目都要有分公司经理、公司部长及以上领导或有实力、守信用的项目经理进行书面担保，并由法律顾问室鉴证（担保方案附后）。 第四章联营项目的管理模式及机构设置 第五条根椐联营项目分布的区域和承接单位，对联营项目实行公司、分公司两级监督管理模式。 (一)省内公司承接的联营项目由公司直接管辖 (二)分公司、子公司承接的联营项目由各分公司、子公司管辖，公司监督管理。 (三)区域公司承接的联营项目按区域归口到项目所在地区域公司，公司监督管理。 (四)专业性强的联营项目归口到专业分公司，如公路、桥梁公司归口到路桥分公司，钢结构归口到钢结构分公司，公司监督管理。 第六条公司对2000万元造价以上的联营施工项目强制派出5名专职
项目管理工作总结
赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程 项目部2016年项目管理工作报告 赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程项目部在公司及甲方、监理支持、关怀、帮助下，通过项目部全体员工的共同努力，工程项目管理工作都按计划有序运行，公司体系整体运行有效，较好的完成了2016年的各项任务目标，并得到了业主、监理等单位的好评，提升了企业在建筑领域中的竞争力。 一、2016年工作重点回顾 1、施工管理 （1）工程总体进度 由于前期基础工程的延误，根据业主的特殊工期要求，项目部从年后进入装修抢工阶段；按照业主及总包批准的2017年年度进度计划，项目部结合现场的实际情况及时调整了施工计划，在保证质量、安全的前提下，确保工期的完成。 （2）建章立制 项目部成立以来首先抓制度建设，规范权力的运行，健全内控机制，现已建立梳理了安全生产责任制、文明施工管理制度、项目安全责任考核管理制度、安全奖惩管理制度、施工队安全管理制度，并坚持现场周安全例会和周生产例会制度。促进了项目部管理整体工作的提高。 2、技术管理： 在施工过程中以工程联络单的形式及时澄清设计图纸问题，尽可能避免图纸问题影响施工，做到及时于华艺设计人员负责联系。为防止材料进场不及时而影响进度，督促加快材料进场速度，写明需要材料进场时间。由于设计图纸滞后，一般用白图施工。已向总包提过，但总包现场实际设计问题解决比较慢。加之土地征用遗留问题，多次影响施工进度。 3、质量管理 认真落实施工质量控制措施，各负其责，责任到人。每道工序施工完
成后，施工队须填写“工序施工质量确认单”，经施工、技术、质量部门检查合格后，交监理验收、验收后进行下道施工。经分部分项工程工序施工质量一次性检查、验收通过率有了很大的提高，扯皮、推委的现象得到了改善，有效的提高了工程施工质量，加快了工程施工进度。 钢筋安装、模板及混凝土分部分项工程结束时，质量部门对其工程施工质量及时进行质量总结，好的方面继续发扬、不好的地方坚决杜绝。 一年以来，共对新员工进行入场教育10次，人数达235人次。经过培训后，进入现场的人员对现场的安全规章制度以及施工状况、安全要求有了认识和了解，并且能作到遵守这些要求，达到了培训的目的。坚持每周定期召开项目部全体人员参加的安全周会，在会上对本周的安全工作进行了点评，对下周的安全工作进行部署； （1）专项安全技术知识教育培训。针对现场的施工特点，项目部进行了施工用电、机械设备的使用、塔吊的安装和运行、吊装作业、紧急救援响应、高空防坠落保护等培训。 （2）加强检查、及时整改 每日施工用电安全检查； 每月对吊具索具、灭火器、塔吊检查； 定期进行对脚手架、防雷接地、施工设备、模板安全专项检查等； 加强高风险作业的安全管理。 项目部在机械租赁、材料采购时充分考虑到成本管理。项目顶板采用满堂脚手架及模板，这就需要大量的钢管、顶撑、扣件及木方和胶合板。为克服项目施工过程中周转材料丢失、损坏的情况，项目在合同制定时把施工队承包纳入到钢管等周转材料的管理当中。在租赁时由施工队使用单位安排人员与我项目部人员一起到租赁单位一起验收数量，在施工过程中周转材料由分包使用单位保管，退还时分包使用单位安排人员与我项目部材料管理人员一起点数退还，大大增加分包使用单位的责任心，减少了周转材料的丢损、损坏。 在工程施工过程中，充分利用现场剩余材料，仓库里有可替用的材料，
项目管理经验交流(个人总结版)
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
项目管理部职能、岗位职责
项目管理部职能与岗位职责 第一部分：：项目管理中心人员、组织架构 第二部分：项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能： 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才，对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。
二、项目管理部具体职能： 1.计划管理： 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理： 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定，提出整改和处理建议，并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理： 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库（如合格承包商）。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需重大调整时，对公司相关职能部 门进行协调，共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中，上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。
项目管理年终工作总结
项目管理年终工作总结 项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府等其他组织，项目管理的优势得到充分，今天小编给大家带来了项目管理年终工作总结，希望对大家有所帮助。 项目管理年终工作总结篇一今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识;我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望2020年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 2020年即将接近尾声了，回首2020年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。
四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。 3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。使得在项目上顺利通过消防验收工作。 新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献! 项目管理年终工作总结篇二本人198x年x月参加工作，先后参加了:xx公司综合楼的建设;涪陵xx大化肥工程造粒塔的技术准备工作和▼14.60~▼82.00米筒身滑模的施工工作;xx工程合成氨片区氨罐基础的施工工作;新疆xx工程造粒塔的滑模施工工作;贵州xx工程H=100m排气筒的技术准备工作和筒身滑模工作;新疆xx电站的施工管理;云天化xx烟囱的施工管理;新疆xx电站烟囱的施工管理;新疆xx会
项目管理部部门职责
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
建设工程项目管理经验交流会会议纪要
建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核
检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业
建设公司项目管理部岗位职责
项目管理部经理职责 1、主持项目管理部全面工作，协助分管副总经理履行业主方管理职责。 2、组织工程项目的招标，负责项目质量、安全监督手续并配合政府行政部门开展监督检查工作。负责对检查中提出的问题整改回复。 3 、组织办理建设工程施工许可证，签发开工报告等批复性意见，督促办理与政府有关的行政方面相关手续。 4、贯彻执行国家、省、市颁发的与施工、监理和质量、安全生产相关的法规、标准，组织编制各项与施工、监理和质量、安全生产相关的制度、措施、要求和专项报告。 5、组织召开第一次工地例会，组织监理召开项目现场工程例会。组织相关单位和部门召开现场办公会议，协调解决施工中出现的问题。 6、督促落实工程项目施工进度计划、年度施工计划、季度施工计划、月度施工计划的审批。负责监督检查进度计划落实情况，提出和采取措施保障计划落实。 7、负责审查批复监理单位上报的监理大纲和监理实施细则。检查施工单位的开工报告、施工组织设计及专项施工方案的审批情况，落实审批手续，监督施工和监理单位按批复的方案和标准实施。 8、负责组织工程的竣工验收和工程量现场计量工作。负责
变更工程量和签证工程量的现场审核工作。 9、负责工程的安全生产、文明施工管理工作。监督各单位落实安全生产责任制，定期开展安全生产、文明施工检查，对出现的问题组织整改验收。 10、代表本公司牵头处理工程质量事故和安全事故。 11、组织竣工资料的收集、整理和归档等工作。牵头组织工程的交、竣工验收及移交工作。 12、协助配合其他部门做好计划、技术性审查和工程量审核、评选优质工程等工作。 13、负责与示范区管委会及有关局委等行政部门的联系工作，配合解决工程沿线所涉及的区、镇（街）、村、厂企等的协调工作。 14、负责协调项目建设所涉及的水、电、气、暖、通讯、广电、园林、水利、交警等部门配合做好设施迁改、管理服务的工作。 项目副经理岗位职责 1、协助项目经理组织项目部的正常管理工作，协助项目经理抓好安全、质量、进度及投资成本控制。 2、负责项目的安全、质量、进度、环境保护等管理工作，组织编制项目部的管理办法和文明施工管理规则，并负责督促施工单位进行落实。 3、负责协调各方关系，督促设计、监理单位及有关部门下达指令的
联营项目专职管理人员管理办法
邵阳公路桥梁建设有限责任公司 联营项目专职管理人员管理办法 第一章总则 第一条为了促进邵阳公路桥梁建设有限责任公司（以下简称公司）联营项目管理，规范联营项目委派人员管理行为，防范联营项目风险，维护公司合法权益，依据国家相关法律法规以及公司其他相关规章制度和实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所指“联营方”指：公司以外且具备工程项目需要的相应施工资质或劳务资质、资金、人员、材料、设备等生产要素，有履约能力并愿意接受本管理办法约束的单位和个人。 第四条本办法所称联营项目是公司为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目管理模式。公司和联营方为发挥自身优势，签订联营协议书，由联营方投资并组建项目经理部，承接工程项目、完成施工任务、独立承担项目盈亏。主要参与联营项目的质量、安全、资金及成本等管理，公司对联营项目按照工程结算总造价收取固定比例的管理费用，无论项目盈亏，公司都应收取上述管理费。 第六条联营项目管理应当坚持的基本原则： 1、全面风险管理原则。必须坚持“自营为主，谨慎联营”的项目管理原则，对联营项目要实行总量限制，规范管理，严控风险。 5、系统管理原则。联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化管理的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理。 6、重点控制原则。联营项目管理和控制的重点在于联营方和联营项目的选择及项目的施工过程。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以从源头上降低和控制联营风险；施工过程中必须抓住重点，严格管控，掌握资金的流向，确保质量、安全、制度履约，确保项目收益。 7、过程控制原则。联营项目的承接、施工和办理工程结算必须严格按照我方有关管理制度和管理程序的要求进行，我方必须全程参与，严禁委托联营方独自操作。 10、禁止性原则。存在以下情况之一的严禁进行联营：——联营方不具备项目所需施工能力；——联营方不具备提供资产抵押或经济担保；——联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系、非正式离岗的原我局职工或有不良记录；——明显存在潜亏风险的项目。 第七条本规定适用于以工程局、各子公司、专业公司名义承接的联营项目的管理，管理范围覆盖联营项目的承接、施工以及竣工结算。其他常规的项目管理办法参照《中建七局项目管理手册》的相关条款执行。 第二章联营项目管理体系 第八条各单位必须将联营项目的管理纳入到各业务系统日常管理工作中,根据企业的实际情况和联营项目的特点,建立健全的相关管理制度和管理流程。第九条局对联营项目实行分级授权管理,各级机构联营项目的管理职责与权限如下: 3、分公司、项目经理部主要管理职责：（1）参与编制并负责实施项目管理策划文件，按策划要求实现项目各项管理目标；（2）根据合同要求，并按照企业有关项目管理规定，做好联营项目的督促、指导和必要的交底工作，确保合同履行，保证企业利益。 第十条各单位必须建立联营项目管理考核与评价体系，制定联营项目管理考核与评价管理程序，确定考核内容和指标、考核方法及评价标准，对联营项目的各项活动和过程进行有效的考核与评价。项目管理考核与评价的结果应作为项目经理部兑现的根据之一。
项目管理工作总结4篇
项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的
评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一
项目管理机构及其各部门职责
项目管理机构及其主要职责 1. 机构框图2. 薇 蒃 项目经理薁 蒁 艿 项目副经理项目书记项目总工薆 蚁 蚈 蚇
膄芅葿综蒀节肇袆袁 蚅合螁调办肇膄袇芄蕿莄技实公合质物术验同检资荿 蝿 莄 3. 4. 主要职能部门职责蒄1) 2)项目经理螀① ②代表公司对本项目的工程质量、工期、施工安全及成本控制负全面责任。膆③． ④严格执行单位质量体系文件和各项质量管理制度。定期组织项目质量检蒇查、评审和改进，行使质量否决权。 ⑤ ⑥认真履行工程承包合同，强化项目管理，保证兑现合同承诺。薄⑦ ⑧对进入项目的人力、资金、材料、施工设备等资源进行优化配置，合理膀安排施工进度，保证均衡生产，做到文明施工。 ⑨ ⑩组织项目质量成本预测、控制、分析和考核，降低成本消耗，节约开支，羈 提高效益。 11 12 及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”膅的原则进行分析，并向单位职能部门反馈各种质量信息。 13
组织动员项目全体人员积极配合内外质量审核，对审核发现的不合格项，蚄制订切实可行的纠正措施，限期整改，避免或减少不合格项的重复出现。 15 16 负责工程分承包方的管理和审核，批准合格当地材料供应商的名单。薁17 18 组织制定、实施具有质量否决权的经济责任制。监督检查本项目岗位技莆能和质量意识教育培训，并考核和评价其工作。 3) 4)项目副经理羄① ②主抓施工组织、生产调度和阶段性施工进度计划及施工统计工作，做好螄施工现场各项施工组织和生产管理工作。 ③ ④协助项目经理全面完成各项施工生产计划，自觉接受公司业务部门的指蚈导和监督。． ⑤ ⑥参与项目的验工计价、调概索赔、变更、债权债务的清理、作业队伍验肈工和结算等事务。 ⑦ ⑧按照施工进度计划和业主对工期的要求，负责落实总体计划和年、季、螃月施工进度计划，控制工程节点施工进度，保证总体工期计划的落实。 ⑨ ⑩主抓作业队伍的管理，协助项目经理做好作业队伍的选择、合同条款、螃工程细目、单价、数量的拟订、签订工作。监督作业队伍工资发放。 3） 4）项目书记聿 ①主抓综合办公室及物资部工作。薆 ②负责地方外事协调工作。螆 ③负责职工后勤生活及施工材料的保障工作。袃 ④负责环保、安全文明施工组织管理工作，代表项目经理对项目环保、安蒀全文明施工负全面责任。 ⑤协助项目经理加强对材料消耗的管理和控制，实行限额发料，参加对材芈料理论消耗和实际消耗进行分析，发现问题及时采取纠正措施。 4）项目总工程师薅 ①主抓工程技术部、质检部和中心实验室工作。羃 参加业主或设计单位组织的组织项目专业技术人员进行施工图纸自审，②袁．施工图纸会审和技术交底，并做好会审和交底记录。 ③组织编制《项目质量计划》、实施性施工组织设计和关键工序及特殊过螆程作业指导书，并按规定报单位职能部门组织评审，经分管生产的领导批准后实施。
联营项目管理办法
联营工程管理办法 为了规范联营管理工作，维护企业利益，特制订本办法。 一、公司对联营工程管理的相关文件是各公司所属联营工程的管理依据，各分公司必须按规定程序严格执行。具体文件见“山西建筑工程（集团）总公司联营管理办法”（晋建总承市发[2007]24号）、“关于进一步规范集团联营工作的补充意见”（2008年1月28日）以及“关于联营管理的有关规定”（2008年2月27日）。 二、管理权限规定：合同价款低于1000万元（包括1000万元）的建筑工程禁止联营；合同价款为1000万元--2000万元（包括2000万元）的联营工程必须严格控制，且报公司审核批准；合同价款大于2000万元的联营工程，按规定办理手续，报公司审核批准。 三、联营项目上交公司管理费采取确保最低费用、分段累计计算的方法：1000万元（含）以下为30万元；超过1000万元至2000万元（含）部分上缴2.5%；超过2000万元至3000万元（含）部分为2%；3000万元以上为1.5%；履约保证金不低于工程造价的5%。竣工资料保证金按建筑面积1元/㎡交纳，但最低不低于5000元。采用成立非法人机构联营方式的上交公司管理费按联营体协议书执行。 四、对于有意向与公司合作的联营方，各分公司应向公
司提出书面申请（见附表1），并签订承诺书（见附表2）。公司对其进行资信方面的评审（见附表3），确定是否符合联营方条件。对符合条件的联营方进行备案登记。 五、在对联营方资信进行评审时，公司要对联营方进行业绩考察评价（考察评价表格见附表4）。分公司将联营方资信评审报公司后，由公司工程管理部、人力资源部、技术质量部、市场开发部联合对联营方进行业绩考察评价，考察评价合格方可实行工程投标。联营方考察评价内容包括：工程的工期履约、安全及文明施工标化工地创建情况、自有管理人员和劳务人员的构成及持证上岗情况、工程质量状况及创优情况、自有资产及经营情况（近三年）四个方面。联营方工程业绩考察评价由分公司组织，公司有关部门参加，考察评价由联营方选取业绩工程一～二项。 六、联营方在投标前填写联营项目投标审批表，报公司市场开发部,再由公司市场开发部报总公司，由总公司市场开发部确定是否参加投标。（见附表5）。 七、公司对合作的联营方每年度进行一次诚信评审，主要内容以建设部建部（2007）9号文件中的有关规定为主要内容（见附表6）。并结合具体联营施工项目、联营的非法人机构具体情况进行诚信评审。评审结果为不合格的，公司将对联营方进行整改，并视情况直至取消与其的合作。 八、联营工程中标后，各分公司必须在施工合同签订前
公司项目管理工作总结
公司项目管理工作总结 夯实管理基础规范管理程序加强过程监控狠抓项目管理 各位领导、各位同仁： 大家好！ 2005年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共完成营业额1537xxxx元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。2005年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾2005年，产生这些问题的原因主要有以下几点：网- 1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄 2005年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。 2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出 在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。 3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。 针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，2006年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。 一、管理规划要有“信心”
工程项目建设管理经验交流材料
工程项目建设管理经验交流材料 文章标题：工程项目建设管理经验交流材料 **公路**至**段工程项目建设，在省交通厅、省高速公路建设局及**市交通局的关怀领导下，在各有关部门的支持配合下，经所有参建单位的共同努力，目前，已完成工程总工作量的66。 一、工程项目概况 **公路**至**段工程项目，全长53.15公里。其中：主线全长50.24公里，采用一级半幅公路标准建设；路基宽度12米；支线全长2.91公里（镜泊乡支线2.56公里，水产养殖场支线0.35公里），采用一般三级公路标准建设，路基宽度8.5米。 全线路基土石方271万立方米，防护工程圬工体积10.6万立方米，原设计路面采用沥青混凝土，因沥青涨价及货源紧张，经省高速公路建设局组织专家论证，省交通厅于20xx年6月22日以黑交发〔20xx〕226号文件批复，将原沥青混凝土路面改为水泥混凝土路面。 全线新建大桥1,413.84米/3座，中桥323.04米/5座，小桥229.2米/8座，涵洞85道；全线设交叉道64处，其中与三级公路交叉12处，与大车道交叉52处。设收费站一处。
工程建设用地132.3公顷。其中：耕地19.2公顷，林地108.9公顷，其他用地4.2公顷。 建设资金及构成：本项目概算总金额为48,723万元，其构成为：1、交通部8,800万元，2、开行贷款6,270万元，3、地方筹资33,653万元（其中：波兰贷款2,850万美元，约23,000万元人民币，其余10,635万元为国内商业银行贷款）。 标段划分情况：本工程共分为14个标段。其中：路基标段6个，桥梁标段3个，路面标段2个，房建标段1个，机电标段1个，监理标段1个。 建设总工期为36个月，20xx年10月18日开工，计划20xx年9月30日完工交付使用。 基本建设程序，按公路工程建设项目规定，严格履行了逐级申报审批手续，批文按要求进行了立卷归档。 二、工程进展情况及目前存在的问题 （一）工程进展情况
最新项目管理的年终工作总结
项目管理的年终工作总结 一年来,本着“认真学习、扎实工作”的原则,始终坚持高标准、严要求,认真完成了领导安排的各项工作任务,自身的政治素养、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作情况以及今后的努力方向作工作总结如下： 一、项目管理系统的维护与数据分析工作 恪尽职守,认真作好本职工作。 xx仓储办事处自6月份进场以来因网络问题6、7两个月未正常稽核,8月份办公室网络布线基本完成mis正式启用,截止11月20日办事处材料入库总金额为￥4708万元,出库总金额为￥4294万元,周转材料服务结算收回￥128.40万元.仓储办事处费用支出总额为￥19.7万元(包括员工工资),在预算范围之内,材料出库合格率达100%。办事处制定日巡查制度,加强各库保管员专业技能知识培训,提高仓储管理水平,在库物资做到日清月结,帐卡物相符率达100%,在完成公司培训计划的同时,办事处根据员工培训需求调查在b类培训计划之外又增加了c类培训,通过多种培训方式来带动员工的学习积
极性,注重实效性,增强员工的求知欲,全员培训率达100%。 201X年,中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行,对系统进行全面学习和梳理,是我的岗位职责。系统运行一年来,较好的完成了系统的维护工作任务,确保了系统数据的完整、真实、及时更新。 一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查;项目立项卡标识、工作计划卡标识、任务单的完整一致;任务进度的及时调整;财务收支数据的核对。 跑操是食生院大一学生的必修课,说到这个跑操,我总是觉得这个对大家养成一个早起的好习惯是很有好处的,也可以锻炼身体,不好好利用大一的时间来好好锻炼一下,大二大三想早起锻炼估计都没有毅力起来了,看看我们班助查早操的次数大家就可以看得出来了,确实实早起对我们现在大三的学长学姐来说,真的是件很困难的事,所以在这半年的时间里,我去查早操的次数也是很少很少,基本上都是千导要求我们去,自己从没有主动去过一次,因为自己真的起不来,说的这里自己还是觉得很忏愧的。
项目管理经验交流(个人总结版)
目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
项目管理部职责
项目管理部职责 一、组织拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责新建项目工程和网络延伸工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责工程竣工资料的整理、相关数据、报表制作以及资料移交。 七、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 八、负责拟订公司发展任务的考核、结帐分析报告。 九、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理组组长职责 一、负责拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订，为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责组织对全网业务新建项目对象的考察、调研工作，分析市场发展的前景。 四、负责实施新建项目工程的设计、审查、申报、报批，并提供效益分析报告。 五、负责组织、协调实施对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估，提供验收报告。 六、负责对投资项目（工程）进行效益分析。 七、负责拟订公司发展任务的考核和结帐分析报告。 八、完成分公司领导交办的其它任务。
项目管理员职责 一、负责项目申报的接收、按工作流程传阅、督办、报批等。 二、负责报表申报等资料的收集、整理、归档。 三、负责用户发展任务数据的报表工作。 四、负责相关政策、城乡资料的收集整理。 五、内务管理。 六、完成分公司领导交办的其它任务。
一、负责对全网业务新建项目对象的技术考察、调研工作，为网络设计确定基本框架。 二、负责审查新建项目工程的技术设计方案。 三、负责对新建工程进行竣工验收、提供竣工验收报告。 四、完成分公司领导交办的其它任务。
公司联营工程管理规定
公司联营工程项目管理规定（初稿2015.3.12） 第一章总则 第一条根据我公司经营规模扩展的客观需要，本着取长补短、优势互补、互利互惠的原则，借助社会资源拓展联营工程项目，规范联营工程项目管理，降低联营工程项目风险，特制定本管理规定。 第二条联营工程项目是指利用联营方的良好公共关系和旭生建筑公司资质共同参与投标的工程项目。 联营工程项目包括深圳总部承接的联营项目及各分公司工程项目。 第三条联营工程项目管理的原则，是以市场为指导，以维护企业信誉为保证，以避免企业风险为核心，以拓展企业规模增加企业效益为目的，信守合同，依法经营。 第四条联营工程项目管理的基本要求，是以我公司《施工项目管理实施手册》为指导，实现联营工程项目管理规范化。 第五条联营工程项目必须坚持的几个底线： 1、投标保证金、履约保证金和民工保证金必须由联营方承担； 2、联营工程项目上缴建设公司管理费必须在3%以上，低于3%的必须报建设公司主管领导批准； 3、联营工程项目授权委托人和项目经理必须是由我公司委派的在职员工； 4、联营工程项目部对外签订的经济合同，必须由我公司授权的项目经理签字；
5、联营工程项目资金必须经过公司财务帐户； 6、联营工程项目的营业税、所得税等税金由联营方承担； 7、联营工程项目合同额必须在1000万元以上，低于1000万元的特殊项目，必须报建设公司主管领导批准。 第二章联营方选择原则 第六条具有一定经济实力、管理能力较强，有较好施工业绩的法人或自然人。 第七条具有良好的信誉，有较广泛的社会关系和市场开拓能力。 第八条具有取长补短、优势互补、互利互惠、真诚合作的诚意，并赞同本公司联营工程项目管理规定，服从本公司的管理，信守合同，依法经营。 第三章联营方式 第九条联营双方坚持自愿、平等、协商的原则，共同参与联营工程项目管理；经济上实行独立核算、自主经营、自负盈亏。 第十条联营方以我公司名义跟踪工程信息，充分利用其良好的公共关系，有选择、有重点的参与工程项目投标，我公司配合投标。 第十一条联营的方式 1、若联营方不具备项目施工能力或不负责项目施工，则投标前与我公司签订合作协议，明确信息费的收取比例，项目中标且合同签订后，由我公司组建项目部负责项目施工，我公司根据合作协议向联营方支付信息费。