华师老师重点-2014年现代企业人力资源管理概论
2013年7月人力资源概论复习重点
第一章人力资源管理基本概念与原理
人力资源管理概念P5
人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。
人力资源管理的内涵: P5
1.任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标.
2.人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手
段才能达到人力资源管理目标.
3.人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整,个人的利益取舍、人与事的配合、人力资源潜力的开发、
工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术.
4.人力资源管理不是单一的管理行为,必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果
人力资源管理中常见的误区: (了解各误区的基本内含，主要前面4个) P14
1.晕轮效应
2.投射效应
3.首因效应
4.近因效应
5.偏见效应
6.马太效应
7.回报心理
8.嫉妒心理
9.戴维心里
10.攀比心理
第二章微观人力资本投资与管理
企业培训投资成本：包括直接成本和间接成本P39
第三章企业战略与人力资源战略规划
企业不同发展阶段的人力资源战略核心:P47~50
一.初创阶段
特点：
1.企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激
情。
2.人力资源管理工作处于起步阶段,缺乏实际经验，工作量不大,但工作难度大,因为其关键人才的选拔直
接关系着企业的成败。
3.企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。
此阶段人力资源战略的核心是：
1.吸引和获取企业需要的关键人才，满足企业发展需要。
2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展.
3.发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础.
二.成长阶段
特点:
1.企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急。
2.企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快。
3.创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有
更为效率的规范化管理来促进企业发展。
此阶段企业人力资源战略的重点是:
1.进行人力资源需求预测,制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要.
2.完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展.
3.建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道.
三.成熟阶段
特点:
1.企业的发展,主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降.
2.随着时间的推移,企业内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退.
3.由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入企业,若处理不好,很可
能造成人浮于事的局面.
4.各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人吸引力开始下降.
此阶段企业人力资源战略的核心是:
1.激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力.
2.吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础.
四.衰退阶段
特点:
1.企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩.
2.人力成本突显,企业人力资源经费锐减.
3.企业已经失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂,缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常
发生.
4.企业向心力减弱,离心力增强.
此阶段人力资源战略的重点是:
1.妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率.
2.调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重建、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件.
企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标,提高企业竞争力的关键所在:
1.企业战略是制定人力资源战略的前提和基础.
2.人力资源战略为企业战略的制定提供信息.
3.人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障.
人力资源战略规划的程序和方法:P59
1.信息的收集、整理.
在创业阶段，一个组织制定了集中战略；
在成长阶段，组织常常采用一体化战略、加强型战略和多元化经营战略
2.确定规划期限.
3.根据企业整体发展规划,运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求.
①人力资源需求预测（有定性方法和定量方法，定性的主要方法有：德尔菲法，定量的方法包括趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法）
②人力资源供给预测（现有人员状况分析、员工流失分析、组织内部员工流动分析、人力资源供给去到分析）
③人力资源供求均衡分析（供需平衡、供大于求、供小于求、结构性失调）
4.对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整.
人力资源需求预测的方法:P62~64
1.德尔菲法(要求了解)
2.统计预测方法：是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。
3.比例分析法：是人力资源预测的另一种方法，只指建立在某些有因果关系的因素（如销售量）与需要
的员工人数（如销售人员的数量）之间的比率基础上的一种预测。
4.分散预算法：是用来确定两种因素是否相关的方法。
5.成本分析法：是从成本的角度进行预测。
管理者对人员需求的最初预测应该考虑的几个重要因素: P65
1.提供服务或产品质量或开辟新市场的决策。
2.技术和管理的变化导致生产率的提高。
3.可利用的财源。
人力资源外包的影响因素: P79
1.环境因素
2.组织及文化特征
3.人力资源管理系统
第四章组织发展与职位设计
职位设计的基本原则: P87
1.因事设岗原则
2.规范化原则
3.系统化原则
4.最低数量原则
职位设计的形式: P90
1.职位轮换
2.工作扩大化
3.工作丰富化
4.以员工为中心的工作再设计
组织结构设计的定义和原则：P99
定义：组织结构设计实际上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。
原则：
1.目标一致原则
2.精干高效原则
3.分工与协作原则
4.集权与分权结合原则
5.稳定性和适应性结合原则
企业的管理层次一般为3层，管理幅度为6-9人比较合适
组织发展的基本内容：组织方面P105
1.传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，
强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式。
2.虚拟组织使员工可以不顾实际、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。
3.无边界组织是减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各种智能部门，代之以授权的团队（多功
能团队）。
企业组织发展的新趋势P110
1.扁平化：扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟
通。
2.小型化：又被称为企业减肥，通过减肥，企业可以增强活力、降低成本，提升自身的核心竞争力。
3.弹性化：指企业未来实现某一目标而把在不同领域工作的、具有不同制式和技能的人集中于一个特定
的动态团体之中，共同完成某个项目。
4.虚拟化：一是不具实体，但效率高、运行灵活的“概念”组织，二是指“集合全部优势于一体”的新
型经营观。
第五章员工选聘与面试
对招聘者素质应有哪些基本要求？（P126）
⑴良好的个人品质与修养。
⑵具备多方面的能力。表达能力；观察能力；协调和交流的技巧；自我认知能力。
⑶广阔的知识面和相应的技术要求。
招聘团队的组建应该遵循的原则：P127
1.知识互补
2.能力互补
3.气质互补
4.性别互补
5.年龄互补
内部选拔的途径与方法：P128-129
途径:
1.内部提升
2.内部调动
3.工作轮换
4.返聘
方法：
1.管理与技能档案
2.职位公告
3.职位竞标
内部选拔的优缺点：P130
优点：
1.内部选拔对现有雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，
因此他们的积极性和绩效都会提高；
2.由于现有雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失
的可能性比较小。
3.提拔内部员工可以提高所以员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。
4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训
费用。
5.有利于保持组织内部的稳定性。
6.减少识人用人的失误。
缺点：
1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，
认真做解释和鼓励工作。
2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。
3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。
4.可能引发组织高层领导的不团结。
5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。
6.如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从外部招聘人才时，就有可能遇到现
有员工的抵触，损害员工的积极性。
校园招聘：P133
大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要来源。
校园招聘的不足之处：P134
1.许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；
2.刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。
3.学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；
4.流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。
5.校园招聘相对于其他招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也比较长。
网络招聘与传统招聘方式的比较分析：P135~136
第一：招聘成本分析
它包括内部成本、外部成本和直接成本。网络招聘和传统招聘在内部成本和外部成本方面差别不大，主要的差别在直接成本上；
1．招聘洽谈会：小型的费用在300~100元，大型的在2000元以上；
2．报纸、杂志广告：费用高低受版面大小、位置、色彩和报刊覆盖面等因素制约，一般较高，版面12*8cm的费用约6000元/次。
3．人才猎取：按照国际惯例，一般收取招聘者年薪的30%
4．网络招聘：费用较低，一般在300~2000元/月。
第二：时间投入分析
在各种招聘方式中只有人才猎取不需要投入大量的时间，其他的传统招聘方式一般都需要投入大量的时间对应聘者的简历进行筛选，但网络招聘可以省掉很多时间。
第三：招聘效果分析
传统招聘方式有点适合招聘高级人才，有的适合招聘中级人才。而网络招聘适用范围很广，上到高层管理人员，下到办公室职员都可以招到，且不受时空、地域限制。
网络招聘的实施：P137
1.发布招聘信息
2.收集、整理信息与安排面试
3.进行电子面试
员工推荐的优点和存在的问题分析：P138
优点：
1.比起刊登广告、通过人才中介机构等招聘渠道，由员工推荐的成本比较低。
2.当员工推荐求职者时，对方通过已经从员工那里对公司的情况有所了解，并且已经为转换工作做好了
准备，公司可以尽快的面试或雇佣，从而缩短招聘时间。
3.员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此成为替公司筛选人才的过滤网。
存在的问题分析：
1.易在组织内形成裙带关系，不易管理。
2.易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤
其是在主管推荐的情况下。
3.选用人才的面较窄。
4.推荐者往往愿意举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业。
外部招聘的优点：P138
1.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
2.能够为组织带来新的活力
3.可以通过外部招聘为组织树立良好的形象
4.可以规避涟漪效应产生的各种不良反应
外部招聘的缺点：P139
1.外聘人员不熟悉组织的情况
2.组织对应聘者的情况缺乏深入的了解
3.对内部员工的积极性造成打击
4.招聘成本高
面试备受重视的原因：P143
1.面试官有机会直接接触求职者，并随时解决各种疑问。
2.面试官可以判断求职者是否具有热忱和才智，还可以评估求职者的仪表及情绪控制能力。
3.是一种双向沟通的过程。
4.考察内容相对灵活。
面试前的准备工作：P143
1.在进行面试前，面试人员首先要明确面试的目的。需要通过工作分析资料了解所招聘工作岗位的要求；
确定主要的工作职责；编写假设的工作情景作为面试问题；设计并组织面试的程序；确定面试的时间和地点。
2.制定面试问话提纲。分通用问话提纲和重点问话提纲。通用问话提纲适用于所有应聘者；重点问话提
纲则是针对每一位应聘者提问的内容。
招聘经济成本：P149
招聘经济成本是指取得和重置人员而发生的费用支出，包括招聘的历史成本、重置成本和离职成本。
招募成本：P150
招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用
第六章：素质测评理论与方法
胜任特征的概念：P181
胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。胜任特征模型则是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它“描述了有效的完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合”。
建立胜任特征模型的程序：P181
第一步：定义绩效标准
第二步：选取分析样本
第三步：获取样本有关胜任特征的数据资料（收集资料）
第四步：建立胜任特征模型
第五步：验证胜任特征模型。
第七章职业生涯设计与管理
职业生涯设计的作用：P202
一．职业生涯设计对个人的作用
1.帮助个人确定职业发展目标
2.鞭策个人努力工作
3.引导员工发挥潜能
4.评估工作成绩
二．职业生涯设计对企业的作用
1．保证企业未来人才的需要
2．使企业留住优秀人才
3．使企业人力资源得到有效开发
不同职业发展阶段的特点：P205 详细见表7-1
1.职业探索阶段（25岁前）
2.立业与发展阶段（25岁~44岁）
3.职业维持阶段（45~60岁）
4.职业衰退阶段（60岁以后）
职业锚理论P207
职业锚的含义：
职业锚由美国著名的职业指导专家施恩教授提出。
职业锚的5种类型:
1.技术智能型职业锚
2.管理型职业锚
3.创造型职业锚
4.自助独立型职业锚
5.安全稳定型职业锚
如何利用职业锚引导职业发展：P208
员工职业发展的成功与否受到很多因素的影响，不同职业锚的员工所感受到工作压力程度是不同的，不同职业锚的员工对工作环境的要求也不同。因此，在人力资源管理实践中，针对不同职业锚类型的员工采用相应的培训方法，最大限度地利用员工的优势，发挥员工的潜能，达到职业成功的目的。一般来说管理型职业锚的人际压力比较大，因而在高人际压力条件下员工倾向于利用经验，在管理岗位上宜安排人际经验丰富的人容易取得好成绩；安全锚类型的员工追求工作安全，把稳定的前途作为最终目标，对安全锚员工主要进行一些提高智力效能和工作技能的系统培训，会较好的提高工作效率。
个人职业生涯设计的步骤:P 215~217
1.确定人生目标
2.自我评估
3.职业生涯机会的评估
4.职业的选择
5.职业生涯路线的选择
6.设定职业生涯目标
7.制定行动计划与措施
8.评估与回馈
职业生涯管理的基本流程:（P218~220）
1.员工自我评估。
2.组织对员工的评估。
3.职业信息的传递。
4.职业咨询与指导。
5.员工职业发展设计。
组织内部职业发展通道模型（P220）
美国管理学家艾德加·沙因提出了关于职业发展的职业圆锥模型，描绘了个人在组织中的发展路线，表现在机构内部的三种发展途径：垂直的、向内的、水平的。
第一种：垂直运动，即平常所说的提升，从下一层的职位提升到上一层的职位
第二种：内向的，即向核心集团靠拢。
第三种：水平的，在机构内部不同功能部门之间的轮换。
有效的职业发展道路有如下几个特点（P224）
1.科研人员的工资、地位和待遇与管理人员相当。
2.有贡献的个人的基本工资可能低于管理人员，但是他们有机会通过高额奖金使自己的总收入大大提高。
3.有贡献的个人的职业发展道路并不能常常满足缺乏管理潜能的生产效率低下者，这条职业发展道路是
为具有突出技术能力的员工创设的。
4.给有贡献的个人以选择职业发展道路的机会。
“玻璃天花板”效应：（P227）
“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
第八章员工培训与发展
为什么进行员工培训与开发（P236）
是企业增强自身竞争优势的需要
1.员工培训是企业发展的支柱。
2.培训逐渐成为员工对企业的要求。
3.培训为企业树立良好形象。
员工培训与开发的原则: （P237）
1.战略原则。
2.长期性原则。
3.按需施教、学用一致原则。
4.投入产出原则。
5.培训方式和方法多样性原则。
6.全员培训与重点培训相结合原则。
员工培训系统模型: 详细见（P242 图8-2）
案列研究法：详细见（P255）
第九章员工激励类型与模式
激励的特征：（P274）
1.系统性
2.易逝性
3.社会性
4.信用性
5.有限性
影响员工激励效果的因素：（P278）
一. 企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境
二. 企业内部环境：管理方式、领导方法
三. 个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观
寻求奖惩最佳结合点：（P283）
1.奖励和惩罚要相互结合。
2.以奖为主、以罚为辅，奖励公开进行、处罚个别进行。鼓励良好行为重复出现。
3.奖惩要适度。
4.奖惩应指向具体行为。
授权激励：（P287）
授权是指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，鼓励雇员们充分参与组织活动的理念。授权激励的主要作用：
1.有效的授权以多种方式为长期竞争优势提供基础，还能增强雇员的工作动力。
2.有效的授权激励有助于员工的成长。
3.有效的授权有助于学习型组织的形成。
授权的误区：
1.拒绝授权。如含糊其辞的授权、三心二意的授权、空头支票式的授权完美式授权等。
2.授权之后放任不管。一种是牧羊式的放权；一种是无反馈式的授权。
企业文化的功能：（P288）
1.企业文化可以加强企业对职工的激励功能。
2.企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力。
3.良好的企业激励文化有利于降低企业的成本。
工作内容丰富化：（P291）
指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作中，通过赋予多样化的内容而使一项工作丰富起来。通常可以使用以下方法使工作内容丰富化：
1.在决定工作方法、工作秩序和速度方面给员工更大自由。
2.鼓励下属参与管理及与人们之间的交往（包括上级、同事和客户等）。
3.增进员工对自己的工作有个人责任感。
4.采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献。
5.把工作完成情况反馈给员工，而且最好是在员工基层主管得到这种反馈以前。
6.在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工也参与进来。
中小企业激励模式构建：（P294）
中小企业激励员工存在的难点：
1.企业规模小，财力有限
2.企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系。
3.企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围。
4.企业缺乏良好的企业文化。
中小企业员工激励措施：
1.中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式
2.运用职位,机会和培训激励
3.运用股权激励
4.运用企业文化激励
第十章绩效考评与绩效管理
目标管理的特点: （P310）
1.强调组织计划的系统性
2.强调目标制定过程本身的激励性
3.目标管理重视人的因素
4.目标管理重视成果
绩效沟通的内容: （P314）
1.工作目标与任务
2.工作评估
3.要求与期望
绩效考评系统设计的原则: （P316）
1.绩效考评制度化原则
2.责任与权利相结合的原则
3.客观公正原则
4.公开原则
5.沟通原则
6.效益原则
绩效指标确立的基本步骤: （P318）
1.工作分析；
2.工作流程分析；
3.绩效特征分析；
4.理论验证；
5.要素调查，确定指标；
6.指标的修订。
绩效考评结果的运用: （P334~337）
1.选拔与招聘
2.人力资源的开发与培训
3.报酬方案的设计与调整
4.协调处理内部员工关系
5.认识和调动员工潜能
绩效考评的评价及其改善: （P337）
绩效考评的评价及其改善: （P337）
有效的绩效考评系统必须达到以下五个方面:战略一致性、效度高、信度强、广泛的可接受性、明确的指导性。
绩效考评的改善:
1.组织结构及岗位工作分析
2.业务流程与关键成功因素
3.加强绩效面谈和反馈
4.员工绩效改进辅导(了解指导的方法P342)
绩效考评的总结：（P340）
1.绩效考评总结的内容
第一：绩效考评总结的目的是绩效考评者对每项标准的目标、含义以及掌握的尺度进行磋商，这个过程其本质就是逐渐融合并形成具有普遍认同意义的心的企业价值观。
第二：绩效考评的总结注重于对企业绩效影响因素的探讨和分析，而不仅仅是对绩效评估结果的描述。
2.绩效考评总结的技巧：不仅分析成绩，也要分析不足
3.绩效考评总结报告。分两种形式
一种形式是撰写绩效考评总结报告书提交企业决策层；而是绩效评估者一绩效总结会的形式向企业决策层汇报绩效评估结果，同时提交绩效总结报告书。
一般营销人员的考评模式：（P342）
1.考评的主要内容：
第一：年度和月底业绩的考评
第二：服务能力的考评
第三：能力考评
第四：工作的安全性和规范性
第五：工作的纪律性
2.考评方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两极考核方式，考核方法上实行270°考核法
3.考核周期：实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式
中小型企业绩效考评的特点：（P348）
中小型企业有其特点，比如管理灵活，岗位划分不明确，工作职责变动较大等，所以中小型企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂，另外应适当侧重于主观考评。
中小型企业绩效考评的内容：（P348）
1.工作总结
2.员工自我评价
3.分类考评
4.考评沟通
第十一章薪酬设计与薪酬管理
全面薪酬体系包括：（P358）
货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系；货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分
货币薪酬体系：（P359）
1.固定薪酬（基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费）
2.可变薪酬（股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票）
薪酬决策的主要内容：（P363~366）这一节老师有讲特别注意，请多阅读几遍课本
主要包括薪酬决定标准、薪酬支付结构和薪酬制度管理三方面
1.薪酬决定标准是指薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的
依据。
2.薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、
非经济薪酬和经济薪酬两辆之间的比重。
3.薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、
薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等。
薪酬成本：P367
狭义的薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和现金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款。
广义的薪酬成本即组织的人工成本，除狭义的薪酬成本外，还包括组织支付的教育培训费用、住房费用、劳动保护费用和其他成本。
薪酬成本的决定因素：一是人均人工成本；二是雇佣人数。
组织人工成本总额= 员工人数x 人均人工成本
薪酬总额的确定：（P367）
薪酬总额的确定主要依据企业的支付能力、员工的基本生活费用及一般的市场行情等因素来计算。
1.组织支付能力的衡量：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点
2.员工基本生活费用的衡量：员工基本生活费用的支出是企业必须支付的人工成本，薪酬水平至少应该
高于员工基本生活费用的支出。
3.一般市场行情：通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平
职位薪酬: （P377）
职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价,再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。
职位薪酬的具体步骤：（P377）
1.职位分析。
2.职位评价。
3.薪酬调查。
4.薪酬定位。
5.薪酬结构设计。
6.薪酬体系的实施和修正。
职位薪酬的优点: （P378）
1.实现了真正意义上的同工同酬。
2.有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。
技能/能力薪酬: （P380）
技能或能力薪酬制度，是根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。
技能/能力薪酬的具体步骤：（P380）
1.成立技能、能力薪酬体系设计小组。
2.进行工作任务分析。
3.确定技能、能力等级并为之定价。
4.技能、能力的分析、培训与认证。
技能/能力薪酬的优点: （P380）
1.员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息，激励员工不断开发新的知识和能力，有利
于员工和组织适应市场上快速的技术变革。
2.有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解。
3.有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位。
4.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。
5.有助于高度参与型管理风格的形成
团队的类型：（P402）
几种常见的类型：
1. 项目团队；
2. 固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队和研发团队；
3. 功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；
4. 网络化团队
第十二章劳动关系与雇员流出
处理劳动关系的基本原则：（P413）
1.要兼顾各方利益
2.要以协商为主解决争议
3.及时处理原则
4.以法律为准绳
5.劳动争议以预防为主
6.明确管理责任
劳动合同的含义、内容和期限：（P414）
劳动合同的含义：劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议”，是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。
劳动合同的内容：不具备以下条款，合同即不成立。
第一，劳动合同期限。
第二，工作内容。
第三，劳动保护和劳动条件。
第四，劳动报酬。
第五，劳动纪律。
第六，劳动合同终止条件。
第七，违反劳动合同的责任。
劳动合同的期限：
我国《劳动法》
第二十条劳动合同的期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同。
第二十一条劳动合同可以约定试用期。试用期最长不得超过六个月。
我国劳动关系冲突的处理：（P422）
1.劳动争议处理的基本原则：
第一：调解和及时处理原则。
第二：合法原则。
第三：公正原则。
2.解决劳动争议的途径和方法：可以通过劳动争议委员会进行调解，通过劳动争议仲裁委员会进行裁决
已经通过人民法院处理。
企业处理劳动争议纠纷的对策：（P422）
1.强化劳动合同管理，规范劳动用工行为。
2.依法制定内部规章制度。
3.理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。
雇员流出的企业成本：（P428）
主要有4个部分：遣散成本、重置成本、怠工成本和机会成本。
企业处理雇员流出存在的问题：（P434）
1.裁员的随意性很大，没有遵守合同和法律规定。
2.用人单位裁员时，性别歧视现象严重，裁女不裁男已成为公开的“秘密”。
3.年龄歧视成为当前用人单位裁员时普遍存在的问题。
4.裁员标准模糊。
5.员工在出现第一次过错时就予以解雇。
6.一些企业裁员未依法履行报告程序。
7.只裁人员不给予经济补偿。
8.知法犯法进行裁员。
第十三章人力资源管理效益与发展趋势
组织的发展变化：（P447）
未来企业具有以下特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化。
美日人力资源管理模式的特点：（P451）课本黑体字就行
美国：
1.人力资源的市场化配置
2.以详细职业分工为基础的制度化管理
3.刚性工作制度
4.注重物质刺激和人才提升的跳跃性
5.对抗性的劳资关系
6.人力资源的全球化引进
7.硬性的管理制度
日本：
1.终身雇佣制
2.年功序列工资制
3.企业内工会合作性劳资关系
4.重通才轻专才
5.注重在职培训
6.注重精神激励的工资福利政策
7.温情主义的管理方式