营销管理的四个原则

营销管理的四个原则

原则一：控制过程比控制结果更重要

经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要能卖出去就行。公司要的是销售额。”

这是典型“结果导向”的营销管理，如果说上面的话在几年前虽然没道理，但在某些企业还有市场的话，那么在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”·，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控；

企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经湖臣长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，’必须根据最新的市场信息进行决策。

如果单纯根据具有时问滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，目p管理到每个营销人员(Everyone)每一天(Evex7day)的每一件事(EvePthing)。海尔集团下属的某公司。虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早尉L点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户(或工作地点)开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。‘总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”(相当于行销日记)。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状

态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是隋性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大受高。每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

对经销商的过程管理，其基本要求是管至到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人员”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场夫控。对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力强大的经销吾是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1．5亿元的经销商，来到

公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商敢管，因此，格力的经销商都是最优秀的经销商。

原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精

髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。

“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化，程序化。对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式子以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。

想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。

“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理

的危害更大。

“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对竞品的考察要通过《竞品考察报告》留下记录，对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录，营销人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度业绩报告留下记录，客户(营销人员)的采电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过搬销报告》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的

一个重要理念，它对营销管理有三大作用，一是建立了责任(业绩)追踪制度，当每件事都留下记录时，洲良容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

原则三：预防性的事前管理置于问题性的事后管理。

营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人3‘隘于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。

习惯于“问题管理”的管理者，他们的管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只

能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。

习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事硼U立，不硼lj废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在市场上，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去

发现问题，现场解决问题。

普通的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。

原则四：营销管理的最高境界是标准化

长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高(他们总是竞争对手挖墙角的对象)，管理起来难度也极大。删1既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩?

最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化(如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本)，而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

八项质量管理原则理解非常好

八项管理原则-理解 八项管理原则是人们在生产管理实践的基础上，总结出的八项基本管理原则，它是从现代企业管理制度中抽象出的最一般原则；可以说她凝结了半个多世纪来管理学的精华，它不仅是管理体系的基础原则，也是管理学的基本原则。 原则一、以顾客为中心。 组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。 这条原则可以从三个方面来理解： ●顾客定位与企业的核心能力； ●顾客需求的识别管理与市场战略； ●顾客识别——效益最大化 以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市场，还需要准确的把握市场。

这条管理学原则首先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要，普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候，提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群，这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有的经验和知识，这四个层次。 但是，需要指出的是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看，市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的，马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经济必然走向腐朽和垄断。但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是近三

中层主管核心管理技能训练教程试题答案

中层主管核心管理技能训练教程试题答案 中层主管核心管理技能训练教程试题答案 单选题
1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 1.自我管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 自我管理是管理者的一项重要的管理技能 回答： 回答：正确
1 2 3 4
A B C
影响力 执行力 领导力
D 以上都不正确 回答： 回答：正确
根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是： 2. 根据霍兰德职业类型理论现实型的人适合从事的工作是：
5 6 7 8
A B C D
与人和社会、人打交道的工作 与善于表达情感和思想有关的工作， 与调查研究、认识事物、科学探索相关的工作 与技能协调和体力相关的职业 回答：正确 回答：
3.可以授权的下属必须是： 3.可以授权的下属必须是： 可以授权的下属必须是
9
A
经验丰富 颇有经验 很有潜质 具备以上任一素质即可 回答： 回答：正确
10 B 11 C 12 D
4.建立内部培训体系的需要注意是： 4.建立内部培训体系的需要注意是： 建立内部培训体系的需要注意是
13 A 14 B 15 C
针对性 给内部培训师做培训 加强训练和考核
16 D 包括以上三项 5.观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手： 5.观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手： 观察员工精神和情绪状态的变化可以从哪些方面着手 回答： 回答：正确
17 A 18 B 19 C 20 D
员工的工作表现 身体状况 外在行为表现 包括以上三项 回答： 回答：正确
6.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 6.工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为： 工作管理是管理者的一项重要的管理技能
21 A 22 B 23 C
影响力 执行力 领导力
24 D 以上三项都不正确 一个人的成功主要取决于哪些因素： 7. 一个人的成功主要取决于哪些因素： 回答： 回答：正确

(销售管理类)营销管理四大原则

营销管理四大原则 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四

组织管理办法

1.目的： 为明确集团内的组织管理原则；规范各级组织单位的建立、岗位结构及编制的设定、岗位层级(职级)和职级名称的确定；从而建立健全集团的管理结构，特制定本管理办法。 2.范围： 如无另行特别规定，集团所有管理结构的建设均属之。 3.术语： 3.1组织单位 被集团正式赋予明确的功能，履行相应职权、职责的工作团队；该团队由若干岗位有机构成，在一定的目标指引下，相互配合，相互作用，协同活动。 3.2组织层级 根据各组织单位被集团所赋予的功能及功能的重要程度，其履行的职权、职责的范围和内容来确定其在集团中的管理层次和层级。集团单位共分五个层级。 3.3组织编制 根据组织单位被集团所赋予的功能及其目标，具体设定组织单位中的岗位和各岗位的配置数量。 3.4管理结构 指集团为了实现集团目标，根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次和层级的组

织单位，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的职权，使之能依据所分配的资源履行集团所赋予的各项功能。 3.5法律结构 指集团根据外部环境中的法律法规，设置不同层次，不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使集团获得基本运行的法律许可，并拥有特定的权利和义务；管理结构是实质，法律结构是形式，实质决定形式；管理结构根据集团战略的需要进行一定的变化，并适当调整法律结构，以确保在法律形式上能满足管理结构的需求。 3.6 岗位 指存在于组织单位中，被相对固定的赋予一定的职权来履行和承担若干项工作职责的一个角色；集团将主要责任和工作性质相似的岗位分为四个类别： 1、管理类：指被赋予一定的人事、财务和业务等行政决策和审批权力赖管理或部分管理一个组织单位，并代表该组织单位向上级承担相应的责任；对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 2、技术类：指集团内负责技术研发、项目管理、工艺装配、品质管理、设备管理等领域内的工作岗位；对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 3、专业类：指集团内负责财务管理、物流管理、人力资源管理、业务拓展等领域内的工作岗位；对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。 4、现场类：指集团内负责现场作业、品质检验、设备维护等领域内的工作岗位；对企

高效经理人的八大核心技能

高效经理人的八大核心技能培训总结在前程无忧两天的培训已经结束了，通过此次培训。学习到了很多团队管理上的内容，收获良多，在此总结，便于以后的工作和学习。 八大核心技能： 1.掌握管理的二大核心工作 2.认识部署的四种方式 3.高效团队的沟通技巧 4.有效激励部署的技巧 5.业绩管理太极模型 6.工作聚焦过程控制 7.时间管理效率工作 8.弹性领导四大技巧。 1.掌握管理的二大核心工作 管理者需要做的： a)计划 b)组织 c)控制 d)领导

高绩效和高满意度相辅相成，没有绩效，既无满意度可言，没有满意度，绩效难以维持。 高绩效可以用四个字来总结：多（有价值的产出数量） 快（时间） 好（产品与服务） 省（资源） 与人沟通至少需要建立5个以上的沟通渠道，包括正式的和非正式的。 2.认识部署的四种方式 部署成熟度按照从低到高分为 M1 工作意愿低工作能力低 M2 工作意愿高工作能力低 M3 工作意愿高工作能力高 M4 工作意愿低工作能力高 其中M3一般占总数量的15% 根据人力资源特性分析表，管理者可以从 特性M1-M4 核心程度C/NC 成熟度R/M/NR 人格特质DISC测试 来对自己团队成员进行特性分析。从而合理的调整团队人员结构，促进团队良好发展，完成工作。

3.高效团队的沟通技巧 良好的沟通经验〉如何说〉说什么 已目标为导向进行沟通，可以便于自己在沟通之前考虑好沟通内容。以便推进和改变沟通方式和结果。可以通过沟通的信息，声音，动作等来与对方进行交流。 有效沟通的要求： 1.准确 2.清晰 3.简洁 4.有活力 5.识别障碍 沟通的目的：扩大开放区 通过与对方沟通，询问自己不知道的内容，告知对方自己知道的内容，从而达到沟通的目的。 通过六帽法的思考方法。从来获得良好的逻辑思维能力，不同情况下采用不同的方法思考。 白帽W：资料与信息（客观中立的信息和数据） 红帽R：直觉与感情（直觉，情绪感受） 黑帽BK：逻辑与批判（负面，消极，阴暗） 黄帽Y：积极与乐观（正面，积极的） 绿帽G:创新与冒险（改变） 蓝帽B：系统与控制（指挥，控制）

组织管理制度

***集团组织管理制度 第一章总则 第一条为规范集团组织运行管理，确保集团组织结构清晰，职责分工明确，组织运行管理有序，以提高组织运行效率，保障集团组织战略的顺利实施，特制定本制度。 第二条本制度适用集团总部机关及集团下设分公司、直属子公司。 第三条本制度对集团组织运行管理的全过程进行规范，杜绝因不按规程办事而造成有碍于集团组织良性运转现象的存在与发生。 第二章集团组织结构设置 第四条集团组织结构设置与组织管理原则 设置科学合理的组织结构是为了实现集团既定的经营战略，将集团经营与管理中的各项工作职能进行科学的分工后，构建与之相对应、配套的组织结构，使集团内部形成从上到下沿线路行使指挥、监督和控制，从而实现集团组织管理有序、高效运行。集团组织结构体系的建立与组织管理实际运作须遵照下列原则：（一）遵行“分工职责明确、管理幅度适当”原则：从上至下各环节要做到分工明确、职责清晰（既无重叠，也无空白），各级管理人员的管理控制宽度要适度、有效。 （二）遵行“唯一上级”原则：每一位组织机构、岗位员工

只准许有一个直接上级领导，下属工作由其直接上级领导指挥、指派，下属必须服从直接上级领导指挥。 （三）遵行“责权一致”原则：各级管理岗位人员所拥有的权力与其承担的责任要按岗位工作所需进行分配，责权要对等，避免因人设岗或权责不对等现象。 （四）遵行“逐级指挥”原则：上级领导可以越级检查所有下属的工作，但不得越级、跨级指挥（命令）下属（紧急或特殊行动除外）。 （五）遵行“逐级请示汇报”原则：下属员工必须向直接上级主管请示或报告工作，对直接上级主管负责，不准越级向上请示或报告工作（投诉、举报除外）。 1、下属向其直接上级主管请示或报告工作，如其直接上级不作为或对其回馈意见存在异议，下属员工可以逐级向上请示或报告工作。 2、遇直接上级主管外出,无法联系请示或报告工作又无代理人时，下属员工可以越级向直接上级的上一级领导请示或报告工作。 第五条组织机构的设置与调整 （一）集团组织机构的设置由集团董事会根据集团整体发展需要而定，集团董事长为组织机构的设置与调整的审定批准人；董事长可根据集团发展变化及工作需要，适时对集团组织机构做出调整，由集团人力资源管理部门负责组织实施，人力资源管理

管理者12项核心管理技能

《12项核心管理技能训练》 【课程背景】： 本课程提炼MTP 精髓，结合企业管理的实际情况，设定最常见的12项核心技能作为备选，供受训企业领导挑选。具体如下图： 这12项管理技能，对于新任经理人是必备的管理技能，对于资深的职业经理人也是主要的管理技能。 本课程刘世荣老师会在课前进行调研，根据调研结果编制案例，根据课堂现场掌握的企业实际情况，辅导练习或角色扮演等。每个知识点都不仅通过讲解掌握原理、技巧，还会引导学员学会解决企业面临的实际问题，学用结合、便于落实，难点问题通过专门的训练方法进行加强，争取学习效果立竿见影。 【培训方式】：讲解问答、案例研讨、角色扮演、观看录像、模拟实战、小组讨论的培训方式。 【培训时间】：12个模块可自选，每个模块讲3—6小时。 【讲师】：刘世荣 【课程详细内容】： 第一部分、自我管理 一、管理的内涵与管理者的角色定位 1.管理的内涵 ?一个中心、两个基本点 ?戴明环PDCA ?企业的DNA与管理的科学性、适用性 ?研讨：企业的潜在问题分析

?企业的价值、责任与雇佣关系 ?管理者的重要管理技能包括哪些 ?角色扮演：合格的管理者的特点 2.管理者需要的角色转换 ?要成为优秀管理者的五大转变 ?实例分析：六种典型的管理者角色错位 ?不同层次地位、不同时期、不同职能的角色差异 ?角色错位案例：技术转管理、初次任职管理、经验少、老领导等几种情况 3.管理者承担的五大管理角色 1)规划者 ?公司战略、目标分解到部门、个人 ?对部门工作及个人工作的策划与设计 2)营运管理者 ?落实计划的关键点，流程化、标准化 ?检查、监控绩效 ?视频分享：经理的角色特点 3)沟通协调者 ?沟通协调部门之间、人员任务协调 ?保持良好的氛围，解决沟通问题 4)团队领导 ?如何让团队快速成长走向完美 ?团队领导知人善任，如何减少内耗 ?团队规则与凝聚力 5)教练员 ?工作中教练员工与挖掘员工潜能的技巧 ?案例分析：教练与教师的异同，扮演教练角色 二、时间管理——学会高效率的工作、生活 1.四象限管理法 ?第四代时间管理特点 ?四象限管理法 ?练习：安排你的日常工作 ?视频欣赏：时光大盗 2.提高效率的工作方法 ?提升工作效率的五大主要方法 ?改变工作中的坏习惯

营销管理四大原则(一)

营销管理四大原则(一) 原则一：控制过程比控制结果更重要 经常听到某些营销经理对业务员说：不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。 这是典型结果导向的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是黑箱操作和过程管理不透明，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取结果导向还是过程导向的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，结果导向的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后

性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的营销结果进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到每个营销人员每天的每件事。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为三E管理，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的日清单上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写日清单（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照日清单核定票据的真实性，然后才予以报销。

组织管理原则

组织管理原则 组织管理原则 一、组织的概述 （一）组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 （二）组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 （三）组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的

组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的

组织管理原则

组织管理原则 一、组织的概述 (一)组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 (二)组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 (三)组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则

从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。 4、命令统一原则 从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。

高效管理团队的四个核心要素

高效打造管理团队的四个核心要素 作者：理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人陈松 企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图： 如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段： 这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康：

管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。 所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康： 情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力，保持管理团队的心理健康： 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就；二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。 需要关注的内容包括：职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。 四、以文化为引导，保障管理团队的精神健康： 精神健康是由对内、对外的联结程度决定的，包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等，都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。 企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的文化实现的。当团队成员认同企业文化，致力于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，他们就会为了公共利益凝聚在一起，努力工作。他们会参与集体学习，并形成对企业高度的忠诚。 而外部联结是通过与外部机构建立有实际意义并真正合作的战略合作伙伴关系，包括与客户、供应商建立战略联盟。 如果企业想取得长久的成功，它必须培育一种独立于企业领导人个性之外的文化，必须以集体的动机和员工共享的价值观为基础。在这个粘合剂的作用下，管理团队成员保持内部紧密的合作与联结，具有高度的协作性，并保持对企业的忠诚度大于对团队某成员的忠诚度，高绩效团队建设方可达成。 因此，建立一支高效管理团队，既需要科学的管理方法，也需要艺术的管理手段，同时还需要管理的灵性与悟性，才能够在四类不同需求之间游刃与转换。 作者简介： 陈松（昱瑾）女士 －理实国际咨询公司（中国区）副总裁，合伙人； －进修清华大学MBA，中科院心理所“管理者心理资本开发与培养”专业研究生课程，LMI美国领导力中心教练课程； -取得国际注册GCDF职业规划师、BCLE领导力测评专家资格； －拥有近20年工作经历，其中4年企业人力资源管理经验，10年管理咨询从业经验。曾先后担任企业人

营销学四大经典理论：4P、4C、4R、4I

营销学四大经典理论：4P、4C、4R、4I 4P理论 即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素 由密西根大学教授杰罗姆?麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。 产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。 价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑，打价格战是一种定价和竞争策略，但价格低并非总是凑效，曾经就有一个朋友，面临玉兰油的同一个产品在两个不同商家销售价格不同的购买选择，一家是按全价销售，另一个则是八折销售。结果却是选择了原价购买。信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。 传统意义的促销是人员推广、广告、攻关活动和销售促进。这些方式在营销过程中有着非常广泛的应用。 渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的营销模式所产生的额外费用的补偿。B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。 4P’s之后，因为服务业在70年代迅速发展，有学者又增加了第5个“P”，即“人”(Peopl e)；又因为包装在包装消费品营销中的重要意义，而使“包装”(Packaging)成为又一个“P”；7 0年代，“营销管理之父”科特勒在强调“大营销”的时候，又提出了两个“P”，即公共关系(Pub lications)和政治(Politics)。当营销战略计划受得重要的时候，科特勒又提出了战略计划中的4P过程，即研究(Probing)、划分(Partitioning)即细分(Segmentation)、优先(Prioritizing)、定位(Positioning)，营销组合演变成了12P’s。但4P’s依然作为营销基础工具，依然发挥着非常重要的作用。 4C理论

企业组织运行原则

企业组织运行原则 第一章总则 一、为确保****集团有限公司（以下简称集团公司）组织管理体系有效运转，达到纵向上情下达、下情上传、政令畅通，横向沟通协作，执行快捷高效，结果创造效益的目的，特制定本原则。 二、集团公司组织运作原则：民主决策，分级管理，授权运营，有效控制。 三、本原则适用于集团公司各个单位和部门。 第二章组织设计原则 一、组织设计原则 1、核心原则：战略决定组织，组织保障战略； 2、强化责权利落实，确保集团公司目标和战略的实现； 3、创新流程，快速响应社会环境和市场变化； 4、强化协作，降低管理成本； 5、加强信息的交流，促进创新和后备人才成长； 6、积极稳妥，控制风险，保障集团公司可持续发展。 二、岗位设立原则

1、对职能和业务流程的合理分工。职务的范围应强化责任、减少交叉和提高任职的挑战性与成就感； 2、设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做出明确规定。 三、高层管理者行为准则 1、保持强烈的进取精神和忧患意识，勇于担当； 2、坚持集团公司利益高于部门利益和个人利益； 3、承担领导责任，维护公司利益，杜绝事不关己，高高挂起； 4、善于倾听不同意见，对事不对人； 5、不断学习现代管理知识，创新工作方法，提升管理能力； 6、加强政治思想学习和道德品质修养，廉洁自律。 四、两级机关管理者应具备的能力： 1、战略前瞻能力； 2、资源配置能力； 3、协调策划能力； 4、业务指导能力； 5、风险防范能力； 6、推动执行能力； 7、创新引领能力。

第三章决策执行 一、决策原则 1、一切决策以集团公司利益为最高标准，以局部利益服从全局利益为原则； 2、以集团公司战略和业绩目标为导向的原则，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策； 3、民主决策的原则。坚决执行制度和程序，保证科学决策、民主决策。 二、决策执行原则 贯彻无条件执行的原则。对已形成的决策，就要实行权威管理，集团公司所有员工必须无条件的执行。保证政令统一，步调一致。 第四章权限行使 一、权限设定 依据集团公司的组织分工明确集团领导及各层级人员的管理权限。 二、权限行使 原则上由各级直接管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委托给非直接管理者来行使，但必须规定代行或委托截止日期。

市场营销的十大原则

当今市场营销的十大原则 信息管理员 2004-7-2 15:15:00 一、需求创造原则 需求创造原则是支撑市场营销的诸原则中的核心原则。该原则认为，需求并非固定或有一定限度，而可以通过企业的努力去扩大和创造。例如，美国摩托车市场就是日本本田创造的。当时，美国摩托车市场只有年销售量6万台的规模，而且都癖好大型摩托车。60年代本田及其50cc超小型摩托车进军美国市场，并建议美国普通家庭生活中使用摩托车，但美国市场上并没有显现出对它的需求。经过一段时间努力，终于打开了美国摩托车市场的大门，创造了年销售量高达100万台以上的需求。 1、需求创造原则要求企业明确需求的可创造性。其一，需求具有多样性、发展性和层次性等特点。它会随社会和科技进步以及经济发展而变化。其二，有些需求实际存在，但却没被企业发现或者企业对其不予关注。这往往是因为这些企业根本不考虑有这样的需求存在，也不去进行调查分析，而一味地“坚信企业自己的想法，固执己见”，或者“构思僵化”等所致。其三，连顾客自己也不知道是否存在的需求，即浴在需求。要靠企业去挖掘，去诱导。例如，日本一家巧克力公司利用日本追求西方生活的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人节”的习惯。宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出种精美的巧克力。通过努力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节，并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力公司。 2、需求创造原则要求企业懂得如何创造需求，即发现、创造、提供什么样的价值。现在最重要的是，企业必须提供顾客认为最有价值的利益，即真正解决顾客问题和满足顾客需求的产品和服务。化妆品为顾客提供的利益是“美“。如果企业站在顾客的角度来考虑问题，把“售货处”当作“购货处” 甚至“使顾客心情舒畅的场所”来对待，那么就一定能创造并获得更多的需求。 二、目标诉求原则 营销大致经历了三个阶段：一是大量营销，即大量生产和销售单一产品；二是多品种营销，即生产和销售两种以上不同规格、式样、花色的产品，但没有针对性，只是给顾客提供了几种选择；三是目标营销，即针对自己所选定的目标市场开展营销。这就要求产品、价格、渠道、促销等都必须与目标市场相适应，以目标市场的需求为其产品的诉求点，以目标人群为其诉求对象，制定目标人群能接受的价格，开拓最能接近目标人群的渠道，采用目标人群普遍欢迎的促销方式和广告媒体。香港牛奶公司“高钙牛奶”诉求“高钙”，诉求对象为年龄在25—40岁的、受过教育的、有较高收入的女性。其理由是：第一，“高钙”能预防骨质疏松症，而在香港，有骨质疏松症隐患的人以25—40岁的女性居多；第二，“高钙牛奶”在香港是一种全新产品。“高钙牛奶”由于诉求明确，结果取得了巨大成功．在消费牛奶市场上远远甩开竞争对手，占到市场份额的56％，而牛奶公司在整个乳品市场的份额也由54％升至70％。 三、非价格竞争原则 企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。如果在产品、服务等其他方面几乎相同的情况下，往往容易陷入价格竞争，使企业成为“无利益的繁忙”。只要对近几年我国市场上价格大战稍加回顾就会一目了然。价格竞争用来评价价值的尺度是大家都知道的价格，所以价格的决定就显得非常重要。非价格竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。非价格竞争，对顾客和企业都有利。第一，产品和消费者需求都存在差异性；第二，不同的产品有不同的价格需求关系，一些体现身份地位的产品非高价卖不出。如汽车就有两种职能；“身份象征”的社会职能和作为运输工具的物理职能。美国通用汽车公司在30年代推出价格为7000美元的卡迪拉克新车而一举获得巨大成功。卡迪拉克的顾客不是购买运输工具，而是购买地位和身份。第三，运用价格以

公司组织管理原则

公司组织管理原则 宏三略[2007]第 1 号 一、制定目的 明确宏图三胞组织结构设计的基本原则、理念和管理方法。 二、适用范围 宏图三胞总部、区域及各分公司。 三、适用部门 总部、区域及分公司各部门。 四、定义及术语 （一）组织：是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。 （二）结构：是为管理一个企业所采用的组织设计。 （三）组织结构：是经过精心设计的权力路线和沟通路线。 （四）权力路线：以行政隶属关系为基础，按照工作汇报流程，体现一种上级对下级纵向管理的组织行为。 （五）沟通路线：基于公司工作事务及确定的工作流程，为协调不同权力主体而在组织氛围中实行的一种纵向和横向管理的组织行为。 五、设计组织结构的三个理论 （一）人的自私性。由于人的自私性，人总是有谋求实现自身利益最大化的冲动。根据对风险承受能力的不同，选择适宜岗位的工作以实现自身利益最大化。在同一组织结构中，风险偏好者更愿意承担富有挑战性岗位的工作，反之，风险回避者喜欢选择相对低风险岗位的工作。 （二）人的差别性。由于人的基因、成长经历的不同，造就了人具有各异的禀赋与能力。根据人各不相同的禀赋与能力，对应设置出不同的职务职等，使其承担和享有相对应的责任和权利，做到适者有寿。 （三）专业化分工。专业化分工可以激发生产力。根据分工的不同，按专业

设置相应职能部门，赋予其不同的职责权限，可以有效提高工作效率。 六、组织管理原则 （一）公司按照“三横五竖、矩阵控制”、财务派驻、对各经营单元以制度为基础的充分授权，实行部分岗位双汇报的工作原则进行扁平化管理。 （二）“三横”是按公司组织管理中的不同职能设立三层组织管理机构：总部、分公司和门店。在整个经营管理中，总部行使设计、决策、检查、监督的职能；分公司行使执行、管理的职能；门店行使动作、实施的职能。 “五竖”是按公司经营管理中的不同分工设立五个职能管理体系：即行政体系、营销体系、运营体系、服务体系、财务体系；行政体系对应战略规划部、行政管理本部、人力资源管理本部、三胞管理学院、连锁拓展管理本部、独立监察室；营销体系对应门店管理本部、市场管理本部、宏图产品事业部、OA附件及SMB 事业部、笔记本产品事业部、台式机产品事业部、数码产品事业部、DIY产品事业部、通讯产品事业部，运营体系对应商控物流管理本部、信息管理本部，服务体系对应技术服务管理本部，财务体系对应财务管理本部。 （三）矩阵控制是指在由三横和五竖构成的矩阵中，岗位之间、部门之间、五个体系之间、三层机构之间，因分工、职责、权限、利益的不同，形成的相互合作，相互监督、相互制衡的关系。 （四）为规避不利选择和道德风险，提高信息的对称性，以降低信息衰减度为主要原则，根据行政和业务流程的需要，分公司与总部、门店与分公司之间实行部分岗位双工作汇报制，即第一工作汇报和第二工作汇报。 （五）第一工作汇报岗：主要是指处于不同层级自下而上的一种纵向体系中，对执行汇报岗位具有业务决策、业务指导以及相应的行政、人事管辖权的岗位。 第二工作汇报岗：主要是指处于同一层级的组织结构中，对执行汇报岗位具有业务监督、指导以及相应的行政、人事管辖权的岗位。 （六）扁平化结构：为减少信息在传输过程中的失真性，而采用管理层级较少，管理跨度较大的一种组织结构形态。 七、专业管理委员会

深度营销中的渠道管理原则)

深度营销中的渠道管理原则 深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。 企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位（本部分要领以后专文论述）；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。

企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。 另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。

销售管理重点

销售管理重点 第一章销售管理概述。 1、什么是销售管理？销售管理的内容？（“125模式”）。 销售管理是对企业销售活动的计划、组织、训练、领导和控制，以达到实现企业价值的过程。 销售管理的内容：概括为“一个中心，两个重点，五个日常管理。”即“125”模式。 “一个中心”是指销售管理的中心是围绕销售额的增加来进行的管理。 “两个重点”是指销售管理要对销售人员和客户进行重点管理。 “五个日常管理”是指目标管理、行为管理、信息管理、时间管理和客户管理。 2、传统销售观念和现代销售观念的区别？ 1）营销活动的出发点不同 传统销售观念是受传统营销观念的影响而形成的销售理念，是以企业自身和产品为中心。 现代销售理念是受现代营销观念的影响而形成的心理，是以消费者需求为中心。2）营销活动的方式方法不同 传统销售观念：企业主要用各种推销方式推销制成的产品。 现代销售观念：是从消费者需求出发，利用整体市场营销组合策略，占领市场。3）营销活动的着眼点不同 传统销售观念：企业的目光短浅，偏向于计较每一项或短期交易的盈亏和利润的大小。 现代销售观念：企业除了考虑现实的消费者需要外，还考虑潜在的消费者的需要，在满足消费者需要、符合社会长远利益的同时，求得企业的长期利润。 3、销售经理与销售人员的能力要求？ 销售经理：战略与决策技能、人际关系管理技能、实践操作技能。 销售人员：观察能力、应变能力、控制情绪能力、语言表达能力、社会交际能力、动手能力及技术维修能力、组织能力、创新能力。 第二章销售计划管理 1、销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和评估的一种管理过程。 销售目标管理的内容： ①销售目标的制定；②销售目标的分解；③销售目标的实施；④销售目标的跟踪；⑤销售目标的评估。 2、销售目标制定的smart原则。 目标必须是：具体的；可衡量的；可达到的；和其他目标有相关性的；有明确截止期限的。 3、销售预测是指在未来特定时间内，对整个产品或特定的销售数量与销售金额的估计。 4、销售配额是分配给销售人员在一定时期内要完成的销售任务。 5、销售预算是指完成销售计划的每一个目标的费用分配。 6、销售配额类型：销售量配额、销售利润配额、销售活动配额、综合配额、专业进步配额。 7、销售预算基本方法：