人力资源二级知识点汇总
2014年11月第三版新教材第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
知识要求
一、组织结构设计的基本理论（单选）
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵（多选）
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
(1)两者外延不同。组织理论包含组织设计理论。
((2)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
(3)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。
2、组织理论的发展(单选)
(1)古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
(2)近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
(3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。
3、组织设计理论的分类（单选或多选）
(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。
（二）组织设计的原则(五条)(多选或简答)
1．任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则：
3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。
4．集权与分权相结合原则：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5．稳定性和适应性相结合的原则：
二、新型组织结构模式
（一）超事业部制（新增）
超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。
适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业
超事业部制的主要优点是：
①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；
②协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；
③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
超事业部制的主要缺点是：
①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；
②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
（二）矩阵制（新增，多选）
矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。
矩阵制组织结构的主要优点是：
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；
②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；
③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；
④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具；
⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
矩阵制组织结构的主要缺点是：
①组织关系比较复杂，不易分清责任；
②由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；
③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。
（三）多维立体组织（单选）
由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（四）模拟分权组织（单选）
根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。
（五）流程型组织（新增，多选）
随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。
主要特点是；①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。③纵向管理链较短，而横向管理链较长。
（六）网络型组织（新增，多选）
网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。
网络型组织可分为四种基本类型：
1、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。
3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。
4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。
三、企业组织结构设计的内容和概念
（一）企业组织结构设计的内容
包括：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。
（二）管理层次与管理幅度的概念（单选）
1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。
2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次与管理幅度成比；管理幅度与管理层次之间存在着相互制约的关系。
3、管理层次与管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化。
一个高层主管A的管理幅度为3，将会产生18组关系，幅度为4，将会产生44组关系。
能力要求
一、组织的职能设计
（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。
（二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。
二、组织的部门设计
（一）部门纵向结构设计方法
1、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法
（多选）影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计方法
（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比；
（3）选择具体的管理层次；
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计方法：
1、从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。（多选）
2、按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式（多选）
常见的部门组合方式主要有：
（1）以工作任务为中心来设计部门结构。内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。
（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。
（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构，包括多维立体、流程型和网络型组织结构等。
第二单元企业组织结构变革
知识要求
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。
2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，用直线制结构。
(2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，用直线职能制。
(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，用事业部制。
(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。
3、战略前导性与结构滞后性。
战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化；结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常慢于战略变化的速度。
能力要求
◆一、企业组织结构变革程序（多选）
（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
1．组织结构调查：
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：
3．组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
4、组织关系分析：
（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。
1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：（多选）
（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。
（2）组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。
2．企业组织结构的变革方式：（单选或多选）
（1）改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。
（2）爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。
（3）计划式变革。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。
3．排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）
阻击变革根本原因：
1.习惯业务知识技能,失去安全感
2.因循守旧思想不了解发展的必然性
措施：1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才
（三）企业组织结构评价
结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备
◆二、企业组织结构的整合
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选）
注意事项（案例题中的一小题）
组织结构变革需注意以下几点：
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第三单元工作岗位设计
知识要求
一、决定工作岗位存在的前提
二、工作岗位设计的基本原则（新增，多选）
（一）明确任务目标的原则
（二）合理分工协作的原则
以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，提高专业技能的内在含量，明确岗位的工作任务和责任，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。
（三）责权利相对应的原则
三、改进岗位设计的基本内容（新增，多选）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1、工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。（2）纵向扩大工作。
2、工作丰富化。
（二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工时工作制
（四）劳动环境的优化
能力要求
一、岗位设计的基本方法
传统方法研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。
——具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）
现代工效学的方法
其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）
二、岗位工作扩大化与丰富化设计
（一）岗位工作扩大化的设计方法：
1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；
2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；
（二）岗位扩大丰富化的多维度分析
第二节企业人力资源规划的基本程序
知识要求
一、企业人力资源规划的内容
人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。
（一）狭义的人力资源规划（多选）
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（多选题）。
晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间。（多选）
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划。
二、企业人力资源规划的作用：
满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。
◆三、企业人力资源规划的环境：（多选）
（一）外部环境：
1、经济环境：如经济形势，劳动力市场的供求关系
2、人口环境
3、科技环境
4、文化法律等社会因素。
影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
◆四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。
能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）
3．在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）
5．人员规划的评价与修正。（评价修正）
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的概念：
（一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。
（二）人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（单选）
（三）人员供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
二、人力资源需求预测的内容：（多选）
企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用：（多选）
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
2、提高组织的竞争力，进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。
3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展
四、人力资源预测的局限性：（多选）
主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。
五、影响人力资源需求预测的一般因素：（简答、多选）
一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。
能力要求
人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。（P57,选择题）其具体程序：
一、准备阶段：
（一）构建人力资源需求预测系统
由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
（二）人员预测环境与影响因素分析：
1、SWOT分析法（每个字母分别代表什么意思单选）
S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threats)。
2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特提出
五项分析：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
（三）岗位分类
（四）资料采集与初步处理
二、预测阶段：
三、编制人员需求计划：
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
知识要求
人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理
能力要求
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。
（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。
三、人力资源需求预测定性方法（单选或多选）
可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（熟背）
德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4轮）
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法（单选为主，也可以出多选）
（一）转换比率法（比如师生比）
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
（二）人员比率法（比如各工种人员比例）
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
（三）趋势外推法（运用惯性原理）
又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。
（四）回归分析法（运用相关性原理）
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
（五）经济计划模型法
是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。
（六）灰色预测模型法
本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
（七）生产模型法
是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
（八）马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
（九）定员定额分析法（多选或计算性的单选）
1．劳动定额分析法
2．设备看管定额定员法
按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式。
公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准
3．效率定员法
亦即劳动效率定员法，它是根据生产任务量和人员的劳动效率。
4．比例定员法
公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和
（十）计算机模拟法
是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
注意事项
人力资源需求预测定量方法的注意事项：
1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。
2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管
理人员的主观判断进行修正。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
知识要求
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。
一、内部供给预测：（优先考虑内部供给）
二、外部供给预测
企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。
1、影响企业外部劳动力供给的因素（多选）
（1）地域性因素
（2）人口政策及人口现状
（3）劳动力市场发育程度
（4）社会就业意识和择业心理偏好
严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。
2、企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生。
（2）复员转业军人。
（3）失业人员、流动人员。（最难预测）
（4）其他组织在职人员。
能力要求
二、内部供给预测的方法（多选）
（一）人力资源信息库：
人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理能力清单。
（二）管理人员接替模型：
（三）马尔可夫模型：
马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
能力要求
企业人力资源供求关系有三种情况：
一、人力资源供求平衡
二、人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低。
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5、制定聘用非全日制临时工计划。
6、制定聘用全日制临时工计划。
最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、人力资源供大于求（简答）
结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2、合并或精简某些臃肿的机构。
3、鼓励提前退休或内退。
4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。
第五节人力资源制度规划（全部新增）
知识要求
一、制度化管理的基本理论
1、制度化管理的概念
制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯?韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
2、制度化管理的特征（多选）
（1）在劳动分工的基础上，明确权力和责任。
（2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，以制度形式巩固下来。
（3）以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。
（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。
（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。
3、制度化管理的优点制度化管理更具优越性。
个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。
二、制度规范的类型（多选）
1、企业基本制度
2、管理制度
管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节机体协作行为的制度。
3、技术规范
4、业务规范
5、行为规范
三、企业人力资源管理制度体系的构成
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。
四、企业人力资源管理制度体系的特点
（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能
1、录用
2、保持
3、发展
4、考评
5、调整
（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神存在的统一
五、人力资源管理制度规划的基本原则（多选或简答）
1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）；
2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；
3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；
4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；
5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；
6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
六、制定人力资源管理制度的基本要求
从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。能力要求
一、人力资源管理制度规划的基本步骤（排序型的单选题）
提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。
二、制定具体人力资源管理制度的程序
一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建
知识要求
一、员工素质测评的基本原理（单选或多选）
（一）个体差异原理比如哥哥喜欢妹妹喜欢跳舞
（二）工作差异原理比如会计和营销岗位的差别
（三）人岗匹配原理
所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括（四匹配）：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。（多选）
二、员工素质测评的类型（多选为主，也可单选）
（一）选拔性测评：特点有：
1、强调测评的区分功能
2、测评标准刚性强
3、测评过程强调客观性
4、测评指标具有灵活性
（二）开发性测评：（为了培训的测评）
（三）诊断性测评（除了问题时的测评）：是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；有较强的系统性（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。特点：1、概括性。2、结果要求有较高的信度和效度。
三、员工素质测评的主要原则（多选或简答）
（一）客观测评与主观测评相结合
（二）定性测评与定量测评相结合
（三）静态测评与动态测评相结合
（四）素质测评与绩效测评相结合
（五）分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评标准体系（P113,技能）
（一）素质测评标准体系的要素
它一般由标准、标度和标记三要素组成。
1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性
2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
（1）量词式标度。例如“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。
（2）等级式标度。例如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。
（3）数量式标度。
（4）定义式标度。
（5）综合式标度。
3．标记：标记没有独立意义。
（二）测评标准体系的构成
测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1．测评标准体系的横向结构：
可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
2．测评标准体系的纵向结构：
（三）测评标准体系的类型
1、效标参照性标准体系
2、常模参照性指标体系
五、品德测评法
（一）FRC品德测评法（单选）
所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。
（二）问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。
（三）投射技术
设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。
投射技术具有以下特点：（多选）
1、测评目的的隐蔽性。
2、内容的非结构性与开放性。
3、反应的自由性。在投射技术中，
六、知识测评
知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。
六个知识测评层次：（单选）
1、记忆（最低层次）。
2、理解。
3、应用。
4、分析。
5、综合。
6、评价（最高层次）。
七、能力测评（多选或单选）
能力测评包括一般能力测评（即智力测验）、特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评）、创造能力测评和学习能力测评（如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
能力要求
一、员工素质测证量化技术（单选）
（一）一次量化与二次量化
一次量化：对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；一次量化又叫实质量化
二次量化：先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化
（二）类别量化与模糊量化
类别量化：先划分到几个类别中，特点：每个对象只属于一个类别，每个对象不能同时属于两个以上的类别，只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）
模糊量化：先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示）
（三）顺序量化、等距量化与比例量化
顺序量化：先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名）
等距量化：比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后
差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般）
比例量化：存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般）（四）当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例（赋予加权的权数）
二、测评标准体系构建的步骤（新增，简答、案例分析）
（一）明确测评的客体与目的
（二）确定测评的项目与参考因素
1、工作目标因素分析法
2、工作内容因素分析法
3、工作行为特征分析法
（三）确定素质测评标准体系的结构
（四）筛选与表述测评指标
（五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）
（六）规定测评指标的计量方法；
（七）试测或完善素质测评标准体系
三、企业员工素质测评的具体实施（选择题）
（一）准备阶段
1．收集必要的资料
2．组织强有力的测评小姐
3．测评方案的制定
测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择。
（二）实施阶段
1．测评前的动员
2．测评时间和环境的选择
3．测评操作程序
（三）测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因：5个，单选或多选
（1）测评的指标体系和参照标准不够明确
（2）晕轮效应（以点概面）
（3）近因误差
（4）感情效应
（5）参评人员训练不足
2．测评结果处理的常用分析方法（选择题）：4个
（1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。
（2）离散趋势分析
（3）相关分析，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于-1.00≦r≦1.00，r=1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关。
（4）因素分析
3．测评数据处理
（四）综合分析测评结果
1．测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述
2．员工分类，分类标准有两种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准
3．测评结果分析方法
第二节应聘人员笔试的设计与应用（本节全部新增）
知识要求
一、应聘笔试的概念和种类
应聘笔试是采用笔试测验的方法应对应聘人员初次选拔的活动过程。
笔试优点：（多选或简答）
①可以同时对大批应聘者进行测试，费时少、效率高；
②笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；
③试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点；
④应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；
⑤涵盖范围广泛，测试内容呈多样性；
⑥可以构建试题库长期使用。
笔试缺点：（多选或简答）
①无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等；
②可能有出现“高分低能”现象；
③一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；
④不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。
二、岗位知识测验的内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试。
能力要求
一、笔试设计与应用的基本步骤
(一)成立教务小组
(二)制订笔试计划
(三)设计笔试试题
(四)监控笔试过程
(五)笔试阅卷评分
(六)笔试结果运用
二、笔试存在的问题与主要对策
(一)建立笔试命题的研究团队
(二)进行岗位匹配能力分析
(三)针对级别与分类命题
(四)专家审核
三、笔试测验《考试大纲》的编制
四、建立规范的阅卷制度
(一)制定评分标准与答案
(二)采用多样化阅卷方式
(三)进行二审或三审
五、试卷分析报告的撰写
(一)进行信度、效度、难度和区分度分析
(二)进行整体分析，了解应聘者整体状况
(三)应聘者个人试卷分析
六、笔试结果深层次的开发与应用
(一)改进选拔录用方式
(二)多种手段密切结合
①将笔试结果同面试结果结合起来，确定应聘者综合素质能力状况，在选拔决策的过程中，建立笔试试卷档案查阅分析机制。
②将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来。笔试结果的深层次的运用需要同工作考核与背景调查结合起来，使二者互为补充，互相验试，从而提高选拔应聘者的准确性与有效性。
七、知识测验的题型设计（选择题）
（一）客观题
客观题优点：
①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广；
②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；
③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。
客观题的缺点：
①编写试卷的难度大，
②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；
③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度；
④考试的耗费比较大。
设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。
（二）主观题
优点：
②题的内容综合度高；
②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有助于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力；
③主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的
缺点：
①测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；
②主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身的知识及其专业水平，以及评判标准等主客观因素的制约和影响；
③批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。
设计主观题时，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。
第三节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
知识要求
一、面试的概念
面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
面试的特点：（P150，选择题）
1.以谈话和观察为工具
2.是一个双向沟通的过程
3.面试具有明确的目的性
4.面试是按照预先设计的程序进行的
5.面试考官与应聘者在地位是不平等的
二、面试的类型（选择题）
1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。
2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。
单独面试又称序列化面试，是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式；小组面试又称同时化面试，是指面试考官同时对若干个应聘者（应聘者小组）进行面试的形式。
3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试。
4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
三、面试的发展趋势（多选）
1．面试形式丰富多样
2．结构化面试成为面试的主流
3．提问的弹性化
4．面试测评的内容不断扩展
5．面试考官的专业化
6．面试的理论和方法不断发展
能力要求
一、面试的基本程序（分析或设计）
结构完整的面试的程序：
（一）面试的准备阶段
1．制定面试指南
（1）面试团队的组建
（2）面试准备
（3）面试提问分工和顺序
（4）面试评分技巧
（5）面试评分方法
2．准备面试问题
3．评估方式确定
4．培训面试考官
（二）面试的实施阶段一般包括5个阶段
1．关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。[可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题
2．导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。用开放性问题
3．核心阶段：[核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用
4．确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。常用开放性问题
5．结束阶段：常用行为性和开放性问题
（三）面试的总结阶段
1．结合面试结果
2．面试结果的反馈
3．面试结果的存档
二、面试中的常见问题（多选或简答）
1．面试目的的不明确
2．面试标准的不具体
3．面试缺乏系统性
4．面试问题设计不合理
5．面试考官的偏见（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）与我相似心理（5）录用压力
三、面试的实施技巧（多选或简答）
1．充分准备
2．灵活提问
3．多听少说
4．善于提取要点
6．进行阶段性总结
7．排除各种干扰
8．不要带有个人偏见
9．在倾听时注意思考
10．注意肢体语言沟通
注意事项
员工招聘时应注意的问题：（多选或简答）
1．简历并不能代表本人
2．工作经历比学历更重要
3．不要忽视求职者的个性特征
4．让应聘者更多地了解组织
5．给应聘者更多的表现机会
6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7．关注特殊员工
8．慎重做决定
9．面试考官要注意自身的形象
第二单元结构化面试的组织与实施
知识要求
一、结构化面试问题的类型（选择或设计）
具体可分为七种类型：
1、背景性问题（个人背景、家庭背景、兴趣爱好等）
2、知识性问题（如专业知识）
3、思维性问题（你认为一个人成功的标准是什么）
4、经验性问题（你做过什么事）
5、情境性问题（假如、如果开头的）
6、压力性问题（你好像不适合我们这里的工作？）
7、行为性问题（你以前是如果做这件事的）
二、行为描述面试的概念
行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
行为描述面试的实质（多选）
1.用过去的行为预测未来的行为
2.识别关键性工作要求
3.探测行为样本
（一）行为描述面试的假设前提（多选）
1.过去能预示其未来行为
2.说和做是截然不同的两码事
（二）行为描述面试的要素
在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：（多选）STAR
1．情境（situation）2．目标（target）3．行动（action）4．结果（result）
能力要求
一、基于选拔素质模型的结构化面试步骤
（一）构建选拔性素质模型
1.组建测评小组
2.从优秀任职人员先出一测验样本
3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征
4.将结果进行综合,列出选拔性素质表
5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型
（二）设计结构化面试提纲
1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.
2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.
3.将问卷发放给员工进行预先测试
4.编写结构化面试大纲
（三）制定评分标准及等级评分表
（四）培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度
1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息
2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定
3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧
4.具有良好的个人品德,和善公正.
（五）结构化面试及评分
（六）决策
二、结构化面试的开发
1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建;
2.结构化面试问题的设计;
3.评分标准的确定.
第三单元群体决策法的组织与实施
知识要求
群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
群体决策法的特点：（多选）
1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求.
2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.
3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.
能力要求
实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策
第四节无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
知识要求
一、评价中心方法的含义（单选）
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。
评价中心的作用是：（多选）
1、用于选拔员工；
2、用于培训诊断；
3、用于员工技能发展；
评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
二、无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题（即一个主题）进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
三、无领导小组讨论法的类型（选择题）
1．根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：
无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。
2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：
不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。
四、无领导小组讨论的优缺点（多选或简答）
（一）优点
1．具有生协的人际互动效应
比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。
2．能在被评价者之间产生互动
3．讨论过程真实，易于客观评价
4．被评价者难以掩饰自己的特点
5．测评效率高
（二）缺点
1．题目的质量影响测评的质量
2．对评价者和测评标准的要求较高
3．应聘者表现易受同组其他成员影响
4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性
能力要求
无领导小组的操作流程（步骤）
一、前期准备
（一）.编制讨论题目
1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质
2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目
（二）设计评分表
（三）编制计时表
（四）对考官的培训
（五）选定场地：
（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生
二、具体实施阶段
1.宣读指导语
2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响)
三、观察阶段
四、评价与总结
考官应该着重评估被评价者以下几点：
1.参与程度
2.影响力
3.决策程度
4.任务完成情况
5.团队氛围和成员共鸣感
第二单元无领导小组讨论的题目设计
知识要求
一、无领导小组讨论的原理
无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”。
二、题目的类型（单选）
（一）开放式问（一个人成功的因素有哪些？）“好的管理者应具备哪些素质？”
（二）两难式问题（好的领导应重视效率还是公平）
（三）排序选择型问题（一个人成功的因素重要性排序？）
（四）资料争夺型题目
（五）实际操作型题目
三、设计题目的原则（多选）
（一）联系工作内容
（二）难度适中
（三）具有一定的冲突性
能力要求
无领导小组讨论题目设计的一般流程：
一、选择题目类型（选择排序型和资源争夺型问题）
二、编写试题初稿
三、进行试题复查
四、聘请专家审查
五、组织进行试测
（一）题目的难易度（二）题目的平衡性
六、反馈、修改、完善三方面的意见：（一）参与者的意见（二）测评者的意见（三）统计分析的结果）
第五节企业人力资源的优化配置（本节全部新增）
知识要求
一、企业人力资源配置的概念
人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。
按照企业员工的工作性质，将其劳动活动分为：①工艺性劳动②辅助性劳动③技术和管理性劳动
从配置的方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置；
从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置；
从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。
二、企业人力资源配置的意义
三、企业员工个体素质的构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。
能力要求
二、企业各类人员比例关系的分析
处理好五种人员比例关系
1、生产人员与非生产人员的比例关系。
2、生产人员内部的各种比例关系。
3、企业男女两性员工的比例关系。
4、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。
5、其他的比例关系，如：企业中青年、老年员工的比例关系。
三、人力资源个体与整体配置的方法
1、劳动定额配置法
2、企业定员配置法
3、岗位分析配置法
四、企业人力资源配置效率的分析
生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，企业生产率的测定指标，按照其构成的不同，可以分为：①单要素生产率②多要素生产率③全要素生产率三类指标。
劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一。
具体来说，劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法。
①产量表示法。②时间表示法。
劳动生产率的高低与产品数量或产值成正比，与活劳动消耗量成反比。
第三章培训与开发
第一节企业培训计划设计与实施
第一单元企业员工培训规划的设计
知识要求
一、企业员工培训规划的概念
作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的①培训目标②对象和内容③培训的规模和时间④培训评估的标准⑤负责培训的机构和人员⑥培训师的指派⑦培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
员工培训规划具有承上（公司战略）启下（员工需求）作用。
二、企业员工培训规划的分类：
规划的内容来看：员工培训开发战略规划、员工培训开发管理规划、其他培训规划；
期限上看：长期、中期、短期；
对象上看：管理人员、技术人员、技能操作人员或一般人员、中层人员、高层人员。
三、培训规划的主要内容：（多选）
1．培训的目的
2．培训的目标
3．培训对象和内容
4．培训的范围
5．培训的规模
6．培训的时间
7．培训的地点
8．培训的费用（P214,选择题）
培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。
培训成本由两部分构成：1、直接培训成本2、间接培训成本
9．培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习）
10．培训的教师（培训管理工作以教师为主导）
11．计划的实施
四、制定培训规划的要求（系标有普,多选）
培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：
1．系统性（培训是一项系统工程）
2．标准性（标准化是相对于经验化而言的）
3．有效性（基本特点：可靠性、针对性、相关性、高效性）
4．普遍性（适合不同任务、不同对象、不同需要）
能力要求
培训规划设计的程序和步骤：
一、企业员工培训需求分析(前提)
二、明确企业员工培训目标
三、员工培训规划设计的基本程序
明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨与修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。
（培训规划研讨与修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策）
（培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略）
注意事项
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决些问题的具体措施。
起草培训规划时，应当做好以下工作：
1、制定培训的总体目标。总体目标制定的主要依据是：
（1）企业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析
2、具体项目的子目标：子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3、分配培训资源：由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯净，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目标都有相就的人力、物力和财力的支持。
4、进行综合平衡（选择或简答题）主要从五个方面进行综合平衡：
（1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡
（2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡
（3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡
（4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡
（5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡
第二单元企业年度培训计划的设计
知识要求
一、年度培训计划的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录。
二、年度培训计划的基本内容
培训目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材与工具、形式与方法、预算。
能力要求
一、年度培训计划设计的基本程序
前期准备、培训调查与分析研究、年度培训计划的制定（部门培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、个部门修改完成）、年度培训计划的审批及开展。
二、年度培训计划设计的主要步骤：
（一）培训需求的诊断分析
（二）确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）；
（三）确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立；
（四）根据岗位特征确定培训项目和内容；
（五）确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；
（六）做好培训经费预算与控制：确定培训计划方案以及全部经费预算情况、确定年度培训计划、分配培训预算、估算部门培训费用、调整部门培训预算方案、确定培训项目；
（七）设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；
（八）年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策方式。
第三单元企业员工培训计划的实施
知识要求
人力资源管理部门培训管理职责：培训的组织管理、培训的需求管理（需求分析、需求确认）、培训的行政管理、培训的资源管理（培训师、培训教材）。
能力要求
一、培训计划的实施与管理控制
明确实施培训计划的基本思路、确立培训计划的监督检查指标、计划实施全过程的评估与管控。
二、实施培训计划管理的配套措施
（一）企业全员培训文化的培育
培训文化是组织文化的重要部分，对组织培训工作的有效开展起着很大的促进作用。
1、培训文化对培训活动的支持作用
2、营造培训文化促进培训活动的措施
可应用以下措施来营造组织的培训文化：
（1）培训工作要与培训与组织目标和组织战略相结合；
（2）培训被视为组织发展与个人发展的有效途径；
（3）参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度；
（4）培训资源社会化；完备的培训信息系统得以建立并良性动作；
（5）通过培训使组织文化得以更好地发展。
（二）企业全员培训环境的营造
（三）企业培训师资队伍的建设
1、选择培训教师的原则与标准
2、根据课程的性质选择培训师
（四）企业培训课程的开发与管理
（五）企业员工培训成果的跟进
（六）全员员工培训档案的管理
（七）员工培训激励机制的确立。
第二节培训课程设计与资源开发
第一单元培训课程体系的开发与管理
知识要求
一、企业培训课程设计的特征
在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程(单选)
1、创业初期。应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2、发展期。应集中力量提高中层管理员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能。
3、成熟期。推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，提高企业素质。企业文化
培训课程设计的基本原则（多选）
（一）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求
（二）培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律
（三）培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理
二、培训课程的构成要素（多选）
1、课程目标。
2、课程内容。
3、课程教材。
4、教学模式。（教学模式是指学习活动的安排和教学方法的选择）(单选)
5、教学策略。（教学策略是指教学程序的选择和教学资源的利用）(单选)
6、课程评价。
7、教学组织。
8、课程时间。
9、课程空间。（课程空间主要指教室，以及其他可以利用的场所，如图书馆、实验室、艺术室、研讨室，甚至运动场等。）
10、培训教师。（培训课程的执行者）
11、学员。（学员是培训课程的主体，也是可利用的资源）
三、课程教学计划的内容（多选）
1、教学目标。
2、课程设置。
3、教学形式。
4、教学环节。
5、教学时间安排。
能力要求
一、培训课程的需求度调查
（一）确定课程需求度调查项目
（二）课程信息和资料的收集
1、咨询客户、学员和有关专家。
2、借鉴其他培训课程。
二、培训课程体系的设计定位
三、选择适用的课程培训方式
(一)内部培训。
(二)外部培训
(三)网络培训
四、培训课程体系的设计
五、信息反馈与课程修订
六、国外课程设计模式
(一)肯普：(二)加涅和布里格斯：(三)迪克和凯里：
注意事项
一、课程内容选择的基本要求
1．相关性
2．有效性
3．价值性
二、课程内容制作的注意事项
第二单元企业培训资源的开发与利用
知识要求
一、培训中印刷材料的准备256 5个
1.工作任务表作用如下：（P256，选择题）
（1）强调课程重点（2）提高学习的效果（3）关注信息的反馈
2.岗位指南
作用如下：（P256,选择题）
(1)迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标。
(2)有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。
(3)有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
3.学员手册（培训中的指导参考材料）
4.培训者指南
5.测验试卷
二、培训教师的来源(多选)
（一）聘请企业外部培训师
1、外部聘请师资的优点：（简答题,多选）
（1）选择范围大可获高质量队伍
（2）带来全新理念
（3）有较大吸引力
（4）提高档次,引起重视
（5）容易营造气氛,获得良好的培训效果
2、外部聘请师资的缺点：（多选简答）
（1）缺乏了解，加大风险（2）适用性降低（3）缺乏实际工作经验，纸上谈兵（4）成本较高
3．外部培训资源的开发途径(多选)
(1)从大中专院校聘请教师。
(2)聘请专职的培训师。
(3)从顾问公司聘请培训顾问。
(4)聘请本专业的专家、学者。
(5)在网络上寻找并联系培训教师。
（二）开发企业内部的培训师（培训已经处于成熟期或定期开展的培训）
1、内部开发途径的优点：(多选简答)
（1）比较了解,更有针对性,提高效果（2）学员互熟,交流顺畅（3）易于控制（4）成本低
2、内部开发途径的缺点：
（1）不易树威望,影响学员参与态度
（2）选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍
（3）受环境决定,不易提升
能力要求
一、设计合适的培训手段
1．课程内容和培训方法
不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训，知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较为有效；态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。
2．学员的差异
3．学员的兴趣与动力
4．评估手段的可行性
二、开发培训教材的方法（P259，选择题）
1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。
2．资料包的使用
3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材
4．尽可能地开发-切所能利用的信息资源
5．设计视听材料
三、培训教师的选聘(归纳为专业方面、教学技能方面、师德方面)
培训教师的选聘标准如下：
1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。
3．具有培训授课经验和技巧。
4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5．具有良好的交流与沟通能力。
6．具有引导学员自我学习的能力。
7．善于在课堂上发现问题并解决问题。
8．积累与培训内容相关的案例与资料。
9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
10．拥有培训热情和教学愿望。
第三节管理人员培训与开发
知识要求
一、管理培训体系设计的原则（新增多选）
1、战略性原则。
2、有效性原则。
3、计划性原则。
4、规范性原则。
5、持续性原则。
6、实用性原则。
二、管理人员培训的项目类别261
管理人员培训项目可分为三个分项目：
1、高层管理者培训：
2、中层管理者培训：
3、基层管理者培训：
能力要求
一、管理人员培训开发系统设计的程序
(一)明确管理培训开发的目的和作用
(二)管理人员培训开发的一般步骤
明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划。
二、管理人员培训开发体系的结构设计
(一)管理人员培训需求分析
(二)确定培训指数，筛选培训开发的需求
(三)管理人员培训开发计划的编制
(四)管理人员培训开发计划的实施
三、建立适应管理培训的实施体系267
四、管理培训课程的设计与开发268
(一)管理培训课程设计的基本点
培训课程设计的要素（多选）：（1）课程目标（2）课程内容（3）课程模式（4）课程策略（5）课程评价（6）培训教材（7）培训时间（8）培训空间（9）学习者（10）执行者
(二)设计系统化管理培训课程体系
1、系统性的常规管理者知识和技能培训
2、岗位管理知识培训
3、现代管理技能培训
4、管理人员心智能力培训
五、管理技能培训开发项目设计与实施270
(一)管理技能培训开发的目的
管理人员开发的重要性：1、示范作用。2、角色转换的需要。3、现代经营管理方式的需要。
六、管理技能培训开发的方法（新增）
(一)在职培训：职务轮换、设立副职、临时提升（多选）
(二)一般方法
人力资源管理知识点汇总
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源管理师二级理论知识模拟题及答案
人力资源管理师二级理论知识模拟题及答案 一、单项选择题（每小题只有一个最恰当的答案请在括号内填写。） 1、规范研究方法是以某种价值判断为基础，解决客观经济现象（A）的问题。 A、应该是什么 B、是怎么样 C、是什么 D、本质 2、对于劳动力供给量变动的百分比小于工资率交动的百分比，下列判断正确的是（B） A、E S ＞1 B、E S ＜1 C、E S ＞０ D、E S ＜0 3、以下的制度中，不属于劳动法的是（B） A、劳动争议处理制度 B、劳动报酬预警预报制度 C、职业技能开发制度 D、就业促进制度 4、劳动法的全面保护原则，即保护劳动者的基本权益，包括（A）、人身权益、法定权益和约定权益。 A、财产权益 B、获得报酬权益 C、福利权益 D、政治权益 5、职工和用人单位发生内部劳动争议应当（D） A、道德按照企业内部劳动规则进行处理 B、由劳动仲裁机关协助处理 C、交由法院处理 D、依法定的劳动争议处理程序予以处理 6、采用现代化的科学方法对认得思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织的目标，这是人力资源管理的（D） A、外在要素——量的管理 B、外在要素——质的管理 C、内在要素——量的管理 D、内在要素——质的管理 7、人力需求的方法一般分为两类，即（D） A、统计预测方法和概率预测方法 B、局部预测方法和全面预测方法 C、宏观预测方法和微观预测方法 D、直觉预测方法和数学预测方法 8、我们经常通过猎头公司来招聘企业需要的高级管理人员，一般情况下，这些猎头公司的代理费用为（D） A、不固定 B、双方商议决定 C、市场决定 D、个人年薪的大约三分之一 9、绩效考评效果的评估，一般分为两类，即（D） A、效益评估和效率评估 B、员工效果和管理人员效果评估 C、年度效果和半年度效果评估 D、短期效果和长期效果的评估 10、在培训需求分析中，人员需求分析包括两个方面，即（D） A、知识评估和技能评估 B、思考评价和行动评价 C、绩效评价和薪酬满意度 D、人员的能力、素质、技能分析以及针对工作绩效的评价 11、岗位评价五要素，是岗位评价工作的基础，它们是劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度和（C）。 A、劳动报酬 B、劳动技巧 C、劳动环境 D、劳动能力 12、影响企业薪酬设定的因素很多，在外部因素中，包括（A）、当地生活水平、国家政策法规、劳动力市场状况等。
二级人力资源真题及答案
2014年11月企业人力资源管理师二级真题 卷册一：理论知识 一、单项选择题 【基础知识，26-31,6个】 26.两种劳动参与假说的前提观点是相同的，即（）的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。(基础P7） A.男性成年人 B.老年人 C.女性成年人 D.青年人 27.以下关于社会保险的说法不正确的是（）。(基础P31～32） 社会保险不具有强制性A.社会保险当事人不能自行选择保险项目B. 社会保险当事人不能自行选择是否参加保险C. 对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 D. ） （基础P39 28.劳动保障法不包括（）。 A.促进就业法 B.社会保险法 C.工作时间法 D.劳动福利法（基础P87）投入期企业不适宜采取的营销策略是（）。29. A.快速掠取策略缓慢渗透策略 B. 快速渗透策略 C.树立产品形象 D.（基础P125） 年代末，（）提出了第一个综合的权变模型。30.20世纪50 赫塞A. 布兰查德B. C.费德勒 D.明茨伯格 31.在正常情况下，组织开发的重点是组织的（）。P176 （基础）协作能力A.创新能力B. 竞争能力C. 发展能力D. ）32.（）不属于静态的组织设计理论的研究内容。P2（管理行为规范A. B.组织的权、责结构 C.组织信息控制 D.部门划分的形式和结构）P8 （模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括（）。33. A.企业内部的价格体系不容易完全理顺 B.企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大（横向协调难度大） C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 34.（）是以成果为中心设计的部门结构模式。（P21） A.直线职能制：以工作和任务为中信的部门组合方式 B.网络型组织：以关系为中心 C.多维立体组织：以关系为中心 D.事业部制 35.在进行组织结构调查时，需要调查的资料不包含（）。（P25~26） A.管理业务流程图 B.组织战略图 C.工作岗位说明书
人力资源管理知识点
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
二级人力资源理论知识考点
二级人力资源理论知识考点
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第一章: 1、(任务与目标原则）是组织设计的最基本的原则。Ｐ２ 2、企业组织结构变革的方式不包括（任务与目标原则)。P12 3、以下关于组织设计理沦的说法不正确的是（组织设计理论又被称为广义的组织理论)。P1 4、以（成果）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制。P21 5、回归分析法是依据(偏好原理）对人力资源需求的总量进行预测。P68 ６、转换比率法的目的是将企业的业务转换为对人员的需求，这是一种适合(短期需求预测的方法)。P６６ 7、(人力资源的供给保障问题)是人员规划中应解决的核心问题。Ｐ５0 8、人员晋升计划的最直接的作用就是（激励员工）。Ｐ46 9、某企业计划用任务总工时为505０,企业的定额工时为50,计划期劳动力生产率变动系数为0．０ｌ。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为(10０人)。Ｐ70 １0、以(成果）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制。P２1 1１、企业在分析决策权应该归属于哪一管理层次和部门时,无需考虑的因素是(决策的环境)。P２6 １2、以下企业人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是(德尔菲法）。P６４ 13、SWOT分析法中,O表示（机会）P5８ 14、(人员比率法）不属于定员定额分析法。P70－７１ 1５、人员晋升计划的最直接的作用就是(激励员工）。P46 １６、(人力资源的供给保障问题)是人员规划中应解决的核心问题。Ｐ50 17、转换比率法的目的是将企业的业务转换为对人员的需求，这是一种适合(短期需求预测的方法)。P66 １8、动作经济原理不包括（德尔菲法)P３9 １9、(失业人员、流动人员)的预测比较困难。P89 20、（马尔可夫模型)可以用于企业人力资源供给预测。Ｐ70 21、以下关于企业人力资源预测的说法正确的有(1预测的结果不是绝对的,可进行调整2预测的基本原理是根据过去推测未来（3人力资源需求预测要注意需求与净需求的区别(4人力资源需求预测是人力资源规划的核心和前提（5人力资源供给预测须考虑组织内外部供给的因素）。P54 22、狭义的人力资源规划包括(1.人员补充计划２．人员配备计划３.人员晋升计划）。P４6 2３、动作经济原理可以分为(（１人体利用(2工作地布置（3工作条件的改善（4工具和设备的设计）P39 ２4、方法研究的具体应用的技术包括（1程序分析2动作研究)P3７ 25、影响劳动环境的物质因素包括（１照明与色彩(２设备、仪表和操控器的配置(3工作地的组织P36 26、在进行工作岗位设计时,必须首先要明确每一岗位的（(1责任(２权限（3利益）P33 27、关于以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，下列说法正确的是(1有利于员工发挥各自的技术专长（2提高专业技能的内在含量（３便于明确岗位的工作任务和责任）P３3 28、企业人力资源需求预测的主要内容包括(１.企业人力资源存量预测2.企业人力资源增量预测3．企业人力资源结构预测4．企业特种人力资源预测）。P５5 ２９、有效管理幅度不是一个固定值，它受(1职务性质(２人员素质（3职能机构健全程度)等条件的影响。P３ 3０、解决企业人力资源过剩的常用方法有（１减少员工的工作时间（2鼓励提前退休或内退(３鼓励部分员工自谋职业(4合并和关闭某些臃肿的机构）。P95-96 ３１、回归分析法(1是人力资源需求预测方法2)对历史数据的要求比较高）。Ｐ６8 ３２、(1工作岗位说明书2组织结构图图3管理业务流程)属于组织结构调查的内容。Ｐ25-26 ３3、组织结构分析的内容有(.各种职能的性质及类别．哪些是决定企业经营的关键性职能．内外环境变化引起企业经营战略目标的改变）P2６ ３4、(1招聘费用2调配费用3奖励费用)应列入人力资源费用计划预算范围。P53 ３5、狭义的人力资源规划，包括的年度计划有)人员配备计划)人员晋升计划)人员补充计划)。P４6 ３6、有效管理幅度不是一个固定值,它受1职务性质２人员素质３职能机构健全程度）等条件的影响。Ｐ3 37、人力资源需求预测的定性方法包括1描述法2经验预测法３德尔菲法) P65
人力资源管理重点总结归纳
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
人力资源二级试题及答案
2014年5月份人力资源管理师（二级） 第一部分职业道德（第1～25题，共25道题） 一、职业道德基础理论与知识部分（第1～16题） （一）单项选择题（第1～8题） 1．关于道德的说法中，正确的是（ C ）。 A.纵观历史，人类道德几乎没有发生变化 B．道德与经济发展无关，所谓道德观念总是抽象的 C．道德是处理人与其他事物之间关系的特殊行为规范 D．道德有时威力巨大，有时则毫无功用 2．企业文化的激励功能的根本表现是（ B ）。 A.把追求经济效益作为员工的最大动力 B．通过树立正确人生观、价值观，增强企业的发展动力 C．刺激员工的冒险精神，推动企业发展 D．对员工的欲望，有求必应 3．关于协调与上司之间的关系，职工比较正确的做法是（ C ）。 A.信任上司，无条件执行上司的指令 B．维护上司的权威，绝不越级汇报工作 C．尊重上司的人格。不在背地讲上司的不是 D．把握上司的脾气秉性，以有效干预上司 4．美国IBM公司宣称，“IBM就是服务”。你对这句话的感受是（ C ）。 A. IBM公司对市场经营的理解比较深入客观 B．IBM公司的战略定位缺乏应有的高度和新意 C．IBM公司在经营上走的是“服务高于技术”的道路 D．IBM公司缺乏创新意识和创新能力 5．当企业经营遇到重大困难时，从业人员正确的做法是（ D ）。 A. 离开企业 B．索要工资 C．不给上司添乱 D．想办法解决困难 6．一般情况下，从业人员的着装要求是（ A ）。 A.朴素大方 B．注重品牌 C．突出个性 D．时髦新潮 7．从业人员对顾客有下列说法，其中属于职业“忌语”的是（ C ）。 A．“请谅解” B．“请稍候” C．“等会儿再说” D．“同志” 8．在职业活动中，关于团结互助的正确的认识是团结互助（ D ）。 A．落脚点是相互利用 B．只能够在亲戚、老乡、同学之间进行 C．会导致漠视纪律的风气 D．有助于人际和谐
一级人力资源管理师核心知识点汇总
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2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【上】 第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 一、战略与策略 战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针； 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 二、人力资源战略与人力资源战略管理 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择） 1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面， 都有了很大的进步。 4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 四、战略性人力资源管理定义： 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。 五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想： 1、经验管理时期 主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。 2、科学管理时期 主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。 3、现代管理时期 主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。 六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒 3、霍桑试验：梅奥 4、需要层次理论：马斯洛 5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格 6、X-Y理论：麦格雷戈 七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点： 1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统
2019年11月二级人力资源管理师《理论知识》真题及答案
2019年11月二级人力资源管理师《理论知识》真题 及答案 理论知识单项选择题 1.在面试过程中，面试考官应（） A.多听多说 B.多听少说 C.少听多说 D.少听少说 答案B 解析（二级P160）：在面试过程中，面试官应多听少说。在应聘者回答问题时，面试考官应该全神贯注认真倾听，不要发表任何结论性意见。 2.企业劳动争议调解委员会对劳动争议实行调解，这种调解不具有（） A非强制性 B自治性 C会议性 D群众性 答案C 调解的特点：
（1）群众性。企业劳动争议调解委员会是企业内依法成立的处 理劳动争议的群众性组织，这体现在其人员组成和工作原则上。调解 活动强调群众的直接参与。 （2）自治性。调解是企业内的劳动者对本单位运行的劳动关系 实行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。 （3）非强制性。调解程序完全体现自愿的特点，即申请调解自愿，不能强制：调解协议的履行依赖于当事人的自愿以及舆论的约束。 3.（）是根据测评对象的隶属水准分别赋值的素质评测量化形式。 A模糊量化 B类别量化 C当量量化 D等距量化 答案A 模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属水准分别赋值。 4.()不属于限制劳动行为水平人。 A16-18周岁的未成年人 B具有一定劳动水平的残疾人 C18周岁以上的男性劳动者 D女性劳动者 答案C 5.企业人员配置计划的内容不包括（） A各类岗位人员素质分析
B人员职务变动情况 C企业岗位人员配备数量 D职务空缺数量及填补办法 答案A 人员配置计划的主要内容包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量及相对应的填补办法等。 6.员工素质测评指标的标准形式，不包含（） A数量式 B表格式 C定义式 D综合式 答案B 从当前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 7.某企业计划任务总工时6060，工时定额60，计划劳动生产率变动系数0.01，使用劳动定额法测定的企业人力资源需求量是（） A60 B100 C101 D110 答案B 使用工作定额分析法计算人力资源需求的公式为：
人力资源二级知识点汇总
第一章人力资源规划 1.实施结构变革（P27）： （一）企业组织结构变革的征兆： ①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落 （二）企业组织结构变革的方式： ①改良式变革②爆破式变革③计划式变革 （三）组织结构变革的阻力： 组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与励志的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，使他们是去工作安全感；一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 （四）为保证变革顺利进行，应采取的措施： ①让员工参加组织变革的调差、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； ②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； ③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 2.企业组织结构内部的不协调会从以下四个方面表现出来（P28）： ①各部门间经常出现冲突； ②存在过多的委员会； ③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者； ④组织结构本身失去了相互协调的机能。 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。 3.德尔菲法的步骤（P65）： ①提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 ②简明扼要地以调查表凡是列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 ③修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 ④进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。 4.人力资源需求预测的定量方法（P66）： ①转换比率法②人员比率法③趋势外推法④回归分析法⑤经济计量模型法 ⑥灰色预测模型法⑦生产模型法⑧马尔可夫分析法⑨定员定额分析法 ⑩计算机模型法 5.解决企业人力资源供大于求的常用方法（P95）： ①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 ②合并和关闭某些臃肿的机构。 ③鼓励提前退休或内退。 ④提高员工整体素质，制订全员轮训计划。 ⑤加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业。 ⑥减少员工的工作时间。 ⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务 第二章招聘与配置 1.笔试的基本步骤： ①成立考务小组②制定笔试计划③设计笔试试题④监控笔试过程 ⑤笔试阅卷评分⑥笔试结果运用 2.结构化面试试题的类型（P164）： ①背景性问题②知识性问题③思维性问题④经验性问题⑤情境性问题 ⑥压力性问题⑦行为性问题
人力资源管理知识点总结
1.人力资源概念的内涵P8 第一，人力资源既可以指人，也可以指能力。 第二，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。 第三，人力资源包括当前的人力资源和未来人力资源两个层面。 第四，人力资源的重点在于质量而不是数量。 2.中国的人力资源管理发展历史P15 ①1949-1978，计划经济下的劳动人事管理 ②1978-1993,从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理 ③1993-2007，市场经济培育和发展期的人力资源管理 ④2008-至今，规范和调整中的人力资源管理 3.人力资源管理的定义：P21 人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、控制以及管理实践。 4.学习型组织的关键特征P67 一是持续学习 二是知识共享 三是普遍采用批判性和系统性的思维方式 四是具有一种学习文化 五是重视员工 5.组织的概念P79 所谓组织，就是指具有明确的目标导向、精心设计的结构、有意识协
调的活动系统，同时又同外部环境之间保持密切联系的一种社会实体 6.组织设计主要内容P81 ①工作专门化 ②部门化 ③指挥连 ④管理跨度 ⑤集权与分权 ⑥正规化 6.职位的概念P94 职位就是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合.简言之,需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位. 7.什么是胜任素质P121 在一个组织里，核心而关键的岗位，绩效最好的员工们的素质和能力的总和。 8.胜任素质的两种基本模型P122 第一种，冰山模型 提出人物：斯潘塞夫妇1993年 包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征、动机 知识和技能是最表层的内容，最容易观察到，同时通过培训和学习加以改善的难度也较小。
《人力资源》知识点汇总
决策过程 表2-10决策过程 提出者决策阶段 西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动 明茨伯格⑴确认阶段⑵发展阶段⑶选择阶段 【例题2-3-1 ?单选题］（2007年）西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（）。 A. 设计活动阶段 B. 选择活动阶段 C. 智力活动阶段 D. 确认活动阶段 ［答案］C 决策模型 表2-11决策模型 模型相关内容关系
经济理性模型（1）完全理性化（2）决策者的特征：①从途径一目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知 道所有备选方案④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的 计算不存在任何困难性（1）有限理性模型同经济理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点⑵二者的差异：体现在程度上，而非质的差 异 有限理性模型（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决 策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策 社会模型（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策（2）投入的增加①含义：人们有坚持错误决策的倾向②产生原因：项目特点、心理 决定因素、社会压力、组织的决定因素与经济理性模型相反 【例题2-3-2 ?单选题1（2006年）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（）。 A. 经济理性模型 B. 有限理性模型 C?社会模型
人力资源《二级理论知识》复习题集(第4602篇)
2019年国家人力资源《二级理论知识》职业资格考前 练习 一、单选题 1.非正式沟通最大的优点是( )。 A、及时性 B、关键性 C、有效性 D、节约性 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第4章>第2节>绩效沟通的方式 【答案】：A 【解析】： 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。当员工在工作中发生问题时，管理者可以与之进行简短的交谈，从而促使问题得到及时解决。 2.某公司要给管理人员做培训，培训前先做一个综合素质测试，这属于( )测试。 A、开发性 B、诊断性 C、考核性 D、选拔性 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第2章>第1节>员工素质测评的类型 【答案】：A 【解析】： 本题考查的是开发性测评的定义。开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议。 3.对于科技型组织人员进行绩效考评，主要考评( )方面的指标。 A、个人绩效 B、人员素质 C、工作流程 D、工作过程和成果
>>>点击展开答案与解析 【知识点】：第4章>第1节>绩效考评指标体系的内容 【答案】：D 【解析】： 科技组织可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，因此应当兼顾工作过程和与工作结果两个方面。 4.员工素质测评的( )采用“优、良、中、差”的刻度形式。 A、量词式标度 B、数量式标度 C、定义式标度 D、等级式标度 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第2章>第1节>员工素质测评标准体系 【答案】：D 【解析】： 等级式标度。这种标度是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式。例如“优”“良”“中”“差”；“甲…‘乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3…‘4”等。 5.对劳动力市场工资指导价位相关信息的采集方法，说法错误的是( )。 A、两次调查时间间隔为两年 B、按国家劳动行政和统计主管部门的要求进行统计调查 C、调查范围包括市行政区域内的各行业所有城镇企业 D、调查内容为上一年度企业中有关职业在岗职工全年收入及有关情况 >>>点击展开答案与解析 【知识点】：第6章>第2节>劳动力市场工资指导价位的制定程序 【答案】：A 【解析】： 劳动力市场工资指导价位相关信息的调查时间为每年一次，故A项错误。 6.下列行为或意图，( )不会产生考评的苛严误差。 A、考评标准过低 B、惩罚一些不服管理的员工 C、压缩提薪人员的比例 D、为裁员提供有说服力的证据 >>>点击展开答案与解析
人力资源管理基础知识知识点 (2)
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
人力资源管理师二级理论知识要点.doc
人力资源管理师章节知识点复习 第一章人力资源规划 一、组织理论相关知识点 一、组织结构设计的基本理论 组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1．前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论 2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。 3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。 组织理论的发展： 1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容） 近年试题 32、以下不属于静态的组织设计理论的是（） 08.5 （A）组织的规章（B）组织的体制（C）组织的机制（D）组织的协调 32、（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。07.11 （A）古典组织理论（B）近代组织理论（C）现代组织理论（D）当代组织理论 32、（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。07.5 （A）古典组织理论（B）近代组织理论（C）现代组织理论（D）当代组织理论 90、关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（）。 07.11 （A）组织理论包括组织设计理论（B）组织理论被称于广义组织理论 （C）组织设计理论被称为大组织理论（D）组织理论与组织设计理论外延不同 （E）组织理论与组织设计理论外延相同 二、组织结构设计原则与组织结构类型 组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义： 1、任务与目标原则： 2、专业分工与协调的原则： 3、有效管理幅度原则： 4、集权与分权相结合的原则： 5、稳定性与适应性相结合的原则 组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通） 2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
人力资源重点知识点
人力资源重点知识点 人力资源是指存在于人体的智力和体力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会进展的劳动者的各种能力的总称。 人力资源治理是按照组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一专门资源的猎取、使用、保持、开发、评判和鼓舞。 集团为了构建这种“以人为本”的企业文化采纳了一系列具体措施： 1.重视职员的培训。为了提升公司的整体素养，集团每年拨出大量经费，用于职员的培训工作，培训的要紧对象涉及售货员、治理人员等各类人员，每一层次的职员所同意的训练课程各不相同。职员至少要同意80小时的差不多训练课程，课程包括汉语、商业课、基础电脑操作、会计业务、电子和冷气操作、沟通技巧、礼品包装、销售技巧、零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，礼品包装、销售技巧、 零售店打算、产品摆设等。主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，课程内容更为深入，有商业研究、公共关系、动机分析、商业治理、电脑资料操作、时刻治理、零售业治理、策略采购学、 咨询题处理及决策的进行等数十种课程。为了保证授课水平，诗家董集团不惜向外聘请专业人士包括大学教授到公司给职员讲授。 2.注意沟通，随时把握顾客的需求信息，平常集团的领导十分注重与职员沟通，要紧领导每天都要到销售部门和售货员交谈，了解他们工作情形和遇到的咨询题。
陪家人共享天伦之乐。顾客投诉表，以随时把握顾客对公司的意见和同时，通过与职员的交流了解顾客的需求，产品质量, 职员的服务情形等。集团要求各个部门的经理必须每天填写一份态度，了解顾客的要求，作为公司改进工作的家董集团与不的公司商店不同，星期天停止依据。 3.变职员为家人，时刻关怀他们的冷暖。诗营业。他们之因此如此做是为了让职员能在星期天 较好的福利待遇，让职员感到家庭的温顺，年终不论集团盈利与否，双薪照发不误，如果盈利再将利润按一定比例分红。职员情愿情愿为集团勤奋工作，离职率专门低。 多年来，新加坡股票行Fraser Roach 在评判各上市公司全年业绩时，对诗家董集团的治理状况大为赞扬，认为集团治理层灵活机动，效率高，目标明确，重视质量，公司负债率低，现金储备较高。 1.6 人力资源治理的差不多功能 猎取：获得企业所需要的职员（招募新职员）。 整合：使职员之间和谐相处、和谐共事、取得群 体认同的过程。 奖酬：对职员为组织所做的奉献给予奖励和回报 的过程，是人力资源治理的鼓舞能，也是人力资源治理的核心。 调控：对职员实施动态治理的的过程。 开发：对组织内职员素养与技能的培养和提升，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。 第一章小结 治理确实是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行打算、组织、领导、操纵，并将其和谐一致，保证以有效的方式实现组织既定目标
2020年度企业人力资源管理师二级真题模拟和答案解析完整版
企业人力资源管理师二级真题和答案解析完整版
5月企业人力资源管理师二级真题和答案解析(完整版) 一、职业道德基础理论与知识部分。 答题指导： ◆该部分均为选择题．每题均有四个各选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第1～8题) 1、关于道德的说法中，正确的是( )。 (A)道德内含着一种重要的精神力量(B)道德是尊长对晚辈、下属进行有效管理的要求 (C)道德不是“我”的要求。而是社会外加于“我”的规 范(D)道德是无助者的呼唤 2、与法律比较，道德( )。 (A)比法律产生得时间晚(B)比 法律的适用范围广 (C)比法律的社会影响力小(D)比法律模糊 3、在中国传统道德中．所谓“礼之用，和为贵”的意思是( )。
(A)扎法的运用，要把求得一团和气作为重 点(B)道德的根本目的在于增进团结 (C)讲文明礼貌(D)以礼特人，促进和谐相处 4、企业文化的激励功能表现在( )。 (A)刺激人们的物质欲望，挖掘员工的潜 能(B)经过引导人们追求个人荣誉，促进企业的发展 (C)经过树立正确的职业理想．激发员工的积极 性(D)满足员工的一切个性化需求，吸引员工为企业发展做贡献 5、关于爱岗敬业，理解正确的是( )。 (A)爱岗敬业是员工实现职业理想必不可少的素质要求 (B)在就业竞争激烈的条件下，为保住饭碗需要发扬爱岗敬业精神 (C)人们是为着自己而不是为着单位而工作的，爱岗敬业是欺人之谈 (D)无须倡导爱岗敬业精神．干一份工作拿一份报酬就能够了 6、英国思想家威廉?葛德文说：“个人习惯于说她明明知道的假话，或者掩盖她明明知道的真相，必定处于一种不断堕 落的状态之中。”这句话的意思是( )。 (A)说假话是人的天性(B)人说