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某汽车公司生产运作体系方案

XX汽车公司生产运作体系透视

丰田汽车公司是世界汽车工业中的一个巨无霸，多年来长盛不衰。近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田公司那样好。这是为什么呢？这在很大程度上要归因于丰田那传奇般的高效的生产运作体系。

一、丰田公司的一切不设防

汽车销量占世界第三位的丰田公司在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业，然而在６５岁的奥田硕社长接任公司总裁职务后，在这位进取性强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理酒井进二说：“他的观点是快，快，快！”在1999年10月举办的两年一届的丰田汽车展上，大家看到了丰田汽车公司的新貌———奥田硕站在穿着和服的丰田美女模特之间，向参观者炫耀１０多种新型样车和３种新款成品车型，数量之多远远超过其他汽车制造公司。一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说：“这家公司把别的公司都抛在后面了。”实际上在世界各地都已经能看到新丰田的种种迹象了。奥田硕正在努力使丰田公司在日本占据的市场份额从目前的３８％增加到４０％以上，不过它现在仍然遥遥领先于第二位的日产汽车公司，日产的市场份额为２２％。丰田还占据了东南亚２１％的市场，

差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。在美国，丰田的佳美（camty）轿车首次成为最畅销车型；在销售量上，丰田稳居第四位，排在美国三大汽车公司之后，占８％的份额。唯一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲。丰田在拉美刚刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争。丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立的第二个装配厂的地址。

丰田的这一切喜人的成绩究竟从何而来？在美国肯塔基州乔治敦的规模巨

大的丰田汽车制造厂，每月有两天的时间接待５０多位来自美国各个汽车公司的经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车公司取经的参观者都是与之竞争的汽车业同行，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。丰田向对手们展示造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司偷

看它的秘密配方。在乔治敦展示的丰田生产体系不仅用于制造业务，而且几乎用于丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分销。公司负责人对展示这一切并不在乎。当然在内心深处，他们知道参观者看到的丰田生产体系的技巧———传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西，不是丰田生产体系的精髓。丰田公司并不担心对外开放会泄露重要机密。二、完备井然的生产体系

丰田的生产体系很难说是没有多少人知道的东西，通用汽车公司早在１９８４年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，１９９０年

出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在３×５英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在肯塔基管理丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为３个层次：技术、制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，５岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确

的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。

在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。工人们以以下４条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。由于没有零件库存，供应商和工人都受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计划，则要加班，一个环节出现薄弱会使整个系统瘫痪。２月份日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产立刻停顿，一直到其他７０家供应商接过那家公司的生产，供货才在几天后恢复。丰田公司的生产体系是始终在变的。在９０年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田最近力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车公司，他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。”

三、产品开发快中求变

同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变化。在９０年代早期，丰田系统精明强干，推出更多型号，提供更多选择，但是价格高出市场能承受的程度，所以两年前公司重新把工程技术人员分成３组———前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说：“在权衡产品的统一和分化地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出色，比其他公司都好。”改组工作由负责研究与发展的常务副总裁、６３岁的和田昭洋主管。通过成立３个组，和田实际上把权力从丰田公司富有传奇色彩的SHUSAS（权力巨大的总工程师）手中夺了过来。这些总工程师曾被视为丰田系统的核心，人们责备他们互相竞争，造成新型号成本过高，过于复杂。此外，和田说：“总工程师们往往模仿已经投入市场的型号，而不是自己创新。我喜欢不过分注意市场声音的人。”１９９４年丰田推出的受欢迎的RAV４多用途运动型汽车体现出了创新精神。它不同于当时市场上其他任何多用途运动型汽车，用的是轿车底盘而不是卡车底盘，比较轻，开起来比较舒服。丰田公司使产品开发又上一个新台阶，令竞争者胆颤心惊。多数汽车公司按顺序开发类似的型号。先设计CAMTY小轿车，然后设计CAMTY小客车。这样可以减轻工程技术负担，确保一种型号的问题在另一种型号开始研制以前解决。但是丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几种不同的方案。和田说：“我们劝人们看看其他项目以简化研制过程。他们可以互相学习失败和成功的经验。”马萨诸塞理工学院的库苏马诺认

为，项目重叠使丰田公司从设计到投产的时间可以节省１５％，工程设计时间可以节省５０％。但这种新的方式下，丰田公司的高产似乎无与伦比。在过去两年，它推出１８种新车型或重新设计的车型，其中包括新的Cotolla，在日本、欧洲和美国有不同的型号。几种日本车型，如Picnict和Cotolla Spacio，从批准设计到投产只用了１４个半月的时间，大概创下了业界的纪录。和田说，丰田在过去４年中的制造产量增加了一倍，而开支预算只增加了２０％，这种成绩令人吃惊。

四、积极的技术改造和完善的零件供应

除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭乱。去年１２月，丰田成为日本第一家出售成批生产的混合型发动机汽车的公司。这种车称为Ptius，由电动机推动，电动机的能量来自电池和１.５升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，Ptius汽车每加仑汽油可行驶６６英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。不久前，丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，令业界大为吃惊。１９９８年款的Cotolla汽车１２０马力的发动机比以前少用了２５％的零件，重量减轻了１０％，燃料利用率提高了１０％，价格则大大降低。公司没有透露所有细节，但人们知道它取消了几个支架，把它们与发动机铸在一起，另外还合并了几个电子传感器。这些变化以及日元对美元的汇率非常有利的下跌，使１９９８年款Cotolla汽车的价格比１９９７年款令人意外地降低１５００美元。任何一家汽车公司也不能生产自己所需要的一切，

丰田当然也不例外，它对外部供应商的依赖甚至超过其他大多数公司，它自己生产３０％的汽车零件。然而几年前，丰田公司就开始把供应商作为丰田生产系统的一个组成部分，常常通过购买股票获得控股权来完善这种关系，并且还推出适时交付零件的制度，这一经验已经传播到了其他行业，丰田公司还通过让供应商充分参与它经营活动的各个方面来加深和丰富与供应商的关系。沃顿学院研究丰田供应商的管理学助理教授杰弗里·戴尔说：“丰田意识到，它的外围企业最薄弱的环节决定了汽车质量的好坏。它有意识地把丰田与供应商交流知识的做法制度化，使整个集团更快地学到东西。”丰田公司在日本自己的后院培养供应商，从中得到的好处是其他任何汽车制造商无法相比的。丰田的独立供应商离公司的装配厂平均只有５９英里，每天可送８次货。相比之下，通用汽车公司在北美的供应商离服务的工厂平均４２７英里，每天交货不到２次。结果用库存占销售的百分比衡量，丰田及其供应商的库存只有通用汽车公司的四分之一。据戴尔的估计，如果通用汽车公司的效率像丰田汽车公司那样高，它每年可节省５亿美元。当然丰田与供应商的关系远不止地理位置相近，向丰田供应排气系统和减震悬架的阿尔文工业公司的首席执行长拜伦·庞德说：“一些制造商问‘我怎么迫使你接受我的意见？’，而丰田公司问‘我怎么帮你改进？’”为了让阿尔文公司成为供应商，丰田汽车公司在印第安那的两名工程师在阿尔文公司的工厂里呆了７个月，改进了工序和材料管理并提高了质量，使阿

尔文公司成为丰田公司的合同供应商，尽管该公司还为一家与丰田竞争的公司供货。庞德说：“丰田真是一家不可思议的公司。”

五、立足本土，开拓海外

尽管丰田生产体系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然难以在日本以外的地方扎根。它把制造、设计和供货融为一体，需要有共同的目的、畅通的交流、经验丰富的经理，这一切在国内比较多，因为大家都同属一种文化，讲同一种语言。一位美国工程师考察丰田公司与通用汽车公司在加利福尼亚合办的NUMMI公司后说，丰田生产体系的成功取决于２００名中层管理人员不懈的工作。他们在国外干三四年，打下基础。丰田公司在海外是成功的，但那是经过艰苦斗争取得的。正如奥田硕所说：“丰田生产体系需要的人际关系可能是日本特有的，外国人难以理解。”丰田公司进入外国市场不急于求成，它一般先向一个国家出口，然后以预先装配好的“部件”在最起码的工厂组装，最后是在真正的装配厂从头开始装配。在美国独立生产汽车的日本公司中，丰田只处于第三位，排在日产和本田汽车公司之后，而且是在设于芬兰努米的工厂实验以后才正式开始的。对一些市场它采取了完全避开的策略。６０年代在墨西哥的经营不成功就退出来了，再也没有回去。今天丰田公司３０％的汽车是在２５个国家和地区制造的，但是观察家说，那些地方的经营无一比得上在日本的经营。麻省理工学院的库苏马诺说：“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特，别人难以照搬。丰田设在美国的工厂是北美最好的，但它们装配一辆汽车的时

间仍然比国内的工厂要多３０％到５０％。”其中一个大问题是当地缺少训练有素的经理。美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说，丰田汽车公司在日本工厂的经理一般都有２０年的丰田生产体系经验。另一个大问题是供应商。哥伦比亚商学院的国际商业教授兼日本中心主任休·帕特里克说：“他们在国外不能让供应商一天送８次货，因而不得不改变一些生产程序。”

的确，丰田公司尽管有全球发展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本为中心的公司。研究过丰田生产体系并写过《精益思维》的詹姆斯·沃马克说：“外人仍然很难融入他们的系统。从长远的观点看，这将成为他们发展的障碍，因为你不能事事请示东京。”丰田汽车公司在美国成功的经营基本是由日本遥控的。在美国主管制造和销售等业务的人员不是向美国总部报告，而是向日本的经理负责。部分正是由于这个原因，乔治敦的职工流失率一直比较高。不过奥田硕声称丰田汽车公司需要非日本人的董事，并说：“我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。”奥田硕希望公司在２０００年后的某个时候一年能生产６００万辆汽车，超过１９９６年的４９０万辆。但是日本市场已经饱和，经济呆滞，汽车市场可能收缩而不是扩大。丰田公司的未来发展几乎都得靠国外，公司显然在朝这个方向发展。到１９９８年底，在印第安那州的一家新的小货车厂将竣工，届时丰田在北美将有４个装配厂，每年能生产１２０万辆车。估计第５个装配厂也不会隔太长时间。鉴于日本大本营的情况，丰田汽车公司必须谨慎行事。奥田硕说，他对日本的经

济情况非常担心。日本经济从１９９０年以来一直不景气，今年急剧收缩，而东南亚现在看来仍有些动荡。丰田公司在日本的生产从１９９１年的４００多万辆减少到１９９６年的３４０万辆。它每年需要生产３００万辆才能维持现在的员工的岗位而不进行裁员——裁员在日本终生雇佣制度下是件让人诅咒的事。奥田硕有这样一种理论：公司可以发展五六十年，然后会随着技术的过时而走下坡路。他这样讲根据的是第一手的材料：丰田公司是从１９世纪的自动织造机制造厂发展过来的。为了应付他认为汽车开始走下坡路的那一天，奥田硕正在推动公司发展多种经营，进入活动住房和电话业。现在这些经营约占总收入的１０％。但是鉴于汽车的重要性，很难想象有一天汽车不再是丰田的主要经营项目。所以，随着它从跨国公司变为真正全球性的公司，丰田生产体系也必须继续改变。

商场开业庆典策划方案

商场开业庆典策划方案篇一：商场开业庆典策划方案一、策划背景 (一)大型商场市场分析世界知名的麦肯锡商业咨询公司最近发表的调查报告指出：“中国加入世贸组织以后，经济领域中受冲击最大的将是中国零售业。由于缺乏现代先进零售管理模式和整体的规划运作，目前中国由发展商开发经营的各种业态商场，亏损面高达60%;随着沃尔玛、家乐福等世界零售巨头抢滩中国，中国零售业的竞争进入了白热化的境地。许多大型商场纷纷搁浅，陷入困境”。以昆明为例：名噪一时的“新东方女人广场”不复存在，一度被消费者和传媒追捧的“金碧辉煌”无人问津，风光一时的“天恒时代名店”难以为继，昆百大火线“变脸”、西南商厦重新洗牌整合、盛兴接盘五华大厦、华联入主和平盛市、美辰百货摩拳擦掌……硕果仅存的百盛、金龙百货也正苦思良策。这一切说明：传统的经营模式必须与国际接轨，必须接受先进的管理理念，并进行全方位、专业化的运作;另一方面，我们激扬时代针对昆明目标消费市场进行长期的专业化、系统化的定向市场调查研究也进一步证明：随时把握时尚前沿动态，引领昆明时尚潮流，充分领悟目标群体需求，才能将企业立足昆明市场，并获得消费者的青睐与推崇。大型商场竞争激烈，各种庆典优惠活动常常被众商家所使用，长此以往，有很多活动已不被消费者所注意，这也让很多商业活动大打折扣，尤其是在开业庆典活动中都必须追求一种一开始就特别能吸引人们的注意力的理念，才能使之在最短的时间内提高知名度和美誉度。时尚春天要在这一激烈的商业竞争中脱颖出，首先在开业庆典上就要做足文章，为此，必须要将时尚春天购物中心的A：地理优势

——青年路中段繁华地区;B：产品优势——时尚潮流、名牌荟萃与各项活动紧密结合，才能达到出奇制胜的良好宣传效果。 (二)活动终极目的通过极富新颖、特色、影响力和吸引力的开业庆典活动来加速度提升时尚春天的知名度、美誉度和忠诚度，才能为“时尚春天—— 时尚潮流”这一定位积累良好的品牌资产。 (三)活动构成三步曲 1、开业前的热身曲：媒体运用、新闻发布会; 2、开业时的热烈曲：开业当天活动内容完全亮相; 3、开业后的热闹曲：内容：每三个月举办一次“赛装节”，每次花样翻新，精彩迭出，并长期在云南强势媒体上发布“时尚流行前沿”的图文并茂式系列追踪文章。主办：时尚春天购物中心承办：激扬时代二、活动内容 (一)召开新闻发布会 (二)开业庆典揭牌仪式 (三)舞狮、舞龙表演 (四)街舞表演 (五)现场时装秀 (六)赛装节 (七)购物有奖活动 (八)现场答题抽奖

华为生产计划手册—研发物料采购系统.

计划手册（V 2.0）计调业务管理部

前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目录

2020年商场开业促销活动方案

作者：败转头作品编号44122544：GL568877444633106633215458 时间：2020.12.13 节假日及聚集人气部份分时间段的活动安排：（为使活动具有连续性、衔接性，容易记忆，将活动按周安排，轮番对顾客进行促销，持续刺激消费者的购物欲望，加深顾客对南康百货的印象，不断实施消费行为。）第一周：8月29日—9月5日惊喜第一重：购物积分送大米，积多少送多少！市场分析：目前，积分卡是我们吸引顾客长期实施消费行为的一项有效促销措施，但随着中秋这个销售大买点的逼近，竞争对手可能会推出更优惠于我方的让利手段，要稳定积分卡客户，势必推出比对方更为有利的政策，削减竞争对手的力量。活动时间：8月29日—9月5日每晚7：30开始活动内容： “顾客是南康百货的上帝，南康百货的发展更离不开顾客的支持“，为了感谢对南康百货长期支持而又忠实的顾客，南康百货超值大回报：凡于此期间当日晚7：30以后凭积分卡一次性购物积分满10分送10斤米，积15分送15斤，积20分送20斤，积30分送30斤，积40分送40斤，积50分以上限送50斤，如此优惠，如此心动，还不赶快行动！凭积分卡和电脑小票（限当日7：30之后小票，金额不累计）到商场出口处领取。送完即止。（建议

由企划部设计多种包装的袋子装上散装米，定名为《南康放心米》。趁此次活动造势推出南康自有品牌，关于自有品牌的推广实施企划案另行制定。）第二周：9月6日—9月12日惊喜第二重：南康积分卡再次与您有约！分析：由于第一周活动的促销力度相当大，不仅会吸引积分卡顾客的消费，更会吸引无积分卡的顾客，那么，怎样满足这批无积分卡的顾客呢？唯一办法：趁势发起办理积分卡的高潮，从而再次扩大我们的积分卡客户，争取市场份额。活动时间：9月6日—9日12日活动内容：喜迎中秋团圆节，南康积分卡再次与您有约！只要您在我商场购物满？（未定）元加？元即可获得积分卡一张，这张积分卡除享受以前约定的优惠外，在中秋节期间享受更超值的优惠、更无限的回报。一卡在手，惊喜时时有！注：凭电脑小票（当日小票有效，金额不累计）到我商场服务台办理。第三周：9月13日—9日19日惊喜第三重：捷足先登超值送活动时间：9月13日—9月19日活动内容：活动期间凡在早上8点-8点30分在本商场一次性削费满38元的顾客均可到服务台领取新鲜蔬菜一把，先到先得，送完即止。（每天限量50份)

汽车生产计划(lingo)

基于虚拟制造技术的生产线诊断方法作者：周军邓建新刘战强艾兴摘要：提出一种基于虚拟制造技术(VMT)的生产线诊断方法，研究了其诊断内容和设计流程。该方法可实现生产线资源的统一建模，并可在生产规划时对生产线的实际运行状况进行前瞻性仿真，快速诊断各种参数的合理性。结合应用实例，对生产线设计中存在的瓶颈工序进行了快速诊断，并对生产线进行了重组设计。该方法诊断快速简便，可节省资源、降低成本，并能考虑系统随机因素对生产任务的影响，诊断结果切实可信。关键词：生产线诊断；虚拟仿真；瓶颈工序；重组设计 1引言生产线的设计和诊断是最优生产中的关键技术问题之一[1]，如何有效地判断各种参数的合理性、快速诊断出瓶颈工序是合理制定作业计划、优化设备资源的关键问题之一。传统的诊断方法是基于理论计算和实际运行后的数据来判断的，其缺点为准确性差，不直观，易浪费资源。 VMT技术借助计算机技术和仿真技术，从产品设计初期就可实时、并行地对产品制造过程进行建模和仿真，以检查产品的可加工性和设计合理性，从而可及时地修改设计，更灵活有效地组织生产。将VMT技术用于生产线的设计过程，进行生产线的诊断分析，能弥补传统诊断方式的不足。 2诊断设计内容

生产线设计分为全新的生产线设计和已有生产线的再设计两部分内容[2]，按传统的诊断方法区分，生产线诊断分析也应该包含两部分内容:新生产线的参数优化和已投产生产线的重组设计，但在VMT技术的支持下，对两种形式的生产线都可进行统一建模和仿真，并能快速实现各种参数的诊断分析，其诊断分析的主要内容如下。 (1)在虚拟环境中规划系统生产线系统的规划前提是:生产计划和零件的加工工艺内容。根据生产纲领确定生产节拍；通过对工序的优化，合理选择机床及其他设备，并根据现场空间状况，初步实现生产线的布局方案，实现系统的初步规划。 (2)诊断生产线的生产能力和生产管理方式在虚拟环境中，诊断生产线是否能够在所设计的条件下满足生产能力，确定生产管理方式是否合理，如果不能满足，可优化工艺参数，或者修改生产纲领及换班方式等参数。 (3)诊断设备系统诊断机床加工参数、加工顺序、装夹和定位方式的合理性；可考虑系统随机因素对生产任务的影响，例如，可诊断生产线上各设备的故障率、在线和离线状况下故障修复时间、频率及成本、在线和离线状况下防护性保养的时间、频率和成本对生产任务的影响。 (4)诊断物流系统仿真运行时，可诊断传送带尺寸和速度的合理性、诊断机械手路径的合理性、验证AGV、机械手等物流运送设备的数量及任务分配的合理性。 (5)诊断库存容量和缓冲站容量可在仿真的条件下，诊断仓库容量的合理性，诊断缓冲站的警戒量及缓冲站设置数量是否合理。 (6)诊断人力资源通过仿真运行，诊断生产线上工人数量及工人看管设备数量的合理性，优化工人的行走速度和工作路线，诊断换班方式的合理性。 (7)诊断控制系统诊断控制系统指令是否正确，诊断控制系统的精度和实时响应速度的合理性，诊断控制系统

生产计划的具体实施方案

生产计划实施方案为确保整个公司生产过程的顺利进行，有效计划、组织、协调、管制与评估各种生产活动，使现有的人力、材料、设备等资源得到合理的运用，提高生产效率，保证品质，以满足客户的出货需求；现拟定上海通冠公司具体的生产计划实施方案：一. 适用范围：本公司生产计划的制定与执行，生产进度的跟踪与控制，生产计划的变更，外协厂的加工生产。二. 职责分配及操作流程： 1.设计部门负责建立产品图纸和BO（物料清单行）清单包括对应的成品料号、半成品和零件料号；即对应的产品组件、子件、零件、包装材料直到原材料的之间的关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量，且BOM清单中明确规定哪些是自制件和外购件。委外加工的产品需建立相应的委外BOM;当BOM S变更时第一时间通知相关部门并发行。同时旧版本作废。 2.设计部门需建立产品关键工序作业指导书（SOP和成品的包装规范（特殊产品需建立半成品的包装规范）来指导生产，关键工序是指作业过程中决定产品是否达到品质要求的工序。作业指导书和包装规范需要变更时需第一时间反馈给生产部门。 3..计划部门负责制定生产计划和物料需求计划；生产计划包括主生产计划和周生产计划及各车间的半成品生产计划，计划部门接到销售订单后根据技术部门提供的相对应的BOM青单哪些需要外购，哪些需要自制；外购的部分由计划部门根据需求的数量，扣除相应的库存下单给采

购并建立相应的物料跟踪表以便跟踪具体的物料到位时间，有问题及时反馈相关部门，并建立物料需求计划表。采购根据物料需求计划通知供应商进料，需求提前和延后的部分计划部门第一时间反馈并采取相应的措施；自制的部分由计划部门下达生产任务单通知设计部、系统集成部和生产部等相关部门。计划部门根据客户提供的具体出货时间表和公司现有人力，机器，设备等产能制定每月的主生产计划、周生产计划及每日的车间半成品生产计划以指导生产，计划变更时知会到相关部门。委外加工的产品由计划部门下达委外加工生产任务单给供应商。 4. 生产任务单上海下单和宁海下单编号、格式要统一，内容要填写完整。生产任务单下发给需求部门需要有签字接收环节，出现内容变更时由计划部门第一时间通知到相关部门以便指导生产。 5..计划部门负责建立生产任务单进度跟踪表，具体到该产品有哪些主要部件组成，且每个环节具体的生产数量每天都要有统计。由工厂的计划员每天定时提供给计划部门，以便掌握整体的生产进度，确保生产计划的完成。若发生异常情况影响计划的达成则采取相应的措施进行处理。 6 生产部负责建立生产领料和成品入库环节，生产部门接到生产任务单后由计划部门下达生产领料指令给产线，由产线开出对应的领料单去仓库领料，仓库根据相应的料号发料给产线；当制程过程中出现的不良品产线拿不良品去仓库换良品生产。 7.生产部负责建立工序流转单，需关联到该产品的生产任务单号，、部件名称和部件代号、数量等，前段工序流到后段工序要有相应的表

商场开业活动策划方案(精选多篇)

本文共有12266.5字，如对您有帮助，可购买打赏目录第一篇：商场开业活动策划方案第二篇：百货商场开业活动策划方案第三篇：兴隆百货商场开业活动策划方案第四篇：步步高商场开业活动策划方案第五篇：百货商场开业庆典活动策划方案正文第一篇：商场开业活动策划方案本次开业仪式是商场的盛大开张而举行的一项隆重性的礼仪性程序。以下为针对本次商场开业而出的开业庆典活动策划方案。一、活动策划背景：近几年，随着国内百货流通业的急剧快速发展，各大百货连锁流通“巨头”竞争热浪更是此起彼伏，呈现出“花开三支，各自争妍”的局面。作为中港合资经营的大型零售连锁企业，中国百货流通业的著名品牌公司——*集团公司，自*年作为*第一家走中、高端市场消费群体，集购物、饮食、娱乐、休闲于一体的大型式百货商场的成功推出，使得*从传统百货商场，迈向了现代百货的重要转变，并在短短的年时间，从最初的*万资本累计发展到今天的*亿元人民币，并遍布全国十多个大中城市的家连锁商场。 *的这一成功和大胆的市场定位和推出，使得*品牌逐渐被许多大中城市的市民所认知，并一度成为*零售业龙头企业，屹立于全国零售百强之林，进一步彰显出*的实力。为继续使*品牌深入的根植于民心，进一步将品牌发扬光大，*

集团除了选择在珠三角消费实力强劲的城市继续扩张自己的实力外，还将触须延伸到*、*等地。作为珠三角消费实力强劲的*、*等地已成为*进一步拓展目标的首选地。即将于今年月在*开业的*百货将在持续走中高档路线的同时，将以更加优越的服务于*的市民。二、开业庆典活动时间、地点：时间：××年×月×日地点：*市××路*店三、庆典仪式活动安排： (一)嘉宾和媒体签到：(××年月日上午：：) (二)开幕剪彩仪式：(××年月日上午：：) 特邀当地相关政府主管部门官员、*集团总经理及各邀请的嘉宾出席开幕剪彩仪式。(注明：本次开幕式可邀请醒狮队前来舞狮助兴。在开幕式现场有鲜花、拱门、空飘、横幅广告、气球、等场景布置与点缀。) 1.邀请当地政府官员上台致辞。 2.邀请*集团总经理上台为*店致贺词。 3.邀请其他嘉宾上台致辞。 4.醒狮表演。 5.邀请相关*集团总经理为彩狮点睛。 6.新店门打开迎接顾客。四、“深情**·缤纷夏恋”时尚发布会释义：本环节将主要打破以往*开连锁店时简单的开业庆典的剪

生产计划改进方案

生产计划改进方案生产计划是依据公司经营目标的要求，合理地制定工厂在计划期的生产规模、方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，合理有效的配置生产资源，以最低的成本按规定的技术要求和期限生产满足市场所需要的最佳质量的产品，以实现公司战略目标要求。以下是本人通过对工厂生产计划问题的研究，得出方案不合理，从而探讨对生产计划改进方案设计本公司是一家已经建厂多年的企业，存在的问题一般都不是一朝一夕所致，仔细考虑后发现，之所以生产计划方面会出现这么多不合理的现象，而且此类现象还能一直持续至今，究其根本，都有着其更深层次的大原因，有些属于该行业的“通病”，而有些，则是我们公司所特有的。下面，分别从现状中的各个不足之处开始分析其产生的原因。一、生产计划的不足之处与产生的原因（1）生产计划的制定依据不全面，且可参考性不高。由于管理方式上的缺陷，再加之内部员工多年来并没有接受相关的知识培训，于是在做计划时往往只是凭借自身的经验来做，时间久了，也就不会去考虑加入其它方面的制约因素作为计划的制定依据了。另外，对于生产能力的考虑问题，一方面是由于公司的特殊性所致。我们知道，我们公司既要生产玉石，又要负责金属加工；而且我们公司是批发零售，因此我们公司的订单一般都是采取订单或预投的方式来生产，这样所造成的结果就是给生产部门带来巨大的生产压力，在做计划时不考虑工厂的生产能力，直接下达生产命令。（2）基础数据不够真实。A）各个工序的生产能力只能使用经验总结的方法来核算；B）就是产品零部件的生产提前周期，计划部不能准确推算出各个产品零部件的出产时间；C）工时定额基本上没有；其原因是：工厂发展较快，产品款式增加、机器设备也在增多等复杂性因素，工厂管理、配套人员未能及时跟进，于是导

生产计划的层次与计划指标体系

生产计划的层次与计划指标体系一、生产计划的层次生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划，下表列出不同层次的计划。二、生产计划指标体系生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。 1．品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。 2．产量指标

是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。 3．质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。 4．产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。商品产值的内容包括：用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳务的价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。总产值包括：商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价格计算。净产是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。由于扣除了部门间重复计算，它能反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产法：净产＝总产疽—所有转入产品的物化劳动价值；按分配法：净产值＝工资总额＋福利基金＋税金?利润＋属于国民收入初次分配的其它支出。 5．出产期是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。因为出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。对于MTO企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于MTS企业，主要是确定品种和产量

某重型汽车厂生产计划案例

运营管理案例 ——某重型汽车公司运营模式与生产计划分析本案例涉及的内容包括生产方式的选择、生产计划模式的选择，以及有关的生产管理改善方法，但不局限于此。 1）案例背景某重型汽车有限责任公司是由三方出资组建的国有股份制企业，是80年代后期国家为改变汽车工业“缺重”局面，实施“高起点、高标准、高品质”战略决策而建设的重点项目。随着项目建设的逐步完成，公司现已成为我国三大重车生产基地之一。公司占地面积约24万平方米，建筑面积近6万平方米。拥有职工1200多名，各类专业技术人员500多名，其中高级职称40多名，中级职称170多名。有各类设备1477台（套）。技术力量雄厚，设备先进。为在引进过程中确保制造技术的完整全面吸收和不降等级的移植，实现“拥有名牌、保持名牌、发展名牌”的名牌战略，用高品质的重型车拓展国内外市场，公司累计投资12多亿人民币，建成了具有世界先进水平的汽车总装、车桥加工、分动箱加工、联动大型驾驶室覆盖件和车架成型冲压、艾森曼喷漆等大型生产线。生产20种基本车型229个品种载重车、自卸车、半挂牵引车、全驱动车，具有年产6000辆整车的能力，同时已开发了99种改装专用车底盘。目前已用于石油、化工、邮政、铁路、公路、银行、港口、水电、林业、消防、军事等各行各业，成为我国技术档次最高、最具发展潜力的重型汽车生产基地之一。由于国家出台的相关政策加上油价问题，国内重车市场发展非常迅速，企业产品和产量进一步扩大，产量由初期1000辆增加至5000辆，品种更是增加到300余种，由于重车的本身的制造个性化的特点，尽管设计能力6000辆，而此时生产已经出现了捉襟见肘的地步，一线人员疲于奔命，穷于应付，质量问题时有发生。随着产量的增加，生产制造部门的矛盾日益突出，主要体现在如下几个方面：整车规格型号太多而导致其预测难度较大（目前的预测精度仅为20%），而且销售公司针对客户需求提出的特殊车型要求没有统一的规范格式，由于没有建立标准、规范车型配臵数据管理，订单配臵混乱，所以很难准确预测销售总量与型号，结果排产计划调整频繁，计划更改和配臵变化指令有时候竟然多达一个

生产计划编制操作方案

生产计划编制操作方案一、目的 1.有准备、有计划地完成生产任务。 2.对生产实现有效控制。 3.对工厂的生产资源进行合理的配置。 4.提高工厂的生产效率。二、生产计划编制方法与适用范围（一）在制品定额法 1.定义。在制品定额法是指运用在制品定额，结合在制品实际节存量的变化，按照产品的反工艺顺序，从产品生产的最后一个车间开始逐个往前推算各生产车间的投入和生产任务的一种生产计划编制方法。 2.适用范围。使用在制品定额法制订的生产计划适用于本工厂大批量的产品生产计划的编制。（二）累计编号法 1.定义。累计编号法是指以预先制定的提前期标准，规定各车间生产和投入应达到的累计号数的方法。 2.适用范围。累计编号法适用于本工厂编制成批轮番生产的产品生产计划。三、在制品定额法编制生产计划（一）计算公式某车间投入量=本车间的出产量+本车间计划允许废品数量+（本车间在制品定额－本车间在制品期初预计存量）某车间产出量=后续车间投入量+本车间半成品计划外销量+（库存半成品定额－库存半成品期初预计存量）（二）公式说明 1.公式中最后车间的出产量和各个车间的半成品计划外销量根据工厂所接的订货合同的要求确定。 2.车间计划允许的废品数量按照计划规定的废品率进行计算。（三）操作步骤 1.进行各个车间的生产能力核定。 2.规定最后车间的投入量。 3.根据公式计算各个车间的产出量与投入量。 4.综合各个车间的投入量与产出量。 5.根据生产计划编制流程编制生产作业计划及生产进度控制计划。四、累计编号法编制生产计划累计编号法编制生产计划的操作步骤如下所示。（一）生产能力核定进行各个车间的生产能力核定。（二）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计数量具体公式如下：

商场开业活动方案

商场开业活动方案人民商场服饰大卖场开业活动策划方案大卖场经营已成为目前服装业零售的流行业态。人民商场服饰大卖场是顺应消费趋势并大有发展前途。在此前提下，我们在提升企业形象的基础上，加强、深化服务，以服务维系客户，树立“叶县服饰大卖场第一品牌”的形象，目前的阶段，对于品牌建立初期的人民商场服饰大卖场而言，开展深入人心的开业活动是必然、适时和必要的。一活动主题：开业优惠服务1主题阐述突出商场“天天有新品，件件是低价”（天天新品登场，件件平价销售）的服务心愿。 2备选主题 *为顾客服务，让心与心更接近！ *用优惠和真诚赢得感动！ *用优惠和真诚服务到永久！*承诺到永久，服务到永久！*男人的世界，女人的天堂二活动目的：树立形象，推进服务三活动目标：目标一：树立服饰大卖场第一品牌形象。目标二：通过本次活动，使之与“五一”黄金周相关活动形成持续呼应，运用形象的传播效应和活动的连动效应，促进销售。目标三：力争使本卖场在我县的市场认知率达到%以上，购买率达%以上。四活动时间：*2007年3月21日---3月23日进行试营业。3月24日开业，*3月24日—3月26日举办“试穿有礼，买了还赠，购物满100送贵宾卡”活动，至5月份逐步形成价格巩固。五活动地点及活动范围：人民商场及周边区域，县城及周边乡镇六现场布置 1．周边街区 *商场邻近街和主干道路灯杆？*主干线公交车布标宣传？ *商场邻近街口指示牌宣传？ *商业集中区重点街区宣传单发放（10000份） 2．商场外 *门前铜器班，夕阳红腰鼓队街头宣传，工作人员发传单，打横幅（人民商场服饰大卖场）*门前设置升空气球（带竖标2个）*门外设置大型拱门1个。门口用气球及花束装饰。 *商场前设立大型主题展版一块，发布活动主题及相关优惠活动。*宣传车下乡？ *楼体悬挂巨型彩色竖标（？个） 3．商场内商场门口设立迎宾接待处，向入场者赠送活动宣传单及纪念品。商场内设立导购小姐及导购明显标示指示牌（？个）商场顶部及货架处用气球及花束装饰。商场顶端悬挂吊旗（？份）及指示牌（？份）。商场内主题海报宣传（？份）。商场内相关位置设立业务宣传台，摆设相关礼品、宣传品展示品、纪念品，并提供咨询服务。七活动内容： 1.试穿有礼：开业前三天进卖场着可获得礼品一份（圆珠笔一只） 2.品牌买赠：购物送赠品，具体内容见各区：绿如兰区送

精益生产中生产计划管理体系

第二章、精益生产中生产计划管理体系一、生产管理与制造管理分离现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变。因而，没有CS的思维方式，经营是难以维持的。 1、追求QCDS Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）分别意味着质量、成本、交货期。即要按期提供价格便宜、质量精美的产品。不过，企业如无适当的利润是无法持续存在的，因而如果忽视盈亏核算，一味地追求QCD，那么需要多长时间，持续经营就会发生困难。解决这一难题既是生产管理的目的，也成为其应发挥的作用所在。 C怎样呢？如果是互相竞争的产品，其功能、品质相同，使用者毫无疑问人选择价格便宜的。然而，企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定产品价格的。企业与其提高价格，不如努力降低成本，确保利润。为此，必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力。只是一味地过分地降低成本，以致产品性能及质量下降，结果将会鸡飞蛋打。要使顾客与本公司利益双赢，生产管理的目的就要制订并实行成本合理化计划。 D有两个目标，一是切实履行交货期，二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间。最近，会业间的竞争正愈演愈烈，商务运行速度已成为决定成成败的关键。 2、生产管理与制造管理以前，生产管理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域，即当最后一个制造环节一结束，产品就被放进了成品仓库。此后，经工厂发货，运送到位于各地的流通合仓库，在那里再经过小批量的配送，直至到达顾客手里。由于生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流，因此，在这一领域里，所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便，同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程一、组织架构二.生产计划(PC) 管理运作流程生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。（一）.工厂产能与负荷分析 1.目的规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。定义 2.工作中心区分为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。负荷工时=生产预定量×标准工时合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策

商场开业活动策划方案(完整版)

商场开业活动策划方案商场开业活动策划方案第一篇：商场开业活动策划方案本次开业仪式是商场的盛大开张而举行的一项隆重性的礼仪性程序。以下为针对本次商场开业而出的开业庆典活动策划方案。一、活动策划背景：近几年，随着国内百货流通业的急剧快速发展，各大百货连锁流通巨头竞争热浪更是此起彼伏，呈现出花开三支，各自争妍的局面。作为中港合资经营的大型零售连锁企业，中国百货流通业的著名品牌公司 *集团公司，自*年作为*第一家走中、高端市场消费群体，集购物、饮食、娱乐、休闲于一体的大型式百货商场的成功推出，使得*从传统百货商场，迈向了现代百货的重要转变，并在短短的年时间，从最初的*万资本累计发展到今天的*亿元人民币，并遍布全国十多个大中城市的家连锁商场。 *的这一成功和大胆的市场定位和推出，使得*品牌逐渐被许多大中城市的市民所认知，并一度成为*零售业龙头企业，屹立于全国零售百强之林，进一步彰显出*的实力。

为继续使*品牌深入的根植于民心，进一步将品牌发扬光大，*集团除了选择在珠三角消费实力强劲的城市继续扩张自己的实力外，还将触须延伸到*、*等地。作为珠三角消费实力强劲的*、*等地已成为*进一步拓展目标的首选地。即将于今年月在*开业的*百货将在持续走中高档路线的同时，将以更加优越的服务于*的市民。二、开业庆典活动时间、地点： 201X年X月X日地点： *市路*店三、庆典仪式活动安排：面向社会各界展示紫荆百货高档品牌形象，提高紫荆百货的知名度和影响力；塑造海南第一高档精品商场的崭新形象；塑造紫荆百货精品氛围。通过本次开业庆典活动和“紫荆”杯高尔夫赛事开幕仪式，开拓多种横向、纵向促销渠道，掀起国庆黄金周的促销高潮和持续的新闻热点和促销高潮，奠定良好的促销基础和良好的社会基础。五、［广告宣传］ 1.前期宣传

SAP PP生产计划体系

SAP PP生产计划体系一,计划的分类 (1), 预测及SOP（销售与运作计划） (2), 主生产计划 (3), 分销资源计划（DRP） (4), 物料需求计划及库存控制 (5), 长期计划编制和模拟 (6), 能力需求计划生产计划有各种类型，从预测和SOP开始，主生产计划、MRP、DRP、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。所有这些类型将在下面说明。 1.预测及SOP（销售与运作计划） 1.1主要特征： SOP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。你可以使用灵活的计划层次。 SOP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。你可以用SOP进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。用户的界面（SOP计划表）可以由用户设定。你可以将SOP的结果用于管理报告及执行层控制。 1.2预测及SOP概述预测及销售与运作计划（SOP）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。SOP的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。你的销售计划根据来自后勤信息系统（LIS）的运作数据和来自经营规划（CO-PA）系统的预算数据。 1.3预测在SOP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。R/3可在任何汇集的计划层级——与生产或销售有关的层级等级进行预测。系统可以自动地分解你的预测。 1.4能力均衡你建立相应的生产率并定义所需的库存及供应天数。对工作中心组或瓶颈工作中心进行粗能力计划（RCCP）来平衡你的能力利用。你还可以核实其它资源的需求。 1.5转换至MPS和MRP 最后，你从你的生产率生成独立需求并将它们转送到主生产计划（MPS）或物料需求计划（MRP）。

汽车及汽车零部件生产与计划排程国外第一品牌

永凯A P S生产管理——汽车零部件行业解决方案汽车零部件行业介绍中国汽车工业经历了数十年的风雨征程，今天已经发展成为全球整车和零部件生产的重要基地，作为汽车产业链中关键的汽车零部件行业更被预测为今后若干年中发展最快的行业之一。目前世界上汽车、汽车零部件行业巨头都已进入中国，中国汽车工业新的产业格局已经形成，中国民营企业崭露头角，自主研发开始启动，相当一批具备较强综合实力的大型零部件生产企业(集团) 涌现，开始进入全球采购配套体系，进入世界500强。随着整车的增长，汽车零部件发展空间巨大。整车的销售持续增长，但由于市场环境的不断发展和竞争的加剧，整车价格、利润水平在持续下降，为了生产，汽车总装厂(OEM) 不断向供应商转移经营风险和成本压力，以美国、欧洲、日本为代表的全球汽车产业链正在逐步改变整车厂与供应商的关系，在精益战略和横向一体化的导向下，汽车零部件企业正面临严峻的挑战，市场竞争白热化。来自国家商务部消息，2008年我国生产汽车万辆，当年的汽车保有量亿辆，成为全球第二大汽车生产国和第二大汽车消费国。巨大的汽车产能和消费市场为汽配行业发展开辟了广阔的市场空间。巨大的市场吸引力使国内外资本纷纷进入中国汽车零部件市场。中国汽车零部件市场已经形成了外资、民营和独立供应商“三足鼎立”的竞争格局。外资和民营企业的市场进入为国内汽车零部件市场带来了新的竞争力，使汽车零部件行业市场竞争趋于白热化。汽车零部件行业关键特性汽车制造属于典型的离散制造。主要是通过对原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。采用多品种配置、中小批量生产、面向订单的生产组织方式。另外还具有以下几个鲜明的关键特性： (1) 产品结构复杂，零部件种类繁多，工艺路线和设备配置非常灵活，临时插单现象多。生产设备不是按产品而是通常按照工艺进行布置，与工艺设计联系紧密。产品的质量和生产率很大程度上依赖于工艺设计水平和工人的技术水平，自动化主要在单元级，如数控机床等。 (2) 多种原料、多种产品、复杂的工艺路线、多个机器设备甚至人力资源之间选择组合造成的生产复杂性： a) 机器设备大都有设置时间，难以选择合理的设备掉头时间，难以确定合理的加工批量。 b) 难以实现生产同步化，即以JIT生产管理的方式将零部件准时的生产，并送到装配工序。 c) 难以确定转运批量。 d) 原材料的变化影响计划安排，计划安排不合理影响材料计划。 (3) 通过加工或装配过程实现产品增值，整个过程不同阶段产生若干独立完整的部件、组件和产品，加工与装配过程中工艺依靠工艺指令进行操作。 (4) 生产过程以离散制造为主，但同时具有一部分的流水线作业。 (5) 在制品库存高，部分管理较差的工厂，在制品会滞流在生产现场长达几个月，最后会丢失或者损坏。 (6) 订单出现大量延迟，普遍感觉产能不足： a) 为满足订单需求，被迫采用昂贵的运输方式，例如空运； b) 为满足订单需求，购买昂贵的加工设备； c) 为满足订单需求，预先生产客户并不一定需要的产品； d) 为满足订单需求，出现大量的加班。 (7) 很多零件在一台或几台设备前等候加工；而其他设备却停工待料，设备瓶颈会在不同的地方出现。 (8) 生产部门倾向于单个产品大批量生产。但是装配线上，总是需要等待一个或几个零件而不能生产出最终产品。 (9) 个别零部件由于原材料供应延迟等问题，导致其他零部件都已经完工，需要等待才能完成组装。 (10) 生产中的异常情况：设备故障检修，操作人员的生病休假都增加了生产混乱。汽车零部件企业难点分析汽车零部件在整车供应链中的地位决定了企业生产管理具有以下的特点和难点： 1、对整车配套的快速响应能力整车配套是汽车零部件企业的主要市场。受汽车市场需求不确定性的影响，整车配套需求计划变化快、插单多，汽车零部件企业必须对客户/整车厂的需求变化进行快速响应。如果不具备这种能力，必然被主机厂淘汰出局。汽车零部件企业往往为多个主机厂、多个车型配套，面对频繁的计划插单和变更，生产计划和生产管理一直是企业管理的难点。目前许多汽车零部件企业缺乏有效的生产计划管理体系，靠人盯人的现场生产调度实现生产组织，往往造成顾此失彼，使主机厂的配套计划难以得到保障。 2、采购计划准确度不高汽车主机厂通常提供预计订购量，以便于汽车零部件厂进行原材料的采购。但由于原材料的采购周期往往比较长，或由于主机厂需求变更，造成实际的采购量常与实际的需求量有较大的差距，导致汽车零部件厂的原料成本较高。如何使采购量既符合实际生产的需求，又避免不必要的浪费并降低库存成本，汽车零部件厂常根据某时点的库存量，使用人工计算的库存推移表来控制，工作量大，准确率不高。

生产运行管理计划书【最新版】

【仅供参考】生产运行管理计划书部门：_________ 姓名：_________ ____年___月___日（此文内容仅供参考，可自行修改）第1 页共5 页

生产运行管理计划书生产是指将人力、物料、设备、技术、信息等生产要素的投入转化为产品或服务等输出的过程。而实现以上目标就需要运用一系列组织方式和行为管理。生产管理的科学化，制度规范化，产品标准化是保障企业利益的实现，健全生产管理制度与实施是当务之急。看目前公司生产运行程序属于粗放式管理，各种问题此起彼伏，执行力远远不够，基层管理产线员工满足于现状，不愿接受新的制程新工艺。不管是生产计划与进度还是产品质量，都需要着手进行整顿，革新，已及心态培训和管理，但改变不是朝夕之事，我们需要从很多基础性的纲领开始，我们更需要公司领导支持，需要各部门的支持。首先我们已经认识公司产品制造形式和行业特点。按照我们公司产品的特性，是较容易实现高效率高品质的生产团队的。可是目前我们工厂问题太多，现场乱，品质很不稳定，制程不良超标，生产数据统计不完全，不真实。最大的问题就是一个执行力和一个监督机制，很多事情领导下达后并没有真正的去执行，而且执行情况又没有人去监督去检查，最后很多执行项目就不了了之。综合以上问题，1.首先对基层管理进行培训加教育，屡次犯错不改者一律辞退。重新对生产组织架构进行改编，主要变动为二楼五楼各配置一个副主管，smt增加一位设备负责人，以上职位首先考虑从公司内部进行考核提拔方式，其次为外聘。对于员工的素质教育分技能和行为员工的面貌是企业的形象，也是企业改变一切生产经营的条件，最第 2 页共 5 页