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汽车销售绩效方案

汽车销售绩效方案
汽车销售绩效方案

绩效方案

1.销售部月绩效方案

销售顾问奖励工资=(台数奖+利润奖+精品提成奖+水平利润奖)×考评系数

底薪:试用期底薪2000

初级底薪1800+100话补+100满勤奖

中级(完成季度任务)底薪2000+100话补+100满勤奖

高级(完成半年任务)底薪2200+100话补+100满勤奖

台数奖:采用全额累进计算制,各销售顾问分别计算,“X”代表销售台数。

X<2台500元/台前3个月≥3台,额外奖励销售

顾问1000元现金。

3台≤X<5台600元/台

5台≤X<7台700元/台

X≥7台以上800元/台

备注:线上定制版,销售顾问计量不计奖,给100元/台交车奖。

溢价奖:按销售经理销售政策节余部分的40%计算。(销售经理销售政策以当月更新为准,即当月开票应按订单当月商务政策计算。)

1、保险提成:商业险投保金额*3%

2、按揭服务费;实际收取金额*10%(低于2500服务费需经报备销售经理同意后方给予提成)

3、挂牌、抵押:扣除成本部分*10%(挂牌1000,抵押300。线上业务不提成)

4、精品提成:超出结算价部分*50%(低于结算价的不计量不计奖)

5、金融提成:贷款金额*0.5%

备注:发现挂单现象,一经查实取消双方当月所有绩效工资

销售经理奖励工资=(台数奖+利润奖+精品奖+水平利润奖)×考评系数

销售经理底薪5000+岗位补贴1000+100话补

台数奖: 采用全额累进计算制,“X ”代表部门月销售总台数。

X <10台

100元/台 注:库存车辆的特别奖励办法由总经理根据销售政策签发的临时政策执行。

10台≤X ≤15台

150元/台 15台<X ≤20台

200元/台 20台<X ≤25台

255元/台 X >25台以上

300元/台 备注:超过总经理权限,计量不计奖。 利润奖:按销售经理政策溢价部份的5%计算

精品奖:超出结算价部分的8%。

水平利润奖=水平毛利润*3%(水平业务项目为:金融、报牌、保险)

2. 金融部月绩效方案

金融经理

底薪6800元,电话费补贴200,绩效:当月拨款台数*100元/台

金融专员工资(内勤及库管)

底薪2800元,电话费补贴200,绩效:拨款台数*100元/台

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条:为进一步规范我公司的人力资源管理制度,建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障,特制定本方案。 第二条:本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。 第二章绩效考核基础管理 第三条:为保证绩效考核的客观、公正,成立以总经理为核心的绩效考核管理小组,以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为:领导和指导绩效考核工作,听取各部门主管的初步评估意见和汇报,纠正评估中的偏差,有效地控制考核评估的尺度,确保绩效考核的客观公正。 主任:总经理 副主任:分管人力资源经理 成员:各部门负责人 第四条:绩效考核的基本原则: 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置,坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据,坚持上下结合、左右结合,定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重,并具有申请复核权的原则。 第五条:绩效考核的目的: 1、通过进行绩效考核,提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核,加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感和归属感,有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条:绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制,让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条:绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为:工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩:是考核的主要内容,采用目标管理方法,指员工每月工作计划的完成情况; 岗位职责:是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表:是指按管理制度的相关规定,必须定时上交的表格、报告等; 例外事件考核:出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式: 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法: (1)员工每月3日前,必须制订《月度工作计划表》,制订《月度工作计划表》的主要依据,第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标;第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》,对照《月度工 作计划表》,按完成工作量的情况,以100分为满分,先做自评,然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法: 根据每个员工的岗位职责,分管领导要时常进行检查工作,对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目,但仍属于该岗位的职责,也要进行考核,以100分为满分,先做自评,然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法: (1)员工不填写某一份报表,此分全失; (2)每份报表每拖延一天,扣5分,直至扣完100分为止。 6、例外考核办法:(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法:

员工绩效考核设计方案

前言 山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革,本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训,其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训,在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表,凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作,在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字,最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案,侧重于绩效考核方案的设计方法,由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业,方案难免有很多疏漏和不足,望刘部长批评指导,也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。 解瑞钦 绩效考核设计方案

一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为: 1、 作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、 作为赏罚的依据 3、 作为晋升或降级的依据 4、 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、 识别培训的需求 6、 将组织目标和个人目标联系起来 7、 改进员工的绩效 8、 提高员工的能力 二、绩效考核方案实施的范围: 本方案适用于公司内所有在岗正式员工。 三、岗位分析和编写岗位说明书 逐级编写,明确工作关系和岗位职责,为绩效考核指标的制定提供依据 四、绩效考核的方面: 1、 业绩贡献:数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、 工作态度:积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、 业务能力:专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等 五、绩效考核指标的设计 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标 一)、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的,从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解,从宏观角度来说,与公司战略及职责界定相关 以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解,从微观角度来说,与部门所承担的关键职责和目标相关 以部门年度计划为基础,以岗位职责为依据,以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法 从目标管理理念出发,采用关键绩效指标分解法,结合平衡记分卡的理念,从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标,形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次 公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤 二) 六、绩效考核的流程 人力资源部发出绩效考核通知(空白绩效考核表)→考核对象自评→考核主体进行考核评价 是,考核对象签字确认的绩表

汽车销售人员绩效考核方案.doc

汽车销售人员绩效考核方案1 汽车销售有限公司营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。 2.营销人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高

加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 营销人员绩效考核表如下表所示。 营销人员绩效考核表 四、考核方法 1.员工考核时间:下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。4.员工考核挂钩收入的计算公式为:z=Y B C X A ?+?公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5.员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。 6.员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序

1.业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2.行为考核:由销售部经理进行。六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 七、总结与体会 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去 了激励的作用物业安保培训方案 为规范保安工作,使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能,特制定本教学教材大纲。 一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。 其中专业理论知识内容包括:保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则 第一条适用范围 本办法适用于(以下简称“公司”)的所有正式员工,其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 (一)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 (二)通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向。 (二)定性与定量考核相结合。 (三)多角度考核。 (四)公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配 (二)职务晋升 (三)岗位调动 (四)员工培训

考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下: (一)负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法; (二)审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果; (三)对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)制订员工考核管理办法; (二)对各项考核工作进行培训与指导,并为各事业部提供相关咨询; (三)对考核过程进行监督与检查; (四)对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报; (五)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; (六)协调、处理考核申诉的具体工作; (七)组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密; (八)建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)对各项考核工作进行培训与指导; (二)对考核过程进行监督与检查; (三)对月度、年度考核工作情况进行通报; (四)对考核中不规范行为进行纠正与处罚; (五)协调、处理本事业部考核申诉的具体工作;

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高设计部人员的工作积极性和创造性,使员工的成绩得到认可,提高员工的满意度和成就感,提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍,增强部门和企业的凝聚力,保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。 二、基本原则 (一)透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧,绩效管理有透明度。 (二)沟通原则 在绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。 (三)时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 (四)客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 (五)发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此,考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通,确保参与者明确绩效考核的目的和意义,掌握 绩效考核的标准和方法;准备考核所用的各种表格;负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核的总结报告,就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通,客观公正地对下属的绩效进行考核评估,并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题;针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数,对被考核者进行综合绩效评估,并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈,建立完整的绩效档案,递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中,考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 (一)考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩,贯彻公司发展战略,结合设计人员的工作特点,制定本方案。 (二) 适用范围 本公司所有设计人员。 ?(三)考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质,将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核,具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作能力) 考核周期 (项目结束后,年度/季度/月) (四) 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 (一)

工作业绩指标工作业绩考核表(满分100分)关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 (二) 工作态度指标 工作态度考核表考核标准(满分100分)指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 (三) 工作能力指标工作能力考核表(满分100分)指标名称标准 得分

XX公司设计人员绩效考核方案

XX公司设计人员绩效考核方案 一、总体设计思路 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩,贯彻公司发展战略,结合技术研发人员的工作特点,制定本方案。 (二)适用范围 本公司所有技术研发人员。 (三)考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质,将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核,具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度 (四)考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分 研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25

项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 (二)工作态度指标 工作态度考核表 优良中差 指标名称标准得分得分标准 工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高 团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 (三)工作能力指标 工作能力考核表 指标名称考核标准总分得分 优良中差

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,以下是薪酬绩效考核设计方案,欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟

员工绩效考核设计方案(48页)

绩效考核设计方案

目录 第一章总则...................................................................... 错误!未指定书签。第二章考核组织管理......................................................... 错误!未指定书签。第三章考核方法................................................................. 错误!未指定书签。第四章月度业绩考核......................................................... 错误!未指定书签。第五章年度业绩考核......................................................... 错误!未指定书签。第六章年度能力考核......................................................... 错误!未指定书签。第七章申诉及其处理......................................................... 错误!未指定书签。第八章附则...................................................................... 错误!未指定书签。附录一:考核指标定义表..................................................... 错误!未指定书签。附录二:业绩考核评分表设计及填表说明......................... 错误!未指定书签。附录三:能力考核评分表设计及填表说明......................... 错误!未指定书签。

汽车销售有限公司绩效考核方案6

宏伟汽车销售有限公司绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。 2.营销人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 营销人员绩效考核表如下表所示。 营销人员绩效考核表

四、考核方法 1.员工考核时间:下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为:z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5.员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。 6.员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核:由销售部经理进行。 六、考核结果

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同,分三类:一般员工、后勤人员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 (1)一般员工包括:建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工; (2)一般员工半年考评一次,每年底综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,对工作完成情况进行评定,民主评议和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 2、后勤人员考评 (1)后勤人员包括:前台、司机、文员等; (2)后勤人员半年考评一次,一年综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,对工作完成情况进行评定,民主评议和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的30%) (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 3、管理人员考评 (1)管理人员包括:公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 (2)考评周期:一年考评一次,年度汇总各项评定成绩。 (3)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩等。 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录,同时对员工请假情况进行统计; 2、日常工作中,每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈到部门和员工,要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)。 5、每年底进行员工年末考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底,人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批,批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 (一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责,为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责: ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划; ——宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策; ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

项目实施人员绩效考核设计方案(1)

项目实施人员项目考核方案 一、总体设计思路 1、考核目的 为了提升公司项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略,特结合项目实施人员的工作特点,制定本方案。 2、适用范围和特点 适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员,本方案的考核内容仅限于项目实施部分。 3、考核指标及考核周期 针对项目实施人员的工作性质,将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核,考核周期分单项目考核和年度绩效考核。 4、考核关系 由公司总经理会同项目经理以及相关人员对每个项目的客户满意度进行调查和评定,总经理做最后考核结果的审批。 二、考核内容设计 1、工作业绩指标 项目实施人员和技术研发人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于项目完成情况、客户满意度等两个方面。 项目完成情况:指公司安排的项目计划是否按时完成。 考核结果分“合格”与“不合格”两种,按时完成即为“合格”,

没有按时或客户不满意要求重新实施部分工作即为“不合格”,不计任何原因。 客户满意度:指项目实施过程中客户对服务质量的满意度反馈。 考核结果为“合格”与“不合格”两种,客户在项目验收报告中填写满意则为合格,填写不满意则为不合格,不计任何原因。 2、项目实施考核表 3、年度绩效考核表

三、考核实施 项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程,分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 1、考核方法设计 ⑴公司行政文员负责考核记录工作,其内容如下: * 按总经理的要求设定各个项目计划,并录入OA系统; * 统计考核结果并编制项目考核表和年度绩效考核表,及时交总经理审批。 ⑵公司OA系统的项目管理中应该有各个项目计划完成的录入部分,各被考核人完成计划后即登录系统登记完成时间。 ⑶对于整个项目实施的客户满意度应由总经理(或总经理指定人员)及相关部门负责人及实施人共同在客户项目完成后共同至客户处进行拜访调研,共同确定客户满意与否。这样做一方面让客户感受到我们对项目的重视,对外强调我们公司实施的标准化和专业化,另一方面也为了维护考核结果的公正性和权威性。调研结果填制统一的表格,由总经理审批后交相关部门录入OA系统并统计。 2、计划沟通阶段

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问陈会勇 管理在企业界是个永恒的话题,绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说,绩效考核是一注化学剂,能够让“死水变成活水,活水变成沸水”,也有人说,绩效考核是企业内部组织的竞赛,有人“为之欢呼”,有人“为之愁苦”。 为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题?这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。 将“绩效考核”等同于“绩效管理”,与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中,许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化,如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等,关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性,而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接,导致绩效考核最终过于生硬而流于形式,实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的,但多数与国有企业老体制(人事管理而非人力资源管理)、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”,考核方案改革错位或过于激进,忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用,在部分企业管理者应用成功的同时,也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风,即力求“创新”,崇尚“国外”,要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意,要么学国外流行做法,如不管自己是否适用,套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知,平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业,尤其是小企业,自身发展战略都未清晰建立,就强推“BSC”法,结果是“揠苗助长”,很难推行到底;有的大中企业则因本身绩效文化基础较差,加之缺少过渡方案,未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。 造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好,未能真正设定“基于现实,又高于现实”的实操性或过渡性方案;那么深层次的原因又是什么呢?分两类情况进行分析。 第一类,客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些,重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的,有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培

绩效考核元素设计方案

绩效考核全过程元素设计 一、目的 (一)为建立公平公正的企业管理环境,彻底打破干多干少一个样,干好干坏一个样的不良局面;全面杜绝出工不出力现象的发生,加速职员潜能的发挥,确保职员能力与职位匹配,促进付出与回报对等机制的形成,全方位提高职员素质,着力提升企业效能,确保公司的跨越式成长; (二)总结工作得失,改进工作绩效,提高工作效能,挖掘职员潜力,实现价值增值;为职员职位异动、薪资调整、奖惩激励提供科学依据; (三)通过绩效考核,逐步完善组织管理,优化管理流程,实现人员配置优化,促进公司人才资源开发、管理与合理使用,建立素质高、品质精、效能强的管理团队、研发团队、运营团队和服务团队。 二、基本思路 (一)根据公司文化建设要求和人力资源建设的需要,按照公司《组织架构》设定的岗位以及《职位说明书》明确的岗位职责,实事求是地考核职员的综合表现和实际业绩; (二)坚持公平合理的原则,在考核内容、考核方式上力求合理、科学、严格、客观,考核过程体现出透明度; (三)绩效考核将根据不同的职位要求,按照德、能、技、绩、

勤设立不同的维度,主要考查职员职业操守、运营管理、科学规划(计划)、决策科学、组织协调、团队建设、业务能力(以《职位说明书》要求的能力为准)、工作绩效、责任意识、质量品质、创新应用、目标达成、服务观念、遵章守纪、公关活动、客户服务、信息反馈、廉洁奉公等诸多方面中的几个。 三、参与度 总经理(不含)以下的公司全体职员。 四、组织管理 公司成立绩效考核领导小组,全面领导绩效考核工作。具体组织架构如下: 组长:总经理 副组长:分管副总经理、人力资源总监 组员:其他副总经理、各部门(含各分支机构)负责人 办事机构:人力资源部 五、时间频度 (一)副总经理每季度考核一次; (二)部门负责人(含)以下正式职员(以下简称正式职员)每月考核一次。 (三)试用期为2个月(含)以内的,试用期内不参加绩效考核,试用期超过2个月(不含)的,按照正式职员的考核模式进行。 (四)入职不满一个月的职员不参加当月的绩效考核; 六、考核模式:

x汽车工业公司销售业务员绩效考核制度

x汽车工业公司销售业务员绩效考核制度销售业务员绩效考核制度(当前)

目录 第一章总则 3 第二章考核机构3 第三章绩效考核的内容和指标4 第四章销售级别调整5 第五章绩效考核实施步骤6 第六章绩效考核文件的储存与使用7 第七章附则 7 附表8 A销售业务员月度销售治理考核相关统计表 (9) B销售业务员年任务考核相关统计表 (24) C年度超任务销售额加分相关统计表 (29)

第一章总则 第一条本制度考核的对象是销售公司驻外的市场部经理和一般销售人员,以下统称销售业务人员。考核期内累计不到岗时刻(包括请假或其它各种缘故缺岗)超过三分之一的销售业务人员不参与考核。 第二条本制度考核目的是让销售业务员明确自己的工作任务和努力方向,让销售业务治理人员充分了解下属的工作状况,同时促进销售系统工作效率的提高,保证公司销售任务的顺利完成。 第三条本制度的绩效考核结果将作为销售业务员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。 第四条本制度的绩效考核强调定量、公布、时效性和相对公平的原则。 第五条定量的原则:尽量采纳可衡量的量化指标进行考核,减少主观评判; 第六条公布的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的; 第七条时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评判,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩; 第八条相对公平原则:关于销售业务员的绩效考核将力求表达公平的原则,但实际工作中不可能有绝对的公平,因此绩效考评表达的是相对公平。 第九条销售业务员的绩效考核分为月度销售治理考核和年度绩效考核。 第十条月度销售治理考核每月度进行一次,考核销售业务员当月的销售治理业绩。考核时刻为下月1日至10日。 第十一条年度绩效考核一年开展一次,考核销售业务员当年一月至当年十二月的工作业绩。 考核实施时刻为下一年度一月10日至20日。 第二章考核机构 第十二条销售业务员考核标准的制定、考核和奖惩的归口治理部门是销售公司市场治理部(以下简称市场治理部)。 第十三条市场治理部对销售业务员进行考核,考核结果上报销售公司总经理或总监审批后生效。

组织绩效考核方案设计

组织绩效考核方案设计 一、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。 三、绩效考核的主要方法 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、

事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样,员工对沟通的态度也会发生变化,从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段,四个阶段相互配合,层层递进,共同构成沟通体系。 四、确定考核结果

岗位绩效考核制度设计方案

岗位绩效考核制度设计方案 l. 目的作用 员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下: 1. 1 通过考核,对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。 1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、 培训等项工作的必要前提。 1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。 1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。 2. 管理职责 2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的 绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。 2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核工作中,各部门的负责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负责。 2 . 3 公司行政管理部门,负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。 3. 岗位绩效考核应遵循的原则

3 .1 客观、公正原则 员工的绩效考核的各项规定都应客观公正,公正是考核的核心与灵魂,只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此,制度一旦决定,就应向群众公布,让大家都明白,并且做到制度面前人人平等,不因人而异,这是考核能否起到预期效果的关键。 3 .2 全面、完整的原则 考核工作中所制定的指标,应能全面地反映情况,要从影响绩效的各种因素和条件来考虑,便指标能反映绩效的各个方面,使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系,这样对员工的工作评价就更具合理性。 3 .3 明确、具体原则 明确性,指的是规定的事项不能含糊不清,对不同的绩效考评,要有明确的界限,如评分达到90~100 分,在此界限内可发给一等奖金,而不能用评分优良者可发一等奖。 具体性,指的是所制定的标准要有详细的内容,如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90~100 分,这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。 可靠、精确原则 可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查,不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况,否则会产生许多矛盾。 精确性是指有关技术性的规定要十分准确,适应幅度不能太大,否则执行起来就会发生困难。 4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的,目前企业界较为普遍的做法 主要在德、能、勤、绩四个方面。 4 .1 关于"德"方面的内容

汽车销售人员绩效考核方案

汽车销售有限公司营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。 2.营销人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 营销人员绩效考核表如下表所示。 营销人员绩效考核表 考核 项目考核指标 权 重 评价标准 评 分 工作 业 绩 定 量 指 标 销售完成 率 3 5% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分销售增长 率 1 0% 与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%,加1 分,出现负增长不扣分 销售回款 率 2 0% 超过规定标准以上,以5%为一档,每超过一档,加1 分,低于规定标准的,为0分 新客户开 发 1 5% 每新增一个客户,加2分 定 性 市场信息 收集 5 % 1.在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0分 2.每月收集的有效信息不得低于×条,每少一条扣1分

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