公司咨询诊断分析报告
某集团咨询诊断报告
引言
应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及职员持股制度方案的制定进行前期预备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营治理情况有正确的了解。
本期调研要紧采纳三种方法：
1．访谈。与公司高层领导和中层治理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。
2．问卷调查。面向公司全体职员进行了组织运行状况问卷
调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。
3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、治理资料等。
在调查研究的基础上，我们对集团的进展历程和经营治理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团通过十年的困难创业，对房地产业经营进展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，尽管目前集团在进展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在进展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心同德，共同参与经营治理的变革，集团定能更快、更新、更高的进展。
基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。
需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时刻限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想排列更多的事实，因为不管是取得的成绩，
依旧存在的问题，公司的每一个职员都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。
本咨询诊断报告共分四部分：
1、集团成功的关键；
2、目前存在的要紧问题；
3、关于公司二次腾飞的对策与建议；
4、附件：某职员差不多心态调查。
1.集团成功的关键
在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业接着成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。
与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依
靠自己的力量进展壮大起来。某通过仅十年的困难创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营治理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。
在这些不容忽视的成功业绩背后，确信有成功的关键因素作支撑。我们要探究的确实是集团成功的基因，因为它是造就集团接着取得成功的关键。
1.1.企业家的胆识、创新精神和人格魅力
一个企业的成功是多种成功要素聚拢的结果，综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是特不关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的共同确信。
在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素养，给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括：一是对房地产行业进展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确推断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和制造机会；四是不断超越自我，大胆创新的意识。四是勤勉、务实、敬业和宽于待人，严于利己的个运气格。借用黄总的一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。能够认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。
1.2.超前的经营理念
从国展苑到某高尔夫花园，对集团的的经营战略作了最好的注解，这确实是依照自己的经营理念和对房地产进展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，绝不模仿和追随他人，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。如此做，
尽管要承受探究者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功，验证了公司超前的经营理念是正确的。借用《投资导报》上的关于集团一篇文章的题目：“推着潮流走”，能够讲是对集团超前借用理念的最好概括。
1.3.注重公司品牌和项目品牌
品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国房地产市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于包装炒作。集团在经营治理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续进展奠定了良好的条件。
在深圳房地产市场上，不论是起点和规模，集团都比不人稍
逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。
1.4.重视吸引优秀人才
在人们的印象中，房地产业与建筑业没有多大区不，进而得出从事房地产的人不需要或者全然没有高素养，现实中许多公司也如此。在集团的访谈过程中，我们改变了这一推断。不管是从中高层领导，依旧所接触的一般职员，在专业技术背景、知识结构、差不多素养方面差不多上值得称道的。
另一方面，公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会，使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。
我们认为，这得益于集团的人力资源政策，即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用，重视企业整体素养的提高，利用集团良好的企业形象，不断地吸引人才和聚拢人才。
1.5.不断地提升企业的核心竞争力
在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的
被淘汰出局和政府治理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和治理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。
在调查访谈过程中，我们认为集团通过十年的进展，差不多初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。由此，我们也对集团可持续进展充满了信心。
2.目前存在的要紧问题
在了解集团成功关键要素的同时，我们更关注某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的缘故。因为只有对集团目前问题有准确的把握，才能有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。感谢我们所接触的每一位访谈对象，他们开诚布公地表述自己的观点和看法，有助于我们对问题客观准确的把握。
在此我们和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，确实是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及职员有所启发。
2.1.公司内部工作协调不顺
房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的，使得与业务相关的沟通与协调不仅特不重要，而且成为个人或部门工作的专门大的组成部分。但在公司内部，大伙儿普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调特不困难，人人管事，人人不管事。比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件专门简单的事，一出部门就变得不简单了。在访谈过程中，我们感受到公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的职员心灵之间也造成了隔阂，表现为职员之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。
2.2.职员队伍不稳定
一个突出的印象是，职员在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的职员自称是“老职员”，这与集团已创业十年形成极大的反差（据讲万科公司司龄达15年的职员有54 人）。与此现象相印照的是，职员反映在公司工作没有安全感，公司辞退职员太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。
职员队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，职员难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。
2.3.缺乏有效的和规范的内部治理
集团近几年经营取得突飞猛进进展的同时，内部治理滞后，不能在经营与治理之间保持均衡的进展。尽管公司也意识到那个
问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已超过150份），但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，大伙儿对此竟熟视无睹，有人寄希望于公司搬家后得到改观。
公司的诸多治理基础工作都没有到位，如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、职员守则、档案治理等。
公司治理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和职员特不忙，也时常加班加点，但缘故往往表现为整体的低效率。在一个企业中，某一些部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率，表现在项目开发上确实是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能按打算完工，业主不能按期入住。实际上，公司的工作效率专门大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。
由于公司内部治理的不规范，直接造成了公司经营效益的下
降，尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。内部的治理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。
2.4.价值分配体系不合理
从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈过程中，大伙儿对此给予较客观的确信。但另一方面，我们又听到专门多关于工作酬劳方面的抱怨。究其缘故，要紧表现在以下几个方面：
第一是公司没有一套规范的工资酬劳制度，加之职员流淌较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层治理者的工资的确定方面更明显。
第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接制造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。要紧表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。