集团岗位职级划分表.docx

岗位职级划分表

层级职级

具体岗位

运营系列营销系列研发系列

A1总裁

决策层A2执行总裁

A3副总裁、总裁助理公司总经理

B1集团职能部门总监、公司副总经理总工程师副总监

公司部长助理高级工程师

管理层

B2

运营管理类

高级业务经理主任工程师高级业务经理

B3运营管理类经理

公司部门经理工程师副经理

C1部门主管

公司部门

助理工程师副经理、主管

执行层

C2部门主办、专员营销主办、专员技术员

C3部门助理、文员业务助理、文员实习技术助理

注：其他岗位根据其相应的性质参照本表执行；本制度主要针对结构工资制，年薪

说明：1、请将公司所有岗位按此逻辑进行归类，如果系列设置不对，可以

2、之后将公司所有岗位及人员及具体工资数额全部归类到表中；

工资结构类别

年薪制

年薪制

年薪制

年薪制或结构工资制

年薪制或结构工资制

结构工资制

结构工资制

结构工资制

结构工资制

，年薪制将另制定方案。

，可以新增系列；

中；

公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整

第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。

中国公务员职务级别对应关系

中国公务员职务、级别对应关系 领导职务级别非领导职务 1、中共中央总书记； 2、国家主席； 3、中央军委主席； 4、全国人大常委会委员长； 5、国务院总理；一级：国家级正职（总理级、国家级） 6、全国政协主席； 7、国家副主席； 8、中共中央政治局常委。 1、中共中央政治局委员、候补委员； 2、中央纪委书记； 3、中央书记处书记； 4、全国人大常委会副委员长； 5、国务院副总理；二到三级：国家级副职（副总理级） 6、国务委员； 7、最高人民法院院长； 8、最高人民检察院检察长； 9、全国政协副主席。 1、中共中央纪委副书记； 2、中共中央、全国人大常委会、

国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位（党组） 正职领导人（特殊规定的副 职）； 3、各人民团体（党组）正职；三到四级：省部级正职（正部级、正省级）各省、自治区、直辖市党委、 人大、政府、政协的正职领 导人（特殊规定的副职）； 4、国家正部级企业正职领导。 1、中共中央纪委常委； 2、中共中央、全国人大常委会、 国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位副职领导 人（党组成员）和副部级机 关（党组）正职； 3、各人民团体（党组）副职； 4、各省、自治区、直辖市党委 （副书记、常委）人大、政府、四到五级：省部级副职（副部级、副省级）政协的副职领导人； 5、省纪委书记； 6、副省级城市党委、人大、政府、 政协的正职领导人（特殊规定

的副职）； 7、国家正部级企业副职领导； 8、国家副部级企业正职领导； 9、副部级高校党政正职。 1、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协直 属部委行署室和事业单位 的下属司局室正职； 2、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协副 部级机关（党组）副职； 3、各省、自治区、直辖市党 委、人大、政府、政协的 直属机关和事业单位的正职；五到七级：厅局（地）正职（正司级、正厅级）巡视员 4、副省级城市党委（副书记， 常委）、人大、政府、政 协的副职领导人、纪委书记； 5、各地市（设区）党委、人大、 政府、政协的正职； 6、国有副部级企业的副职和正 厅级企业正职领导；

岗位序列 职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1. 271评选

2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期：每年10月份一次。

岗位等级表

。 岗位等级表 岗位名称岗位等级岗位名称岗位等级 总经理1-3级副总经理2-7级 技术总监2-7级技术开发部部长4-9级 高级工程师6-11级企业发展部部长4-9级 工程师8-12级企业发展部经理6-11级 技术员10-13级企业发展部主管8-12级 财务总监2-7级企业发展部文员10-13级 财务部长4-9级行政总监2-7级 财务主管会计6-11级人力资源部部长4-9级 财务会计8-12级人力资源部经理6-11级 出纳10-13级人力资源部主管8-12级 司机、勤杂14级人力资源部文员9-13级 试用期13级实习生15级 基本工资级别档次表 一档二档三档四档五档 一级6000 5900 5800 5700 5600 二级5500 5400 5300 5200 5100 三级5000 4900 4800 4700 4600 四级4500 4400 4300 4200 4100 五级4000 3900 3800 3700 3600 六级3500 3400 3300 3200 3100 七级3000 2900 2800 2700 2600

八级2500 2400 2300 2200 2100 九级2000 1900 1800 1700 1600 十级1550 1500 1450 1400 1300 十一级1350 1250 1200 1150 1050 十二级1100 1000 950 900 850 十三级800 750 700 650 600 十四级550 500 十五级450 400 300 岗位级岗位职务名称类别薪酬等级 一岗总经理A 150-200档 B 120-180档 二岗(副总级) 副总经理、项目公司总经理；A 90-150档 B 80-140档 三岗(总监级) 总工程师、总经理助理、总监；A 55-100档 B 45-90档 四岗(部门经理级) 部门经理、总经理秘书、副总工程师、建筑园林公司经理、高级职称； A 35-65档 B 30-60档 五岗(主任级) 部门副经理、工程项目经理、会计师、造价工程师、合同管理主任（律师）、招投标主任、工程师（土建、水电等）、前期开发主任、行政主任、企业管理主任、销售主任、策划主任、广告主任、物业管理主任、中级职称；A 25-45档 B 20-40档 六岗(助理级) 会计、出纳、行政助理、人力资源助理、销售助理、策划助理、广告助理、工程助理、施工员、工程资料员，材料员、预算助理（员）、质安员；车队长、保安队长；助理级

集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》

6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》

集团公司岗位职级管理制度

集团公司岗位职级 管理制度

浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手 段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系

统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪 酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若

员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)

文件制修订记录

1.0目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0适用范围 公司全体员工 3.0定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1.1 271评选 1.2评选规则 2.晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定讲课教案

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销 售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A 级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。 （四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到 A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非 “1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

岗位序列职等职级和薪酬管理规定

岗位序列职等职级和薪酬 管理规定 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工 作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关 系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设 计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作 等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行 的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个 职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的 薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B， 原则上不定A。 （四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升

2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A 逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。 3. 降级 3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.2降级周期：无固定周期。

某集团公司岗位职级管理制度

浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系

职等职级制度

职等职级制度 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等（含）以上为高层

或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。

中化集团岗位级别与专业序列管理规定.doc

中化集团岗位级别与专业序列管理规定 目录 第一章总则 第二章岗位等级与专业序列 第三章员工晋升与降级 第四章职责权限 第五章附则 第一章总则 第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。 第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。 第三条岗位设置的原则： (一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。 (二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。 (三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求

和个人特长，选择不同的专业发展通道。 (四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。 第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。 第二章岗位等级与专业序列 第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。 第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。 (一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。 (二)专业技术序列：指在集团公司各职能部室、经营单位没有行政职务，从事专业技术工作并对专业技术业务成果负责的岗位的集合。根据这类岗位在经营管理中发挥作用的不同，进一步区分为经营专业技术序列和职能专业技术序列。 经营专业技术序列：指从事研发、设计、工程、营销等与公司五大主业经营直接相关的专业技术岗位的集合。 职能专业技术序列：指从事财务、风险、法律等专业特点突出的

集团职级序列管理办法

集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有 限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》

某某集团职级序列管理办法x

RR集团职级序列管理办法 第一条目的 1.规范员工管理，力求和谐公平。 2.明确职业等级，提供成长空间。 3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市RR地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市RR地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与 难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资 源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。 表1:《员工职级表》

6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、 指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验 有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工的职级依管 理职务等级决定。 1、职务说明

【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案

**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (2) 第四章职级工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章其他 (4) 第七章附则 (5)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条 公司员工组成分成5个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系。针对5个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经理。第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条固定工资 （一）固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补

【绩效管理】岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 适用范围 公司全体员工 定义与内容 。（一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不 包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人 事、 （二）职等 1. 定义： 2. 划分： 财务、信息技术服务工作等岗位。 公司的岗位序列分为两大类: 指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1

M1-M8薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专豕 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K （三）职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设 3个职级（CBA ）, A 级 最高，B 级中间，职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应新酬 M8 总经理 40K 以上 40000 以 BAND5 P5 专家 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P4 P3 P2 P1 高级专员 专员 助理 实习生 主管 M 1

职等职级、干部序列 体系

职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产

等级薪酬体系职等职级表-公司课件

等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万26 36 万25 30 万24 24 万23 21.6 万22 19.2 万21 16.8 万20 14.4 万19 12 万18 10.2 万17 8.4 万16 7.2 万15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序关键工序基础级技术级专员级主管级副部级（年）部长级（年）总监级（年）总经理级（年）职等

意林公司岗位等职表 生产中心营销中心财务中心人力行政中心 职等 研发部供应部生产部品牌策划部市场开发部运营部财务管 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 行政部 非关键工序岗 位装卸工、打蛋 工、洗箱工 辅助操作工、领料工、罗面工、 挑拣工、装托工、点数工、清 洁工、洗模工、冷品装饰工、 手包工 夜勤 保洁员、门 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 关键工序岗位 岗 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、 面包装饰工、冷品抹面工、裱 花工、灌制工、饰件工 门店助理、 服务生、营 业员 特渠文员、大客 采购文员、库管 员、打票员、成 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 品库组长 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 员、验货员 市场执行文员 户文员、信息采 编员、会员活动 员、推卡员、会 员维护员、 KA/KB员、传统 渠道员、合作/ 加盟员、客服员 门店店长 出纳、销售统 计、现烤裱花 统计、生产统 计、银联专员、 税务员 行政文员、综 基础级合文员、宿舍 管理员 技术级品控专 员、研 发专员 配送司机机修工、电工 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新品员、绩效 专员级采购专员、主任 助理、成品库主 任助理 冷品主任助理 组长、节日策划组 长、主题餐厅组长、 新品设计专员、节日 策划专员、主题餐厅 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 专员、招 聘专员、 培训开 发专员、 设计专员劳资专 员 主管级采购主任、仓储 主任、成品库主 任、车队队长 配料区主任、烘烤区主任、制 作区主任、包装区主任、冷品 区主任 品牌策划部长助理区域经理 门店、加盟核 算主管 资金管 理部主 管 综合主 管 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 副部级 部长级研 发 部 部 供 应 部 部 长 市场开 发部经 理 运 营 部 经 理 财务 管 理部 部 长 核 算 部 部 长 资金 管 理部 部 长 审 计 部 部 长 人力 资 源部 经 理 公共 关系 部 经 理

【制度】某集团职等职级评定办法

****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。

公司职级工资福利对应标准表2(可编辑修改word版)

职级序列与工资福利对应标准表 2014 年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体 员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个 人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青 蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样 的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致 一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠ft而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的 标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1 年、2 年就会获得一 定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1 年、2 年、5 年、10 年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而 职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工 资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导 申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋 出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2 年、3 年、甚至5 年职级都没有晋升空间，那么这个企业 就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就 会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N 倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这 对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某 团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长 接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2 个上士、3 个中士、N 个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任 务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即 没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责任心