吉利收购沃尔沃案例甲方谈判策划案
商务谈判策划书----关于我吉利公司收购沃尔沃谈判
团队名称：谈判小天才
团队成员：邢珺玮殷小晴孙栖桐潘凌毛羽翔
第一章目录
第二章谈判概述 (2)
第三章谈判团队人员组成 (2)
第四章谈判项目背景介绍 (2)
3.1双方公司背景： (2)
3.2收购谈判背景： (3)
第五章双方利益及优劣势分析 (3)
4.1 我方核心利益 (3)
4.2对方核心利益 (4)
4.3 我方优势 (4)
4.4 对方优势 (5)
4.5 我方劣势 (5)
4.6 对方劣势 (5)
第六章谈判项目说明及其影响 (7)
6.1后续资金投入 (7)
6.2融资 (7)
6.3人事变动与工厂转移 (7)
6.4涉足市场 (7)
6.5股权 (8)
6.6知识产权 (8)
第七章谈判目标 (8)
7.1最优期望目标 (8)
7.2可接受目标 (8)
7.3底线 (8)
第八章谈判中的注意事项 (8)
8.1美方文化背景 (9)
8.2礼仪等方面注意事项 (9)
第九章谈判程序及策略 (9)
9.1 开局 (9)
9.2 中期阶段 (10)
9.3休局阶段 (11)
9.4最后谈判阶段 (11)
9.5谈判原则 (11)
第二章谈判概述
●谈判主题：我方吉利集团向福特公司收购其旗下沃尔沃公司的有关谈判，希望
双方取得双赢，并取得长期合作关系。
●谈判地点：福特公司所在地的某商务中心。
●谈判时间：为期一周
●谈判方式：正式小组谈判
第三章谈判团队人员组成
●主谈：公司谈判全权代表
●市场总监：市场统计分析和预测工作
●财务总监：传达公司的经营状况和财务结算报告
●技术顾问：主管技术检测、度量与指导
●法律顾问：解决相关法律资料及争议处理
第四章谈判项目背景介绍
3.1双方公司背景：
吉利集团：浙江吉利控股集团有限公司建于1986年，由台州民营企业界李书福创办，其总部设在杭州。1997年进入轿车领域以来，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。
吉利集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务。
吉利集团已在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。
经过二十多年的建设和发展，吉利集团在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元。
吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
福特公司：福特公司（Ford）,是世界第二大汽车制造商。1903年由亨利?福特先生创立创办于美国底特律市。现总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。
福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者，旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿?马丁
(Aston Martin)、福特(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)和VOLVO。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品牌(Quality Care)。
沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，1978年该集团将轿车制造部分独立，命名为沃尔沃汽车公司（Volve Car Corporation）。沃尔沃汽车公司成为北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。
1999年时AB Volvo将乘用车部门以64.6亿美元的价格售予美国的福特汽车公司（Ford Motor Company，FMC），纳入该公司旗下所属的第一汽车集团（Premier Automotive Group，PAG）经营。
3.2收购谈判背景：
对于吉利集团，2007年该公司提出战略转型，目标通过引进和学习先进技术和理念，将核心竞争力由成本优势转移到技术和品质服务优势上。同时，该集团开展国际化的经营策略，而中国民企要打造品牌，走出国门，显然通过收购和经营国际知名品牌是一条捷径。
对于福特公司，沃尔沃汽车销售额在过去数年一直下滑，受金融风暴的影响，2008年仅售出36万台，同比降幅20%以上。到2008年底，福特公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功仍然有100多亿美元缺口。另外，福特也想通过卖掉低效益的品牌来集中发展福特品牌。所以卖掉沃尔沃成为福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
吉利集团已通过初步交涉成为福特出售沃尔沃公司的优先竞标方之一，拟将以60亿美元的价格完成收购。此次进行的谈判主要内容将围绕在双方仍存在分歧的几个问题上。
第五章双方利益及优劣势分析
4.1 我方核心利益
（1）通过收购沃尔沃，引进、学习先进技术和理念，将核心竞争力由成本优势转移到技术和品质服务优势。
（2）借助沃尔沃的国际影响力和自身品牌优势，走出国门，打开国际市场，提升吉利
自身品牌形象。
4.2对方核心利益
（1）通过出售沃尔沃，减少福特公司的亏损和负债。
（2）出售沃尔沃，集中发展福特自身品牌。
4.3 我方优势
4.3.1中国市场潜力巨大
近几年来，国内汽车市场一直呈稳步增长态势，豪华车市场的增长速度尤其猛烈。中国人对于豪华车的需求量持续上涨，因此，吉利收购沃尔沃之后，可以将沃尔沃更多地引进中国市场，销售量得到大幅度增长，实现扭亏为盈。
4.3.2 生产成本优势
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实。中国的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源，对比其他国家有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”，这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。因此，吉利可以运用自身的低成本优势用于沃尔沃今后的制造与发展中。
4.3.3 中国政策为收购提供支持
我国实行“走出去”战略，国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调，为吉利收购沃尔沃提供经济保证和有力支持。
4.3.4 职业的收购运营团队，
我方已组建大项目团队，在财务、技术、法律、传播及综合各个专业，组建了国际知名
投行洛希尔、德勤会计师事务所、富尔德律师事务所、勃然思维并购公关公司等参与的规模庞大的世界顶级顾问团队，以专业团队和专业手段完成并购。
4.3.5拥有海外并购经验
在沃尔沃之前，吉利已经成功于2006年10月控股英国锰铜，于2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。吉利拥有两次宝贵的并购经验，在资本运作、文化冲突等并购后操作方面有充分的考虑。
4.3.6完善的运营整合方案，符合福特需求
吉利对沃尔沃未来的发展之路有明确规划：
（1）通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。
（2）扩大销售规模摊薄整车成本。我方通过详尽的成本测算，预测沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
4.4 对方优势
4.4.1 沃尔沃的品牌价值：
沃尔沃拥有八十五年的深厚积淀和经典传承，以“品质、安全、环保”的核心价值铸就了享誉世界的沃尔沃品牌，在世界范围内赢得了高度的信任，成就了巨大的号召力和社会影响力。
4.4.2 先进的技术
沃尔沃积累了大量的交通事故数据，开发研制出多种安全系统，广泛应用于沃尔沃汽车、卡车和客车中。同时，沃尔沃对于环保技术的开发以及在汽车开发上的运用已取得较大进展，符合未来世界汽车行业需求。
4.5 我方劣势
4.5.1缺乏高端品牌管理经验
吉利公司为中国草根品牌，生产中低档轿车，从未涉足过高端豪华车的生产销售领域，对于日后沃尔沃公司的管理会出现一系列问题缺乏经验。
4.5.2 对欧洲市场不了解
吉利公司主要市场在中国，而沃尔沃主要市场在欧洲。吉利对于欧洲市场不了解，对市场变化考虑较少，有产品与市场脱节的危机。
4.5.3文化差异
吉利为中国公司，企业文化与沃尔沃公司有较大不同，在人才管理方面与沃尔沃有较大差异，可能受到欧洲公会的反对和阻挠。
4.6 对方劣势
4.6.1 沃尔沃连年亏损
沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱。
4.6.2福特公司负债
近年来，福特公司已债台高筑，加上金融危机影响，已无力继续支撑连年亏损的沃尔沃的发展。
4.6.3欧美市场萎缩
受金融危机的影响，沃尔沃的主要市场——欧美市场受到冲击，人们对于豪车的需求量骤减，严重影响沃尔沃发展，拓展中国市场成为沃尔沃可选的一条最佳道路。
第六章谈判项目说明及其影响
6.1后续资金投入
我吉利公司在收购沃尔沃公司之后，资金相对吃紧，因此此次谈判应尽可能降低我方后续资金的投入。
6.2融资
我吉利公司收购沃尔沃之后需要足量的融资来保证沃尔沃的良好发展，为此我方可以以中国汽车市场的优秀潜力作为筹码，说服福特公司保证足量的融资，若对方仍不为所动，则可以在后续资金投入上做一定让步。
6.3人事变动与工厂转移
此项目牵涉到沃尔沃人事架构的改变和瑞典、比利时工厂的转移问题。由于沃尔沃非常注重企业文化，因此我方应充分尊重对方文化，并在此项目上做最大程度的让步以争取股权和知识产权的收购。
6.4涉足市场
此项目涉及到市场涉足的年限问题。我吉利公司与福特公司在市场上无重叠，且有互补性，因此我方在年限上可以通过适度放宽的策略来争取福特公司的培训与技术支持。
6.5股权
股权是我方此次谈判的核心。股权的多少涉及到我方未来融资和决策制定执行等多方面问题，因此在本次谈判中应尽最大努力获取全部控股权。为此我方首先可以指出中国市场的低成本优势及我方对中国汽车市场的充分了解，以显示我方完全控股后完全有能力使沃尔沃扭亏转盈，视对方反应，我方可继续在市场涉足和人事变动与工厂转移两个方面做出让步。
6.6知识产权
知识产权包括沃尔沃关键技术及知识产权的所有权。这是我方本次谈判另一个应力争的点。我吉利公司将抛出之前我方的两个成功并购案例以及后续知识产权保护状况，来打消福特公司对我方信誉的疑虑。而对于福特公司对我方掌握高端技术后冲击福特市场的担忧，我方则承诺在双方可接受的年限内不进入福特市场，同时指出我方销售的汽车将在档次上与福特汽车做出区分，以减少竞争。
第七章谈判目标
7.1最优期望目标
1. 保证15亿美元的后续资金投入。
2. 请求卖方融资5亿美元。
3. 会对沃尔沃的人事构架做出一些改变，将瑞典、比利时的工厂转移到中国。
4. 15年内不涉足福特汽车的主要市场。
5. 收购100%的股份，和所有沃尔沃知识产权的所有权。
7.2可接受目标
1. 保证17亿美元后续资金投入。
2. 请求卖方融资3亿美元。
3. 转移部分工厂，对人事做出一些改变，但不主动裁员，调动20%核心技术工程师和研发团队到中国来。
4. 20年内不涉足福特汽车的主要市场，但要提供15年技术顾问服务，20年后为吉利提供福特全球销售网络的20%的信息。
5. 收购100%股权，所有沃尔沃知识产权的所有权。
7.3底线
1. 保证19亿美元的后续资金投入。
2. 保证1亿美元的卖方融资。
3. 人事调整会尊重雇员的意愿，不会裁员。比利时和瑞典的工厂保留不动。调动5%的工程师和研发团队到中国来。
4. 25年内不涉足福特汽车的主要市场，但福特要为吉利提供10年的技术顾问服务和定期开展人才交流培训，25年后为吉利提供福特全球销售网络的10%的信息。
5. 收购75%的股份，其关键技术及知识产权的所有权。同时，拥有100%知识产权的使用权。
第八章谈判中的注意事项
8.1美方文化背景
●讲求语言的准确性。欧美文化中的交流方式属于低语境，由于漫长的移民和相互交融的
过程造成彼此交流的困难，语言表达的清晰和直接尤为重要。因此，在用英语同西方人进行交流和谈判时，我们要尽量用简单、清楚、明确的英语。
●西方文化重归纳推理。习惯于从个别到一般，即从许多个别事物的特征中找出这一类事
物的共同本质。
●西方文化偏好分析思维。即在思想上将一个完整的对象分解成各个组成部分、方面。
●西方独立、自由和个人平等的观念非常浓厚。他们崇尚自我奋斗和个人主义，交流方式
幽默，注重现实、自我和实际行动。
8.2礼仪等方面注意事项
●穿着得当。
●注重目光交流。
●以礼待人，展现礼仪之邦的文化。
●尊重文化差异，求同存异，正确运用对方语言文化。
●注重握手、交换名片等细节。
第九章谈判程序及策略
9.1 开局
9.1.1目标：
1.阐述我方优势，声明我方能为对方带来的利益
2.了解对方公司情况及具体需求，获取对方的关键信息，尤其是其主要利益点，填补我方信息不足
3.令对方明确我方要求：
（1）后续资金投入：15亿美元
（2）卖方融资：5亿美元
（3）人事调整与工厂转移：对沃尔沃的人事构架做出一些改变，瑞典、比利时的工厂转移到中国
（4）附加条件：15年内不涉足福特汽车的主要市场
（5）股权：100%
（6）知识产权：全部沃尔沃知识产权的所有权
9.1.2 策略：
●若对方在开局阶段表现得咄咄逼人，非常强势，我们将以争锋相对的防御型谈
判策略，以降低不确定性所带来的风险。
●若对方在开局阶段表现出友好的态度，我们也将以温和策略应对，以打消对方
的敌意和疑虑，表达出更加真诚的合作意向。
9.1.3应对方案
通过阐述案例中提供的信息和吉利公司近几年来不断增长的销售额来证明吉利有能力把沃尔沃发展好，同时通过展现中国汽车市场的巨大潜力来向对方展示出售沃尔沃所能获得的巨大市场。
我们将在开局阶段就对方公司的一些情况发问，一方面更加了解他们的公司情况，另一方面看一下他们的实际情况与我们所了解的情况是否一致。
若一致，则可以看出他们真心想与我们合作，所以我们将更多的注意我们文化的差异，以礼相待相还，同时注重平等互利，利益均衡。
若不一致，则将采取更为强硬的方式，同时多方面的发问以挖掘出对方公司的真实情况，从而为我们之后的谈判做好准备。
9.2 中期阶段
9.2.1 主要策略及方案概述
本次谈判我方的最核心利益点是获得所有沃尔沃知识产权的所有权，谈判策略将在保证这一利益点的基础上，结合对方可能的核心利益展开，制定出两大应对策略。
策略一：对方核心利益为后续资金投入及融资
1. 给出吉利和福特财务报表、数据，以及我方未来对沃尔沃发展的规划以及预算设计，我方要为未来发展沃尔沃以及吉利留有余地，表态我方有能力可以支付收购，将给出15亿美元后续资金投入，请求5亿美元卖方融资，能使对方解决债务危机，减轻债务压力。
2. 若对方抬高后续资金投入，压低卖方融资，我方说明未来需要在技术研发上投入大量资金，但可以适当让步，条件是索要全部知识产权所有权和100%股权。
3. 对方要求我方保证19亿美元及以上的后续资金投入，我方将在人事构架、不涉及福特市场方面进行适当的调整，提出相应的要求，要求如下：
1)人事架构变动方面：要求沃尔沃转移50%的技术团队及工程师到中国来。并且瑞典
和比利时的工厂要转移到中国。
2)涉足市场方面：20年内不涉及福特主要市场，但福特要为吉利提供15年的技术顾
问服务和定期开展人才交流培训。20年后，福特为吉利提供福特全球销售网络20%
的信息。
3)在以上两点对方提出反对意见的前提下，我方愿与对方在人事变动、涉及市场以及
融资与他们进行协商，在裁员和市场涉及年限方面我方可以做出让步，并争取将卖
方融资提高到3亿美元、转移部分瑞典、比利时的工厂至中国，并在中国开设零部
件生产工厂且福特要为吉利提供15年的技术顾问服务和定期开展人才交流培训。
策略二：对方核心利益为知识产权
若福特公司将所有沃尔沃知识产权的所有权出售给我方，那么不仅可以得到一笔即时资金，而且也可以集中精力发展福特本身的品牌。对于沃尔沃来说，其顶尖的安全技术和节能环保技术将受到大量中国消费者的青睐，从而快速扩展其销售额，走出运营困境；若福特公司不愿将所有沃尔沃知识产权的所有权出售给我方，那么不仅沃尔沃将损失扭亏转盈的契机，甚至有进一步亏损的可能，而且福特公司也需要在这些知识产权的业务上投入资金和人力，这不利于福特公司发展自身的品牌，而且福特公司已经债台高筑，如果还要在沃尔沃的这些业务上投入资金，那么福特公司的资金状况只会雪上加霜。
方案A：若福特公司以对我方信誉的疑虑为由不出售知识产权，我方可以抛出我方之前的两次成功并购案例，在这两次并购中我方对对方知识产权的保护都做得很好，以此打消福特公司对我方信誉的疑虑。若福特公司仍坚持不出售，我方则提出针对知识产权的附加条件：10年之内不得转让沃尔沃的所有知识产权所有权给第三方，否则福特公司可以追究我方法
律责任。
方案B: 若福特公司对我方后续资金投入以及融资问题较为重视，我方可以以后续资金以及融资上的让步来获取最多股权和100%的知识产权所有权（适当参照策略一）。必要的时候，可以牺牲部分股权（至少保证我方75%股权），以获得100%知识产权的所有权。
9.3休局阶段
合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方形式，否定对方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。
9.4最后谈判阶段
9.4.1目标：
1. 把握底线。
2. 埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系
3. 达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本，请对方确认，并确定正式签订合同时间。
9.4.2 策略
策略一：强硬型策略。亮出我方底线，并强调我方已经给出了最大程度的让步，我方将坚守己方底线，希望对方慎重考虑。
策略二：互利双赢策略。首先声明我方已在各项目上给出了最大程度的让步，并再次强调我吉利公司提出的方案对双方都是有利的，若福特公司仍然坚持不让，那么对双方都会造成损失，且伤和气。
9.5谈判原则
9.5.1求同存异
由于我们双方存在巨大的中西方文化差异，在谈判过程中必会遇到很多的矛盾与冲突。但是我们秉持求同存异，实现双赢的原则，更多的看到我们之间的共性。现在，在国际经济一体化的趋势下，讨论共性更具有意义。所以，在谈判中，我们将更多的探讨我们两家公司合作的共性问题，以达到最佳的谈判效果。
9.5.2实现双赢
谈判的结果并不一定是“你赢我输”或“我赢你输”。现在的国际商务谈判更讲究的是双赢的核心，我们将努力在谈判中做到顾及双方的合法利益，公平的解决各方的利益冲突，同时我们也将考虑到公众的利益，已给双方带来更多的商务发展机会。
9.5.3客观原则
在整个谈判中，我们将一直奉行客观的原则，坚决不带入个人的感情色彩，防止个人感情对谈判结果造成负面的影响。
9.5.4对事原则
所有谈判的内容将只针对合作这件事，并不针对任何一人。
吉利收购沃尔沃案例分析
一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润， 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时，吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄
傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了
吉利收购沃尔沃.doc
吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？ 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际
金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理
吉利并购福特沃尔沃案例分析
吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，
吉利收购沃尔沃分析
吉利收购沃尔沃 1、 案例简介 2010年3月28日，历时一年的“热恋”，13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议，吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英
吉利并购沃尔沃案例分析
目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)
第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品
透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用
龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/e55910601.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者：陈永 来源：《商业文化》2011年第05期 摘要：2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开，试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词：投资银行；吉利汽车；并购 中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 （一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。 （二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，
吉利控股收购沃尔沃汽车的战略需求与实践分析
吉利控股收购沃尔沃汽车的战略需求与实践分析 作者：暂无 来源：《对外经贸实务》 2015年第5期 付强兰州商学院 在中国经济快速发展的带动下，中国企业海外扩张步伐加快。其中，通过海外并购方式实 现跨国经营的案例越来越多。在这些海外并购案例中，大多数中国企业的战略目标都是通过并 购获得国外知名品牌、技术和管理经验，从而提升产品附加值，打入国际主流市场，更好地实 现“走出去”战略。然而，在海外并购交易完成后，能否达到这些战略目标，还取决于后期品 牌的整合、管理模式的选择、企业文化的融合与技术协同效应的发挥。有鉴于此，本文将以2010年浙江吉利控股集团（以下称“吉利控股”）收购瑞典沃尔沃汽车公司（以下称“沃尔沃 汽车”）为例，分析中国企业“走出去”战略的实现途径，重点检验并购后战略目标实现状况，为今后我国企业更好地实施“走出去”战略、参与国际竞争提供经验参考。 一、吉利控股收购沃尔沃汽车的事件回顾 （一）收购过程 沃尔沃（Volvo）是1927年创建于瑞典哥德堡的国际著名品牌。1999年，美国福特汽车公 司花费64.5亿美元收购了沃尔沃集团旗下的小汽车公司，但是从2006起沃尔沃汽车一直处于 亏损状态，2008年更是巨亏了接近15亿美元。由于沃尔沃市场表现不佳，加之金融危机的冲 击进一步加深，福特汽车为了迅速回笼资金以度过危机，不得不出售除福特品牌以外的其他多 个品牌。2008年12月04日，福特汽车标价60亿美元出售沃尔沃汽车。2008年12月17日， 吉利控股开始启动收购沃尔沃汽车的谈判。2010年3月28日，吉利控股与福特汽车公司就收 购沃尔沃汽车达成并签署了最终协议。2010年8月2日，在伦敦举行了收购沃尔沃汽车的最终 交割仪式，吉利控股完成了收购福特汽车公司旗下沃尔沃汽车公司的全部股权，世界级豪华汽 车品牌沃尔沃正式被中国的自主品牌收归旗下，持续数年之久的吉利收购沃尔沃事件终于落下 画上了圆满句号。 （二）收购标的 吉利控股以18亿美元的价格（最终按照调减机制支付了15亿美元并购交易价格，比先前 协议时少了3亿美元）成功从福特汽车手中收购了深陷困境的瑞典汽车生产商沃尔沃的100%股权，并承诺提供9亿美元作为沃尔沃今后的营运资金。收购对象包括厂房、设备等实体资产、 商标专利等知识产权、生产平台和产品生产线以及经销和供应商网络等资产。其中，实体资产 包括沃尔沃汽车的研发中心、零部件生产厂、整车组装厂及仓储中心的厂房、生产设备及存货 等资产；知识产权包括沃尔沃汽车的2450项商标和专利等注册权益、福特汽车无偿转让给沃尔沃的1500项发动机、平台、模具等技术专利和200多个设计专利、以及福特汽车无偿许可给沃尔沃汽车使用的45项发动机技术和20项安全技术等；生产平台包括生产紧凑型轿车的p1平台、生产大中型的P2平台以及由p2平台升级的p24平台等3个主要的最新车型平台；产品生产线 包括S40、S60、S80、C70、C30、XC90、XC60、V50、V70等9个系列沃尔沃全球销售的车型； 经销商网络包括分布在全球100多个国家的2200多家经销商网点，其中60%和30%都分布在欧 洲和北美等发达国家的主流市场。 （三）收购后的整合
吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购.
从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购 ［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。 关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议 一、吉利收购沃尔沃案例简析 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响 1．成功并购后可能面临的风险 企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年，通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近20万辆，同比增长40%以上；出口近15,000辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长41.88%以上；实现利税近15亿元，同比增长50%以上；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中，吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位，才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 （一）、国际环境： 吉利对沃尔沃的收购，是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始，全球范围内对外投资的总额在不断增长，尤其到2007年，发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录，创下新高。2009年金融危机的爆发，虽然一定程度上对经济发展有所创伤，但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外，我国汽车业销量于09年2月开始，已经超越了汽车也巨头美国，一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下，一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久，与福特开始接触谈判也近3年之后，于2010年3月28日宣布正式
吉利收购沃尔沃谈判台词完整的谈判台词实战必须解读
吉利收购沃尔沃谈判台词完整的谈判台词实战必须 解读 Newly compiled on November 23, 2020
商务谈判 沃尔沃主场 沃尔沃人员在门口等候，陈晨主管带联想人员依次进入，依次握手。 全部就坐。 沃尔沃主谈先介绍人员 吉利主谈介绍人员 吉利主谈：感谢贵公司热情周到的招待，让我们拥有一个如此美好的谈判之旅。 沃尔沃主谈：这是我们应该做的，我们也很期待与贵公司精诚合作。下面我们切入正题吧，请允许我方人员分发之前达成的协议汇总，请双方予以确认。 吉利主谈：下面我们切入正题，先谈一下关于新沃尔沃在瑞典分公司董事会成员组成问题。浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。我公司经过近二十年的沉淀积累，已有一套完整的经营理念，所以我公司认为，应由我方人员就任瑞典董事会主席及首席执行官。以及在董事会中占3/4席位。 沃尔沃市场总监：新沃尔沃的总部设在瑞典，我公司在此地区经营发展数十年，有丰富的管理经验，并且有更加适合本地区发展的经营策略及管理理念。如果贵公司想要打开国际市场，进入欧美地区，必须有适应本地区的全套的管理方案，所以，我公司建议应由我公司人员担任纽约新联想董事会主席及首席执行官及占董事会1/2的席位。 吉利高级顾问::我公司企业经营机制转变后，已经开始完善并组成一套独有的管理理念建设班子，而且我们相信只有一个有威信、有激情的领导班子，才能去激励一层又一层的员工。况且，并购后，将有更多的中国人加入新沃尔沃的建设发展中，一个具有中国特色的领导班子，将会带领新沃尔沃走向新的辉煌。 沃尔沃销售总监：我们觉得吉利的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管吉利负责人的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。这种情况下如果由中国人担任 CEO，在国际市场上会不是遇到问题 吉利法律顾问：首先我们有信心让国际市场承认沃尔沃这个品牌，也相信中国的领导团队会把新沃尔沃带入一个全新的竞争领域。此外，此次并购是以吉利为主，根据相关法律规定，被并购方的债权、债务及控股权，应由并购公司继承，而我公司通过股份转让活动和股份控制关系获得了对贵公司的实质控制
并购案例吉利收购沃尔沃
高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面： (1)收购企业自身资源因素。 首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福
坚信福特是战略性出售。然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借
吉利收购沃尔沃案例分析材料
从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。 他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。 李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的
吉利收购沃尔沃商务谈判
吉利收购沃尔沃商务谈判 一、谈判背景： 运用PEST进行宏观分析如下： 1、政治环境（Political） （1）国际关系 ①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义、中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。 ②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。 （2）政策干预 ①我国实行“走出去”战略、国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》、《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。 ②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。 ③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证
④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。” 2、经济人口环境（Economic） （1）国际经济环境 金融危机以来、近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退、而福特公司也因此债务缠身。 （2）我国经济环境 虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。 3、社会文化环境（Social） 从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景远大，汽车市场也远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。 4、技术环境 （1）我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。 （2）我国加大金融对对外高新技术投资的支持，充分发挥其政策导向功能，
2020年(并购重组)吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议
（并购重组）吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议
二、吉利并购沃尔沃利弊分析 （一）吉利并购沃尔沃会获得的收益 首先，从收购标的看，吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。其次，从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利的“蛇吞象”之举，有利于迅速做大自身的产销规模。 第三，从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。将沃尔沃轿车收入囊中，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。 第四，从技术上看,虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。 最后，从实力上看，并购沃尔沃使吉利在世界范围内名声大噪。沃尔沃是世界公认的高档车，品质和安全性均有口皆碑，吉利的成功收购
说明，中国的汽车企业已经有足够的实力走向世界。具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。同时在拥有了沃尔沃技术之后，吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的发展。另一方面，政府在吉利收购过程当中所给予的支持也充分说明，政府对自主品牌发展所寄予的殷切希望，以及对吉利品牌本身的认可，从侧面证明了吉利的雄厚实力。 （二）并购成功后要面临的问题及考验 第一，欧洲工会的挑战。就收购本身来说，吉利现在不仅面临收购资金的问题，还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方，但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业，诸如菲亚特等的竞争。第二，人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术，这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL 并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案，无一例外的都遇到了人才大量流失，核心技术无法消化等等问题。 第三，高昂的品牌运营成本。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营，要进行改变调整很难，但如此以来，高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势，显然也是需要大费周章的问题。第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。
从吉利收购沃尔沃看商务谈判的策略与技巧
从吉利收购沃尔沃看商务谈判的策略与技巧 一、吉利并购沃尔沃的基本情况吉利是中国汽车行业十强企业1997年进入轿车领域资产总值超过140亿元。连续四年进入中国汽车行业十强被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。沃尔沃 英文名为Volvo瑞典著名汽车品牌该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业也是瑞典最大的工业企业集团世界20大汽车公司之一创立于1927年于1999年被福特公司以64亿美元收购。然而10年过去沃尔沃并没有给福特带来预期中的利润销售额不断下滑。 7月26日,商务部正式批复浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的交易。中国汽车技术研究中心首席专家黄永和对新华社记者说,美国和欧盟之所以同意吉利收购沃尔沃,是由于中国已经成为世界最大的汽车生产国和新车市场。中国企业收购沃尔沃,有助于这家企业今后更好地发展。福特向吉利交割资产,标志着吉利收购沃尔沃完成了所有法定程序,开始全面管理沃尔沃。7月中旬,吉利宣布了新的沃尔沃轿车公司董事长和副董事长人选,李书福出任董事长,沃尔沃轿车前总裁兼首席执行官汉斯担任副董事长。吉利2日宣布了其他董事会成员。一个高水平、高素质的国际化运营团队已经形成,以确保沃尔沃未来的成功。吉利收购沃尔沃后,沃尔沃的营运收入将纳入吉利集团。由于沃尔沃的销售收入远高于吉利的国内销售收入,吉利集团无疑将成为中国第一家跨国汽车公司。李书福在越洋电话里对新华社记者说,吉利收购沃尔沃后,吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃。吉利汽车与沃尔沃是兄弟关系而不是父子关系。收购完成后,沃尔沃轿车公司的总部仍设在瑞典哥德堡,其管理层拥有执行商业计划的自主权。作为商业计划中的一部分,沃尔沃轿车公司将继续巩固在欧洲和北美市场的地位,同时开拓包括中国在内的新兴国家市场。在国际豪华汽车市场,奔驰、宝马和沃尔沃曾经是齐名的,销量也差不多。可是最近10年,沃尔沃远远地落后了。李书福认为,以沃尔沃的品质、技术、研发能力和品牌价值,不应该是目前这么一个地位。他有一个宏愿,就是让沃尔沃恢复在全球豪华车市场的领先地位,力争超越奔驰和宝马。要做到这一点,首先要在中国市场迎头赶上。中国是全球豪华车增长最快的市场,每年有50多万辆的市场需求,而且还在不断增长中。吉利成功收购沃尔沃后,有利于沃尔沃在中国市场的发展,大幅度提高在中国的销量。吉利完成收购后,沃尔沃将成为中国拥有的唯一豪华车生产商,政府会给予一定的政策支持。完成收购后,也有助于沃尔沃加快
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析 一、公司介绍及收购背景 （一）吉利公司 吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”。 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会城市杭州，在临海、宁波、台州、上海建有四个专门从事汽车整车和汽车零部件生产的制造基地。浙江吉利控股集团有限公司建有面对国内、国际两个市场的营销网络，在全国共有109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站；在海外建有的10余家销售服务网点经营吉利、美人豹、华普三大品牌系列轿车的销售和售后服务。 （二）沃尔沃公司 “沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃”充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。 （三）收购背景 美国金融危机爆发以来，过分依赖汽车金融的美国车市遭受了沉重打击。9月当月，北美汽车市场销量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。而随着金融危机开始殃及实体经济，全球汽车行业统统被卷入其中，欧洲及东亚各主要汽车市场的销量全线飘绿。在风雨飘摇的美国汽车界，包括通用、福特、克
吉利并购沃尔沃案例浅析
一、案例简介 浙江吉利控股集团成立于1997年，自进入轿车领域以来凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现有帝豪、全球鹰、英伦等三大品牌30多款整车产品，拥有1.0~2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。2009年吉利实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；资产总值达到230亿元，同比增长64%；在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位。 沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典哥德堡，是世界20大汽车公司之一，该品牌已响彻全球八十余载。截至2009年6月底，共拥有21000名员工，在全世界拥有近2500家销售网点。品质、安全和环保都是沃尔沃所恪守的三大核心价值，其中安全是沃尔沃强调最多的。1999年福特公司以64.5亿美元从瑞典沃尔沃集团手中收购了沃尔沃轿车公司，但随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车公司的销量下降迅猛，连年亏损，品牌声望下降，福特公司也自身难保，不得已选择出售沃尔沃。 2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃轿车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，被视作中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。 二、并购成功实施的原因分析 1、金融危机带来的历史机遇。 2008年下半年爆发的美国次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值严重缩水，这恰是中国企业利用海外并购走出国门的好时机，因为可以以更低廉的价格收购外国企业。2010年吉利以18亿美元从美国福特公司手中收购沃尔沃轿车公司100%的股权，还不及1999年福特买下沃尔沃轿车业务所花费的三分之一。吉利并购沃尔沃，正是抓住了这次机遇，获得了沃尔沃的国际知名品牌、核心技术和成熟的国际营销渠道 2、福特公司基于战略目标主动出售沃尔沃 早在2006年福特公司遭受127亿美元的严重亏损，福特公司CEO穆拉利就决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营
吉利收购沃尔沃模拟商务谈判方案
吉利VS福特 商 务 谈 判 方 案
Contents 一、双方背景分析................................................................................................... - 1 - （一）福特...................................................................................................... - 1 - （二）沃尔沃.................................................................................................... - 1 - (三) 吉利 (4) 二、谈判主题 (5) 三、谈判目标 (5) 四、谈判团队组成及分工....................................................................................... - 6 - （一）吉利：.................................................................................................... - 6 - （二）沃尔沃 (6) 五、双方利益及SWOT分析 (6) (一) 双方利益 (6) （二）双方SWOT分析 (6) 1.吉利 (7) 2.沃尔沃 (9) 3.福特............................................................................. 错误！未定义书签。 六、相关产品资料收集 (11) 七、谈判策略及谈判过程..................................................................................... - 13 - (一) 开局 (13) （二）中期阶段 (13) （三）最后谈判阶段......................................... - 14 -八、谈判地点选择、现场安排及成本预算.. (14) （一）谈判地点 (14) （二）现场安排： (14) （三）成本预算 (14) 九、谈判议程 (15) （一）通则议程.............................................................................................. - 15 - （二）细则议程 (15) 十、应急预案 (15)