某企业绩效管理问题分析及其对策研究[开题可编辑]

开题报告

人力资源管理

某企业绩效管理问题分析及其对策研究

一、选题的背景及意义

（一）选题意义

随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，这种竞争将在很大程度上反映为人才的竞争。绩效考核作为人力资源管理的核心内容，其根本目的是激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略目标，如何让企业的绩效考核能够落到实处，真正起到激发工作热情、提升企业的竞争力的作用，已成为各个企业一个不容忽视的现实。

本文对国内外关于绩效管理问题以及改进方法的研究进行了全面的回顾，分析总结得出绩效管理问题的研究主要从企业和员工对绩效管理的认识、绩效管理过程准确实施、员工和企业对绩效结果处理态度三个方面展开。本文将阐述各方面关于绩效管理研究的理论观点，为某企业绩效管理问题分析及其对策研究提供必要的理论参考。

（二）文献综述

1、绩效管理的相关概念

绩效指的是活动的结果和效率水平。（方振邦，2007）

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它是为了实现组织发展战略和目标，用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。（田芳，2007）绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。（张玉英刘

俊娥，2007）

绩效评价就是评定和估计员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。（方振邦，2007）

2、企业绩效管理存在问题的研究

在企业绩效管理的发展过程中，由于绩效管理系统引入与开发的滞后和缺陷，使得在企业绩效管理系统和绩效管理各个环节中存在着大量的问题，影响了绩效管理的健康发展，无法准确对员工进行有效且公平的考核和反馈。因此，专家学者对存在的问题做了专题研究并提出下面的观点。

导致企业绩效考评有效性普遍较低的原因是多方面的，比如企业领导者对绩效考评工作没有给予足够重视，绩效考评体系设计不合理，考评方法选择不科学，因考评过程缺乏公开、公平、公正性致使考评工作成为暗箱操作，以及不能正确处理绩效考评与其他人力资源管理工作的关系等。除了这些问题外，还有一个问题，也是最为重要的问题，即企业不能正确处理绩效考评与企业战略的关系，导致考评制度与企业战略方向不一致，进而制约了企业战略的实施。（赵占明刘文纲，2005）

影响EDF能源的工作表现绩效管理系统的七个因素是：1、公司原则和价值观；2、地方领导；3、最高管理层的承诺；4、完善的绩效管理系统；5、支持绩效管理审查；6、精确的措施；7、员工参与的操作问题的解决措施。前三个因素是能源与法国电力公司的领导和管理，最后四个因素则是对绩管理系统的使用和设计。（Veronica Martinez Mike Kennerley Richard Harpley Richard Wakelen Kathy Hart James Webb，2010）

有关学者将绩效信息概念化并让其作为一种组织行为。就像其它形式的组织行为，员工可以判断是否从事于它以及他们从事于它的高低程度，但这受社会背景和他们正式工作系统的影响。同时测试变量类别的概念与此相一致，包含个人的信仰,工作属性,组织因素和环境因素的影响。（Moynihan Pandey，2010）绩效考核本身存在着难以解决的矛盾和问题。首先是绩效考核本身的难度。它是一个系统化的工作，考核做的好不好依赖于很多方面，如绩效标准的科学性，考核人员素质的高低。其次是考核误差所导致的人力资源管理难题。考核误差将直接影响员工的工作积极性，甚至会导致优秀员工的流失，长此以往则会扼杀员工的工作热情，瓦解员工的凝聚力和创造力，情况严重时将威胁企业的生存。我

国企业绩效考核中常见的问题：一是对考核认识不足，缺乏正确理解；二是考核标准设计模糊，缺乏科学性；三是考核主体单一，考核技术选择不当；四是考核结果缺乏反馈，与奖惩脱节。（周传会，2006）

绩效管理在国内企业中应用收效甚微，一方面是由于吸收国外先进绩效管理经验并将其本土化的过程中存在不适应现象，另一方面更要缘于国内企业的绩效管理自身存在的诸多问题。这主要体现在以下几点：首先，过分强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理,缺乏系统性；其次，片面夸大物质激励的作用，忽视员工精神与心理需求；最后，缺乏持续、有效，全过程的绩效沟通。（张金成尚鹏飞王兰厚，2007）

绩效管理是企业的一项重要的基础管理，文章从绩效管理的内涵与作用，分析了我国企业在绩效过程中存在的问题。企业绩效管理现状中存在的问题：1.在认识和观念上存在着误区；2.绩效目标不确定；3.绩效指标缺乏科学性；4.绩效管理缺乏沟通；5.绩效管理缺乏严肃性；6.绩效管理缺乏有效激励。（田芳，2007）

绩效管理在我国很多企业实际运用的效果并不理想。绩效管理没能很好地和我国的文化背景及企业的具体情况结合起来，使得绩效管理在我国水土不服；有的企业长期以来都让绩效考核流于形式。绩效管理理念认识的不正确和绩效管理体系（绩效计划、管理绩效、绩效考核与绩效激励四个环节形成的闭循环流程系统）的不完善使得绩效管理的巨大效应没能在企业中得以体现。（张强杨进，2007）

最近的一项调查表明，80％以上的绩效考核是低效的或是无效的。首先，这主要是因为企业员工和企业本身对绩效考核认识不够或存在偏差，对于进行绩效管理的目的、意义和绩效管理的程序认识模糊。其次，考核项目和标准的设置不尽如人意以及考核的方法和过程不尽合理。绩效考核主要是针对能力和业绩的考量，但是通常在进行绩效考核指标设置时往往会包罗万象不能突出重点。而考核方法主要是进行简单的定义式划分，标准界限模糊和在过程缺乏有效及时的沟通。最后，考核结果没有与被考评人进行反馈沟通。一般情况下员工对绩效考核的结果只是表面上的知道结果，而对于为什么是这个结果并没有去深究，更不必提去改善绩效了，从而使绩效管理的主要目的和作用不能体现。其次，绩效结果

是个敏感的话题，如若处理不当容易诱发员工的不安定因素，影响组织团结和员工士气。（黄淑伟，2007）

有关研究者从商贸企业的绩效管理现状出发，分析并找出该企业目前员工绩效考核的不足及其原因。首先，分析了商贸企业绩效考核方法的现状，分别从考核办法、考核周期、企业对部门的考核和部门对员工的考核来阐述企业绩效管理存在的问题。其次，通过对现有员工绩效考核体系问题分析，发现企业绩效考核目标定位与企业战略脱节问题以及绩效考核指标体系粗放、设计不全面问题，让部门和员工在考核中迷失方向。（曹莉娜，2010）

3、改善绩效管理的对策研究

企业绩效管理存在的问题之一就是考核指标设计缺乏科学性，绩效指标体系粗放。针对这个问题，在业绩考核中引进EVA指标概念即把被评价子公司、分部定位为资本运用对象，用价值增值的标准来评价子公司、分部经营是否有效，从而为母公司获取最大的经济增加值。（程乐夫王正琪，2005）

我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。因此，企业必须创新绩效管理的新思路。首先，更新绩效管理观念。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着绩效经理（主管和经理）同员工之间维持的双向沟通，从而达到员工与企业的双赢。其次，绩效计划的制定时，重视员工的参与与承诺和在绩效管理过程中，注重员工的心理需要。一个有效的绩效管理系统，目的就是要从雇员的需求出发，充分调动员工的工作主动性，将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率及组织效益。最后，科学的职业生涯管理和联系实际，不断创新。（戴旻，2007）如何使绩效管理在我国企业中发挥应有的管理作用, 已成为一个觅待解决的问题。改进企业绩效管理的对策：1、完善绩效管理体系。2、制定合理的绩效考核指标。3、建立健全绩效沟通机制即在沟通方式上, 应以人为本, 要有对员工利益和成长负责任的态度；在沟通程序上, 绩效沟通应贯穿绩效管理的全过程。4、创新绩效激励体系即激励形式应具多样性、激励应适度、针对不同的员工应采用不同的激励措施。（吴红梅，2007）

学者从绩效考核工作的三种分类角度出发，针对绩效考核存在的问题提出了以下几点对策：科学地进行工作职务分析。设定合理的绩效标准。合理地选择绩效考核的执行者。进行考核面谈和反馈。（李钢英，2007）

中小型民营企业进行绩效管理的方案探索：明确制定绩效考核计划的目标。设计出合理与关键的绩效考核指标。导入先进的绩效管理方法。注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质。全面有效的绩效考核体系对企业绩效管理、战略目标的实现、企业文化的建设、领导层与员工的沟通，提升企业凝聚力、竞争力都具有现实意义。（赵艳玲王敏杰，2010）

有关学者通过分析中小型民营企业绩效管理工作中存在的问题，提出了有效开展绩效管理工作的思路。全面发挥绩效管理的作用。建立现代的企业管理模式，为绩效管理工作的有效开展提供良好环境。建立灵活的绩效考核体系。全员参与绩效管理工作。充分运用绩效考核结果。发挥绩效沟通的作用。中小型民营企业只有根据企业实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效考核与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效管理体系，才能够吸引人才、留住人才，使人力资源的效能最大化，也才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。（于飞，2007）绩效考核在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标方面起着重要的作用。提高绩效考核效果的对策：1、明确绩效考核的目的及原则；2、制定客观、明确的考核标准；3、选择科学合理的考核方法；4、澄清员工对绩效考核的模糊认识；5、让评价体系成为价值创造、分配体系的中介；6、公开化和及时反馈的原则；7、考核主体多样化；8、建立考核申诉制度。（鲁浩，2007）研究者通过着重探讨了企业人力资源绩效方面存在的典型问题，据此提出了一些实施绩效考核的对策。具体的对策包括：实现全员观念的转变，现代的绩效考核是一个系统的过程，看待问题应全面；变法官式考核为“教练”式考核，它把绩效管理带入了一个新的境界，是新世纪人力资源管理理念和实践的一个重大突破；制定定义合理且可操作的绩效标准，选择搭配合理的考核方法；通过有效的绩效反馈，把考核结果合理地与激励、薪酬设计等联系起来。（王相平，2006）

4、总结部分

随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发

挥了巨大作用。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效管理研究的主要问题。

国内外学者对企业绩效管理存在的典型问题进行分析，发现主要存在的问题有：首先，企业和员工对绩效管理和绩效考核等概念认识模糊，仅仅把绩效管理作为一种企业监督惩罚员工的一种方式。其次，忽视绩效管理是一个系统性的过程。它包括绩效计划、管理绩效、绩效考核与绩效激励四个环节形成的闭循环流程系统。无论哪个环节都是至关重要的，企业和实施者都必须重视。最后，缺乏持续、有效，全过程的绩效沟通。只有及时有效的双向沟通，才能将绩效管理中发现的问题加以改进，提高组织的绩效。

指出问题的同时专家学者也提出解决的方法，通过宣传让员工理解和明白实施绩效管理的目的和意义。结合企业的具体情况，科学的设计绩效管理过程和绩效指标，做到公开、公平的考核每一位员工和每一个部门。建立持续、有效，全过程的绩效沟通。这些措施都切合问题关键的，对建立健全的绩效管理系统是十分必要。在课题的研究过程中，也将注意借鉴各位专家学者的观点。

二、研究的基本内容与拟解决的主要问题：

（一）研究的基本内容：

1、国内外对绩效管理的研究情况：绩效管理的内涵，当前的绩效管理的理论，目前国内外绩效管理的现状。

2、某企业的绩效管理现状：公司简介，对企业原有的绩效管理体系进行分析。

3、改善绩效管理的措施：通过对企业原有的绩效管理体系存在问题及其原因分析提出有效的解决办法

（二）拟解决的主要问题：

1、通过文献研究法了解了企业绩效管理普遍存在的主要问题。

2、通过问卷调查法、访谈法、资料搜集法等方法来分析某企业具体的绩效管理存在的问题并提出解决的措施。

三、研究的方法与技术路线：

（一）研究方法

1、文献研究法。首先对于国内外相关理论文献进行广泛阅读，了解掌握国内外相关理论动态打好理论基础。

2、资料收集法和问卷调查法。针对进行研究的某企业，通过问卷调查，结合实际接触到的数据进行整理分析，找出某企业在绩效管理方面的问题。（二）技术路线

四、计划进度：

2010.11.01—2010.11.21 完成毕业论文选题

2010.11.22—2011.01.09 完成文献综述、开题报告及外文翻译

2011.02.21—2011.03.11 完成毕业论文初稿，确定实习单位

2011.03.12—2011.05.03 毕业实习，结合实习修改毕业论文

2011.05.04—2011.05.18 毕业论文定稿

五、主要参考文献

[1] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学出版社.2007（6）：P1-9.

[2]田芳.企业绩效管理问题探讨[J]. 商场现代化.2007(5)：P91-92.

[3] 张玉英,刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].商场现代化,2007(6):P249—250.

[4] 赵占明，刘文纲.建立战略导向的企业绩效考评机制[J].北京工商大学学报(社会科学版). 2007(14):P31—34.

[5] Veronica Martinez,Mike Kennerley,Richard Harpley,Richard Wakelen,Kathy Hart,James Webb.Impact of Performance Measurement and Management Systems. Management Services,2010(Autumn): P 8-16.

[6] Moynihan,Pandey.The Big Question for Performance Management:Why Do Managers Use Performance Information?.Journal of Public Administration Research and Theory,2010(4): P 849-866

[7] 周传会.对企业绩效考核中常见问题的探讨[J].商场现代化.2006(12):P107—108.

[8] 张金成，尚鹏飞，王兰厚.我国企业绩效管理中的问题探析[J].商场现代化，2007（8）：P102

[9] 张强，杨进.我国企业绩效管理现状研究[J].商业时代.2007(14)：P46-48.

[10] 黄淑伟.企业实行绩效考核出现的问题及思考[J].商场现代化.2007(7)：

P298-299.

[11] 曹莉娜.企业绩效考核问题初探.中国商贸.2010(06)：P47-48.

[12] 程乐夫,王正琪.企业绩效考核指标模式新探[J].企业经济,2005(3)：P35—37.

[13]戴旻.浅析我国企业绩效管理中的问题及对策[J].商场现代化,2007(8):P284—285.

[14]吴红梅.我国企业绩效管理中存在的问题及对策[J].江苏商论.2007(8)：P 105-106.

[15] 李钢英.浅析我国企业绩效考核存在的问题与对策[J].企业活力,2007(10)

P42—43.

[16] 赵艳玲，王敏杰.中小型民营企业绩效管理问题与对策研究[J].中国商贸.2010(06)：P43-44.

[17]于飞.中小型民营企业如何有效开展绩效管理工作[J].商场现代

化,2007(10):P295—296.

[18] 鲁浩.我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究[J].会计之友.2007 (8)：P24-25.

[19] 王相平.企业绩效考核的典型问题分析及对策[J].经营管理.2006(10)：P33-58.

[20] 刘进.企业绩效考核方法研究[J].商场现代化.2006(7)：P66-67.

[21] 曾月征.高绩效企业文化的特征及其构建[J].商业时代.2009(21)：P122-123.

《现代企业中的绩效管理》文献综述

现代企业中的绩效管理的文献综述 教育技术学2002级申政22# [摘要]：绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。现代企业也越来越关注绩效管理，并着手于以绩效来提高建构企业的管理流程和人力资源配置与开发，上下协力树立注重实绩的理念和创造价值的理念。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位。 [关键词]：绩效管理；人力资源管理；企业管理 绩效（Performance）就是企业的运作效率。近年来,有关绩效评价提出了很多理论和方法,这些方法通常是选取企业在一定时期内若干个有代表性的指标进行综合,如层次分析法[1]、数据包络法[2]、主成分分析法[3]等等,而在已有的文献中,研究和探讨企业绩效动态变化的理论和方法却不多见。研究企业绩效的变化一方面可以在企业内部建立一套风险防范体系；另一方面也可以使绩效评估形成完整的闭环,使企业运作方式得以改进。因此,关于绩效的动态研究就有着十分重要的意义。 加入WTO使我国企业的经营管理进一步与世界接轨，而网络的普及和信息技术的迅速发展也让世界经济贸易全球一体化趋势日益明显。面对外国企业的冲击及挑战，为在激烈的市场竞争中占有一席之地，切实提高我国企业的管理水平和经营绩效是其中的关键所在。因此，进一步完善我国企业管理人员绩效评估体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效评估模式，充分发挥管理人员绩效评估的管理效用已成为企业经营管理工作的当务之急。 一、绩效管理发展的总趋势 人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正通过“选、育、用、留”4个环节搞好企业人力资源管理。 因此，企业经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中的实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管 理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。 “商场如战场，商海多风浪”。一方面是日趋复杂的经营管理环境，一方面是日渐激烈的市场竞争条件，对于广大的企业经营管理人士而言真可谓是“前狼后虎”，进退两难。在这种情况下，惟一有把握的就是——“物竞天择、适者生存”的丛林法则将会发挥前所未有的影响力[4]。 “学如逆水行舟，不进则退”。在商场中打拼也是如此。而且更让人为之扼腕叹息的是，在商场中往往棋差一招，全盘皆输。可以想见，在这样一个“管理之王”的时代，钻研更为精要的经营管理之道，已经成为每一位矢志开拓市场、铸造辉煌业绩的经营管理人员的第一要务[4]。 在未来的企业发展中，绩效管理必将朝着一个明确的方向走下去，并且会越来越有成效。 二、关于绩效管理 我们经常认为对员工的绩效管理只是为了奖优罚劣。于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞，而员工则视之为监工的化身，秋后算帐的变种。实际上，绩效管理的真正目标是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标前进[8]。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动，是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效

腾讯公司绩效管理制度.全解

腾讯集团公司绩效管理制度 参考版本

腾讯集团公司绩效管理制度 一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

中小民营企业绩效管理问题研究开题报告【最新】

中小民营企业绩效管理问题研究开题报告 一、选题背景和研究意义 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计

和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实:一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。 如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

企业绩效管理分析

企业绩效管理分析 一、企业绩效治理是什么？ BPM（企业绩效治理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，要紧针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的治理。 在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。 BPM应用一样有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。 有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！ 市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有B I的差不多功能外, 与BI有着本质的不同。 在应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具； 在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效治理、客户关系绩效治理、生产运营绩效治理、交叉业务绩效治理；BI工具只能依照技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。 在系统构造（Structure）方面，BPM能够和谐业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的专门查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。 二、企业绩效治理的应用架构 企业绩效治理的特点是实现了一个闭环的业务系统，那个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效治理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效治理循环能够看出，企业绩效治理分成了两个时期，一个时期是搜集和传递信息的过程，一个时期是利用信息评估方案、制订决策的过程。 搜集和传递信息的过程分为两个步骤： 1、调整与执行：通过业务规则操纵特定的作业；对进行中的作业活动进行调整； 2、监控：从当前作业状态中猎取操纵信息以便于与目标比较； 搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程： 1、分析：将不同系统的数据按时刻维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；

绩效考核开题报告

一、立论依据 （一）研究意义 1、随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代 贸易企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。 2、绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来，为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法， 业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多雏、动态等特点反考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，笔者认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线. 3、绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 （二）国内外研究现状分析 1、我国企业绩效考核的研究的现状 (1)企业绩效考核结果的无差异性和均优性 在我国企业中，存在着绩效考核结果无差异性和均优性的问题。 存在这种问题的原因是：多年的人事工作经验以及传统的人情观念使的许多主管都成了与人为善的老好人，尤其是当在绩效考核结果与个人薪酬挂钩时往往牵涉到员工的切身利益非常敏感[18]，考核中的偏差极易引起员工的不满大多数主管不愿意背此“黑锅”因此出现了考核中的趋中现象。 （2）绩效考核的标准设计不科学、方法单一 大多数企业的绩效考核存在着标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式的问题[2]。存在这种问题的原因有以下五点：第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉[3]。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的[4]。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强[19]。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义[5]。第四，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实[6]。第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的[20]。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服[7]。 （3）绩效考核的评价者选择失误、信息面过于狭窄

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

XX企业绩效管理开题报告(可直接引用)

XX企业绩效管理开题报告(可直接引用)

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论文（设计）管理表一 XX学院本科毕业论文（设计）开题报告 论文（设计）题目中小企业在绩效管理过程中存在的问题及对策 ——以XX集团为例 系（院）经济管理系专业 班级 工商管理 B1101班 学 科 管理学 学生姓名XXX 指导教师 姓 名 XXX 学号xxx 职 称 助教 一、选题的根据 （一）选题来源及意义 中小企业绩效管理在我国起步较晚，管理相对粗放，没有走上科学管理的道路。绩效管理体系问题颇多，我国对绩效管理的重视是最近几年的事情，绩效管理经历了一个由组织考核到岗位责任制到再到“德、能、勤、绩”的模式。目前，许多中小企业绩效管理的观念还比较落后，以考代管的现象比较严重，在实践中，中小企业绩效考核指标体系也没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，这些都不利于中小企业的发展进步。 我国中小企业绩效管理思想大都是借鉴国外先进的绩效管理思想，没有形成自己的理论体系。而我国中小企业在我国的经济环境中又有自己明显的特点，所以解决绩效管理现存问题，建立一套科学的绩效管理体系对企业的发展有着至关重要的作用。 2014年是XX成立三十年的企业元年，其发展规模已经从以前的小作坊发展成为集家具生产制造、房地产开发、文化旅游、商贸、新能源、投资为一体的多元化民营企业，在职员工1500人，是XX市优秀的本土企业。为本地区就业、增加居民收入起到积极作用。但是在其绩效管理方面存在问题，影响员工积极性，阻碍其快速发展。本文以XX市XX集团为例，重点分析其绩效管理中存在的问题，并提出相应的解决方案，希望可以通过企业整改增强企业竞争力，使XX集团更进一步的发展。因此，研究XX市XX集团的绩效管理问题具有重要意义。（二）国外研究状况 绩效管理理论源于西方国家商业实践，到了20世纪80年代，新管理主义思潮兴起，绩效管理体系经历了由企业绩效为主到以员工绩效为主再到综合权衡企业与员工绩效。 James W.Smither和Manuel london(2011)提出了目标设置理论在绩效管理中的应用,书中指出有效的辅导员工的关键是恰当地使用目标设置理论。目标设置理论认为,和“尽力而为”的观点相比,具体的、富有挑战的目标能够产生更高的绩效。在辅导员工提高绩效时需要注意目标承诺、任务复杂性、目标设置、团队目标、反馈这五个关键问题,其在绩效管理中有效设置目标理论提供了具体的建议。 伯拉丁（Bernardin）（1995）为代表的学者认为，绩效就是一定时期内，在特定的工作任务、职责或活动上产生出的结果。 Murphy（1990）为代表的学者认为，“绩效是在组织中工作的个人产生的与组织目标相关的一组行为”。

企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下： 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 （一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 （二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 （三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 （四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 （一）企业人力资源绩效管理概念的提出

企业绩效管理系统分析

第三章绩效管理系统分析研究 3.1绩效管理的概念 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 为了更好的对绩效管理形成一个初步的认识，下面分析一下绩效管理通常具有的特征： 首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。 其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从

绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。 再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。 总之，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 3.2绩效管理的目的

腾讯公司绩效管理制度

一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

绩效管理文献综述

人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上

市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和

绩效管理在我国企业中存在的问题及对策分析

浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策 【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。 【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策 一、企业绩效管理的重要性 绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 二、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。

绩效考核开题报告

题目：东方公司知识型员工绩效管理研究

一、选题背景和意义 随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。 加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本”

公司规章制度及管理办法(绩效考核管理办法)

xxx有限公司管理制度 基本信息 制度名称绩效考核管理办法 制度编号AR-92 编制部门人事行政部 修订信息 修订日期修订版本修订描述修订人2017.04.15 0.1 初始版 2017.04.28 1.0 正式版 本制度的解释权和所有权归公司所有

xxx有限公司 绩效考核管理办法 1.目的 为激发和调动公司员工的工作积极性，保证各岗位员工贯彻履行岗位职责，提高工作效率，完成年度工作目标，通过考核为员工晋升、奖励与调薪提供可靠的决策依据。 2.适用范围 本办法适用于公司所有员工（总经理/副总经理/总监除外），但不包括以下人员： 2.1 因休假、放假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2.2 新入职人员（当月20日后入职的）、兼职人员、临时工； 2.3 采用特殊绩效考评方法的岗位员工。 3.考核内容 3.1 考核周期 3.1.1销售类部门采用月度考核，非销售类部门采用季度考核。 3.2 考核方式 3.2.1个人绩效采用部门负责人评估、人事行政部审核的方式； 3.2.2部门绩效采用总经办评估的方式，由部门自评、总经办核评、总经理审核评估确定。 3.3 考核指标 3.3.1部门指标由总经办根据各部门年度目标年初确定并执行，确定后执行过程中需调整的由部门通过流程申请报总经理审批后方可调整，否则不予调整； 3.3.2 考核指标分月度、季度与年度指标，按比例加权。 3.4 考核实施流程 3.4.1部门考核 A、各部门负责人根据实际情况进行部门上月工作自评，并将各考核指标数据提报至人事行政部； B、总经办对部门进行评分，确定后提交人事行政部；

C、人事行政部汇总各部门考核信息并将汇总结果上报总经理； D、总经理审批后，人事行政部将结果公示； E、公示结束后人事行政部将依据结果审核各部门员工绩效。 3.4.2员工考核（除部门负责人）： A、部门负责人开展绩效考核工作，根据部门绩效信息数据及强制比例分布要求给予评分及排名； B、经部门负责人审批无误后，提交至人事行政部； C、人事行政部薪酬绩效模块审核绩效结果强制分布、绩效结果异常等情况，若审核有问题的部门则反馈到相关部门重新评定，若审核无问题则形成《员工绩效结果汇总表》公示后核算各岗位员工绩效工资。 3.4.3季度考核部门及员工每季度初开展上季度考核工作。 3.5 考核结果及应用 3.5.1考核结果采用阶梯制 绩效结果直接与本月工资挂钩，见下表。 绩效等级优秀（S) 良好（A) 合格(B) 待改进(C) 差(D) 绩效分值X≥100 90≤X＜100 75≤X＜90 60≤X＜75 X ＜ 60 3.5.2 绩效结果等级限制 员工绩效等级的比例与部门绩效等级挂钩，并按强制比例分布法进行上限控制，不设下限控制（部门负责人、销售类岗位人员及实习生不参与强制分配，人事行政部定期审查销售类人员考评情况）。 A.若部门参与绩效考评的员工人数不少于10人（含10人），则该部门员工绩效结果等级强制分布比例见下表： 员工部门 部门内员工绩效等级比例分布（%） S A B C D 部门绩效等级S <=20 <=10 70 0 0 A <=10 <=20 70 0 0 B 0 <=20 70 >=10 0 C 0 <=10 70 >=10 >=10 D 0 0 70 >=20 >=10 注：如上表中，某部门绩效考评为B，则如果有10~20%为A，则必须有>=10%为C；若不超过10%为A，则可无C。 B.若部门参与绩效考评的员工人数少于10人但不少于5人（含5人），则该

绩效考核开题报告

绩效考核开题报告 题目: 东方公司知识型员工绩效管理研究 一、选题背景和意义 随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。

加拿大学者弗朗西斯?赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本” 比尔盖茨在他的《数位神经系统》一书中指出，在信息时代知识员工是那些能善用信息技术的人，知识员工必须能方便取得资料，驾轻就熟地使用提供这些资料的工具，并指出“你的未来将更加有赖于你如何使用知识员工”强调了知识员工在数码时代的重要性。 卡尔.艾瑞克.斯威比对知识企业中知识型员工的定义为生产和销售知识、诀窍的专业人员，从而为顾客提供产品和服务，包括技术研发人员、管理人员、销售人员等。 2、国内知识型员工研究现状 目前国内在知识型员工管理研究方面处在初级阶段，没有特别典型的著作问世，更多的学术权威把精力放在了范围更广的知识经济与知识创新方面。在对知识型员工的研究中，很多学者将知识型员工的一部分，管理人员作为研究重点，有些学者不将知识型员工进行分类，在更大范围内研究。而针对技术知识型员工的研究比较少。在知识型员工人力资源管理方面，国内大多数学者将视角放在了对知识型员工的激励以及薪酬设计上，比如，岳晋平的《知识员工的激励与管理方法》，顾建平的《战略薪酬:知识员工薪酬激励理论与实证研究》等。 也有一些学者关注到知识型员工的绩效管理，很多学者对知识型员工的特征做了研究，并提出管理对策。比如华南理工大学工商管理学院的曹建新、顾素霞将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工的方法。福州大学公共管理学院的章清波提出了将模糊综合评价法运用到知识