(决策)可口可乐公司“新可乐”的失败

可口可乐公司“新可乐”的失败

1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

改变口味的原因

可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

新可乐的诞生

可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。

可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。

市场调查过程

可口可乐公司在研制新可乐之前，曾秘密进了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？和可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？以及你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10%-12%的顾

客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。

在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出那一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%，这就意味着多增加2-4亿的销售额。

为了确保万无一失，可口可乐公司倾资400万美元进行了再一次规模更大的口味测试，13个最大城市的超19万名顾客参加了测试，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。

失败的结局

新可乐即将投产，目前面临的问题是：是为“新可乐”增加新的生产线呢？还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐的生产和销售。

在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。

在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征、有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品、更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织在发动全国抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。

公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。

“新可乐”面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。

一、案例分析：可口可乐公司的失败，是由多方面因素造成的，而最重要的原因

是决策的不当。首先，在作出决策时，可口可乐公司对市场的预测盲目乐观，对其

决策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后续计划，最终导致失败。其次，可口可

乐公司从调查中认识到“新可乐”能为公司的发展带来新气象，却没有真正分析出

顾客的心理要求，而作出以“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐

的生产和销售的决策，以致失去了在发现问题后及时调整生产、减少损失的时机。

二、思考：

1.决策是否合理？若你是可口可乐公司的决策层，你如何决策？

2．你认为应该怎样做才能正确分析顾客的心理要求？

【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略

【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略 依据广告及文化属性相关理论，分析可口可乐公司在中国的广告发展历程，总结可口可乐公司在中国的本土化广告策略。下面就为大家解开可口可乐公司的经营策略，希望能帮到你。 可口可乐在中国饮品中的地位在不断改写，就像他在我们成长过程中，从幼年到现在，有着不一样的感觉。 幼时，它在我们的心目中是那么的神圣，在区域上，他属于进口产品，属于“洋”气的产品，那时候住在农村里，只有家境比较好的伙伴才能消费到，于是我们艳羡我们的同伴，同时也艳羡我们不能喝到，而他能频繁喝到的可乐，我们羡慕那种神秘的可乐色，羡慕他们喝后神采飞扬的感觉。于是在童年，我们对可乐就像穷人对富人一样，有着羡慕的眼光，有着渴望拥有和富人一样的享有，一样的物质，一样的快乐，可乐就是我们儿时想去追逐的享有，他成为我们物质追求的一个缩影。 随着一天天长大，生活条件的改善，我们偶尔也可以买起可乐，我们会躲在一旁，细细品味它带来的感觉，感觉心情是那么的舒畅。我们渴望这种频次越来越多…中、高中、大学的成长，我们对可乐的历史有了更多的了解，每次运动过后，我们都会用他冲洗疲惫。尽管

历史给他塑造了太多的神秘，我们感觉他是力量是振奋，我们渴望保持拥有的活力。 “本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中 __消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。[1]正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。 1 可口可乐公司 可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到xx 的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。 1.1 可口可乐公司的发展 可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大。可口可乐公司是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅

经典案例可口可乐次市场调研失败的教训

经典案例5： ——可口可乐：一次市场调研失败的教训 【资料】： 1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。 2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一 试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”

等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

可口可乐的新商业模式

可口可乐的新商业模式 可口可乐的新商业模式 2006年5月，饮料界爆出了一条震撼性的消息。几名可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料——可乐配方偷出了公司，这条神秘的配方至今已经在保险柜中静静的躺了七十多年，并企图将之出售给可口可乐的死对手百事可乐。出乎意料的是，百事可乐将这一事件通报给了可口可乐，随后在可口可乐的要求下FBI介入了此事。 很多人都认为，可口可乐一直是在靠那个神秘的配方赚钱，即便是巴菲特也曾在90年代初感慨过“最能带来利润的是可乐的配方”。 真的是这样吗,如果真的是这样，那为什么百事不利用这个机会干掉它的老对手呢,那样它就是全球饮料业的NO.1，并且很长时间内可以高枕无忧不用担心被人追赶上。也许这里有商誉甚至炒作的成分，但看起来百事似乎很不屑可口可乐的配方。 难道你还在认为可口可乐是在靠它那神秘的配方赚钱的吗,没错，可口可乐是靠配方赚钱，但那只是在80年代前。 当郭士纳(Roberto Goizueta)在1981年担任可口可乐CEO后，这一切都改变了。可口可乐设计了一个新的商业模式，依靠这个商业模式，卖可乐的Coca-Cola，成功转型成卖液体饮料的行业领袖，在美国软饮料市场的份额从1980年的35%左右上升到2005年的43%，股价从80年1月的35.13美元一路上涨，到1997年10月郭士纳在可口可乐CEO位子上去世时，已经达到了56.63美元(调整后的价格约为2300美元，相当于翻了六十多倍)。可口可乐的品牌价值也从80年代初的40亿美元增长到现在的653亿美元，被美国商业周刊评为世界第一品牌。可口可乐成功做到了不靠那个神秘配方，也能玩转市场。

最经典的失败案例-可口可乐

因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。 其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。 面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。 正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。 共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。 但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。 为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些

市场调研成功与失败的案例

市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可

新产品开发失败案例

新可乐的失败 自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。 在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。 在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。 可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研

究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？ 面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。 不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。 可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表

可口可乐的配方事件

一纸配方无限价值和 ” 一纸配方无限价值和““神秘感 神秘感” 1998年，“股神”巴菲特在佛罗里达大学做公开演讲时，才当众揭示了可口可乐那1%配方的秘密——配方中的1%所产生的神奇效果就是：没有味觉记忆! 巴菲特如此解说：其他饮料，如甜苏打水、橙汁、汽水等等，如果重复饮用，会让人对其味道生发麻木感，味觉记忆往往令人对其产生某种“厌恶”。但是，可口可乐没有味觉积累，意味着：在一天里，即使你多次喝可口可乐，而每一次的味道都是一样的好。 这是巴菲特对可口可乐秘密配方的解读。在可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫(Woodruff Robert)看来，配方首先是一纸手书，它和产品本身一样，由其发明人约翰·彭伯顿(Dr.John Stith Pemberton)创造。 藏不住的秘密?? 藏不住的秘密 自1886年在美国亚特兰大诞生以来，这个配方已保密近130年之久，坊间流传配方代号名为“Merchandise7X”。为了保住这一秘方，可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务。 1925年，董事会通过一项决议，将可口可乐的神秘配方安放于亚特兰大市某信托银行的保险柜内。当时，这一将饮料发明者约翰·彭伯顿的手书藏进银行保险库中的过程，还以新闻形式向公众播放。可口可乐公司同时声明称，如果谁要查询这一秘方，必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，并在有官员在场的情况下，在指定时间内打开。 截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。《可口可乐帝国》一书中描述称，配方分成三种关键成分，分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。能够被给予这样机密信息的人，也视其为公司赋予个人的最高荣誉。 而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品。获得其生产许可的厂家，则只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术愈是令人感觉“神秘”，愈是刺激人的好奇心。 最近的一次解密报道，依然波澜又起：2011年https://www.docsj.com/doc/e410203964.html,网站公布了一组照片，它们刊登于1979年2月18日的《亚特兰大宪法报》上，相片中的人拿着一本打开的书，展示了一组疑似约翰·彭伯顿手写的可口可乐配方和配比。 网站同期还刊登了药房老板雅各布斯提供的可口可乐配方，他的药房是全球首家售卖可口可乐的地方，其配方与报纸相片上的手书十分相似，不过，雅各布斯的配方多出了几个成分，如李子汁和三叶草。 正是这则解密，让该网站很快被蜂拥而至的点击率击溃，《美国生活》广播栏目为此制作的一期节目，也搭上顺风车，主持人忍不住感叹其传播超过此前很多严肃认真的报道。而对于该网站展示的所谓可口可乐配方是否真实，可口可乐公司并没有给出明确答复，而是称：“对可口可乐配方的所谓解密，历史上不是第一次，相信也不会是最后一次。”“大家尽管去尝试

可口可乐战略分析报告

可口可乐战略分析 小组成员 万秋红 买尔哈巴 古丽夏尔

目录 可口可乐战略分析 0 小组成员 0 万秋红 0 买尔哈巴 0 古丽夏尔 0 公司简介 (2) 企业使命 (2) 企业愿景 (2) 外部环境分析 (3) （一）PEST法分析 (3) 内部环境分析 (5) （一）SWOT分析 (5) 企业战略分析 (6) （一）品牌战略 (6) （二）土化战略 (6) （三）开发新产品战略 (7)

公司简介 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。以全球最具价值的品牌可口可乐为首，可口可乐公司拥有20个年销售额超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、芬达、雪碧、零度可口可乐、酷乐仕维他命获得、POWERADE、美汁源、Simply、乔雅、Dasani、FUZE TEA和Del Valle 等。在全球，可口可乐是世界上最大的汽水、即饮咖啡、果汁和果汁饮料的供应商。通过全球庞大的饮料分销系统，200多个国家的消费者每日享用19亿杯可口可乐系列产品。可口可乐公司长期致力于推动社区可持续发展，一直倡导环保节能理念，支持积极健康生活，为员工创建安全包容的工作环境，并努力推动业务所在地的经济发展。可口可乐及其装瓶合作伙伴在全球拥有70万名员工，是全球十大私营雇主之一。 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一，其系列产品在中国市场上深受欢迎。可口可乐为中国消费者提供超过15个品牌50多种口味的饮料选择，其系列产品在华的每天享用量达到亿杯。可口可乐自1979年重返中国市场至2014年底，已累计投资超过90亿美元。目前在华建有43家工厂，系统员工约45,000人，其中99%为本地员工。可口可乐及其装瓶厂在中国长期以来不遗余力地支持教育及公益事业，推广环境保护以及帮助当地社区的发展，捐资总额超过亿元人民币。可口可乐亦是唯一一个全方位赞助在中国举办的特奥会、奥运会、残奥会、世博会、大运会以及青奥会的企业。 企业使命： 公司的宏伟蓝图源于企业的使命，并持久不衰。它体现了一个公司的宗旨，也是衡量行动与决策的准则。 1令全球人们更怡神畅爽 2不断激励人们保持乐观向上 3让我们所触及的一切更具价值 企业愿景：

案例14 可口可乐新配方饮料的失败

案例14 可口可乐新配方饮料的失败 1.决策的背景 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。 然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2.市场营销调研 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2 000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试。可口可乐公

市场营销学 案例：可口可乐的新口味

市场营销实务教学案例 案例：可口可乐的新口味 20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。 对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。 到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。 迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。 问题： 1、新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么? 2、新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面?

可口可乐新配方饮料的失败

可口可乐新配方饮料的失败 一、失败的原因 我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。 新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。 二、改进 在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有： 1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。 2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。 三、指导意义及原因 在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。 调查研究是谋事之基、成事之道。它本身包含一个问题两个层面的要求，即深入调查和理性思考。

可口可乐公司战略管理分析

分数_______ 《公司战略管理》 课程期末论文 题目：可口可乐公司战略管理分析 学生姓名：谢悦书 学号： 9110115120 院（系）：会计学院专业：财务管理1151 任课教师： 2014年 1 月 3 日

目录 摘要 (3) 一、可口可乐公司简介 (4) 二、可口可乐公司目标、使命和愿景 (4) 三、可口可乐公司外部环境分析 (5) （一）政治环境 (5) （二）经济环境 (5) （三）技术环境 (5) （四）社会文化环境 (6) （五）自然环境 (6) 四、产业环境分析 (6) （一）波特五力模型 (6) 1、现有竞争者之间的竞争强度分析 (6) 2、新进入企业的潜在进入者分析 (7) 3、供应商讨价还价能力分析 (7) 4、购买方讨价还价能力分析 (7) 5、替代品的威胁分析 (8) 五、SWOT分析 (8) 六、业务组合分析（波士顿矩形） (9) 七、可口可乐公司战略选择 (11) （一）合资共赢策略 (11) （二）本土化策略 (12) （三）差别化策略 (13) （四）人力资源策略 (14) 八、可口可乐公司发展建议 (14) 参考文献 (16)

可口可乐公司战略管理分析 摘要：可口可乐这个广为人知的国际化品牌在中国和其他地方的成功战略管理经验，非常值得我们去分析和参考。可口可乐公司的成功有很多细节值得人们的思考，我们从多个角度分析可口可乐公司的外部环境和内部结构及进行的相关策略，从而进一步思考，并为可口可乐公司的发展提出相关建议。 关键词：可口可乐公司、企业外部环境、产业环境分析、波特五力模型、SWOT分析、合作共赢策略、差别化策略、本土化策 略、人力资源策略

可口可乐公司战略分析报告(PESTN,行业环境分析,波特五力分析法,SWOT分析法)

四川理工学院课程设计报告《可口可乐公司战略分析报告》 专业：会计学（双） 班级：2013级1班 指导老师： 学生： 学号： 2014年12月13日

目录 四川理工学院课程设计报告 (1) 《可口可乐公司战略分析报告》 (1) 一、可口可乐公司简介 (3) 二、宏观环境 (4) 1.政治法律环境 (4) 2.经济环境 (4) 3.社会文化环境 (4) 4.技术环境 (5) 三、可口可乐公司的竞争力模型分析 (6) 1．国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力 (6) 2．潜在竞争者进入的能力 (6) 3. 供应商的讨价还价能力 (6) 4．购买者的讨价还价能力 (6) 5．替代品的替代能力 (7) 四、SWOT分析 (8) 1. 优势（Strength） (8) 2.劣势（Weakness ） (8) 3. 机会（Opportunity） (8) 4.威胁（Threat） (9) 五、改善建议 (10) 1.S-T—差异化战略 (10) 2.S-O—扩张战略 (10) 3.W-O (10) 4.W-T (10)

一、可口可乐公司简介 世界最大的软饮料公司。公司总部设在美国亚特兰大。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。 1960～1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2％、 11.5％和12.3％。 可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80％。软饮料产品占公司总利润的 88％。 可口可乐美国公司（CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌,在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍天下。 该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62％，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司。在国外的装瓶厂子公司有15家，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动。 可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。

新可乐失败的原因

新可乐失败的原因是什么？ 1.营销调研的失败 新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然而结果却截然相反，为什么呢？我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”。毫无疑问，美国大众生活在一个纷繁复杂、光怪陆离的大千世界中，什么都有可能改变。美国人内心来说是急噪、不安的甚至有身似飘萍的感觉。他们能的抓住很少不会改变-可口可乐除外。在他们看来可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变的怒不可遏。所以对于许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。而如果调查的范围能够更广些，能够更深些，是应该能发现这些情感因素的。 2.新可乐的广告策略 新可乐的广告是成功是失败，说法不一。来看他们的广告策略，他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映后的调查中，很多受访者都表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。也就是说，新可乐在推广其知名度上是成功的，观众都知道有这样的一种饮料，不过也带来了很多负面影响，比如这个被不少广告当作结束语的：新可口可乐不仅是滋味，还是你温馨的笑容。就总给人自吹自擂的感觉。新可乐广告给了老顾客很多的不快，这也是新可乐失败的一个原因。

市场调研成功与失败的案例

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。

可口可乐战略规划

可口可乐公司的营销战略规划 概要 随着饮料行业不断发展。越来越多的企业进军饮料行业。加剧了行业竞争的激烈程度。企业必须进行有效的市场细分，基于对消费者得需求差异来开发新产品和新市场。不断提高企业的营销能力，建立快速高效的市场反应机制。在碳酸饮料行业占有支配和主导地位的可口可乐公司同样也需要借助营销力量来巩固和扩大市场占有份额。 一、背景资料 二、现状分析 （1）宏观营销环境分析 增城市地处广州，毗邻惠州东莞，交通四通八达，经济态势保持较好的发展势头。增城市政度加大了对旅游业的支持，通过财政支持、政策支持等一系列措施为旅游业发展提供良好的经济、政治、法律环境。人民生活水平也大幅度提高。而且增城市有众多民办高校进驻，年轻大学生消费群体庞大，局部地区人口密度大，是一个巨大的消费者市场。 （2）微观环境分析 企业供货商和企业关系： 企业供货商和企业的关系：由于可口可乐公司是全球最大的饮料公司。占据了全球大部分碳酸饮料市场份额。可口可乐公司实力雄厚，名声响亮，因此可以得到供应商的信任，原料供应不成问题。 产品营销中间商与企业的关系： 由于可口可乐公司在中国市场进行了一系列具有针对性的广泛的广告宣传和促销活动。所以在增城的销售情况已经比较理想，为中间商提供了丰厚的利润。销售产品积极性较大。所以企业可以在进一步拓展其他营销渠道方面多做努力。 （3）市场分析: ①市场规模：

增城市地区人口众多，消费者对饮料的需求不断增加，随着购买力上升和消费者需求的增加，未来饮料行业将保持良好的增长趋势。可口可乐公司目前在中国的主营业务是碳酸饮料，茶饮料、果汁饮料、纯净水领域略有涉足。但随着行业内部结构变化及消费者口味变化，碳酸饮料在行业地位和占有比重方面略有变化。会一定程度影响销售额，但可口可乐公司已经进行非碳酸饮料的新产品开发和推广。抢得了先机，总体而言未来的市场趋势还是非常不错的。 ②市场构成： 在整个饮料市场中，有多种品牌构成（这里只列举一线品牌）可口可乐公司的可口可乐、雪碧、香草味可口可乐、雪碧冰薄荷、健怡可口可乐、雪碧火辣、柠檬健怡可口可乐、芬达、美汁源果粒橙、醒目（一度退出市场）、天与地矿泉水、QOO(酷儿)、雀巢冰爽茶、水森活纯净水等/百事可乐公司的百事可乐、美年达、七喜、极度、激浪、百事轻怡可乐、佳得乐、都乐/康师傅的冰红茶、冰绿茶、甜蜜一族、鲜的每日C果汁/哇哈哈的营养快线、思慕、呦呦奶茶、hello-c/乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水、乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶/统一的农夫山泉和统一奶茶系列。可见饮料市场产品的幅度和深度如此之大，进行市场细分是不可缺少的。 在碳酸饮料市场中可口可乐占有大部分市场，百事可乐、非常可乐也占有相当一部分市场份额。在果汁饮料市场上基本上有汇源、可口可乐的美汁源果粒橙、康师傅的鲜的每日C瓜分大部分市场份额。在茶饮料市场上，康师傅和统一个占半壁江山。可口可乐要巩固开扩市场就必须向汇源、康师傅宣战。在现有市场基础上不断进行市场细分，积极开发新产品以此获得新的市场需求和市场份额增长。行业竞争加剧、消费者行为改变将给市场构成必然的变化。 ③市场构成特性： 饮料行业具有一定的季节性，由于不同地域不同时间和气候的变化，都会影响消费者需求。有很大的波动。例如到冬季无论是碳酸饮料还是茶饮料、果汁饮料。冬季需求处于较低状态，一到夏季市场就会持续升温，销售量暴增。 三、SWOT分析： 机会与威胁： 饮料行业环境不断变化，市场需求不断改变，消费者开始越来越追求健康和个性，