银行基层网点综合管理意见-120503
银行基层网点综合管理意见-120503
银行基层网点综合管理意见
基层网点是银行为客户提供服务和销售产品的重要渠道和窗口，是银行综合实力的体现。为提高基层网点的整体素质和管理水平，增强基层网点的稳健发展和风险防控能力，根据相关制度办法，结合本行实际，特制定本意见。
一、加强基层网点综合管理的总体目标
基层网点综合管理的总体目标：贯彻落实科学发展观，坚持稳健经营，落实网点管理主体，规范网点人员配备，明确网点成员职责，完善网点议事决策机制，严格全员行为报告、出勤管理、安全保卫和规范化服务等制度，加强基层党组织建设，重点强化班子成员行为管理，把基层网点打造成为南通农行稳健经营、管理高效、服务一流的基层骨干力量。
二、加强基层网点综合管理的主要措施
（一）加强网点队伍建设。
1、明确班子配备要求。全行所有网点都要建立领导班子，网点班子成员包括负责人、副职负责人（含助理）和
运营主管。所有网点班子必须达到一名负责人、一名副职
负责人和一名运营主管的三人基本配备。在此基础上，市
分行将结合网点经营特点、规模，对不同类型的网点给予
弹性的班子编制。业务规模大的网点根据需要可以多配备
副职负责人，对公业务为主的网点配备专职对公业务的副
职负责人，零售业务为主的网点配备专职零售业务的副职负责人。
2、明确人员配备要求。全行所有网点的内部人员配备必须达到内控底线4人（不含运营主管），大堂经理1人、大堂保安1人、大堂副理1人。
3、明确人员准入要求。网点负责人任职必须在市分行下发任职意见或批复意见后，支行才能根据意见下发任职通知。网点副职负责人和运营主管的选拔任用要向市分行报备。严格执行营业网点负责人4 年交流、运营主管不超过2 轮（4 年）制度，网点副职负责人参照运营主管实行。网点客户经理实行分工客户定期轮换制，每3年必须重新分工一次。所有网点人员都必须进行岗前培训，持证上岗, 考试不合格的不得上岗。
（二）完善班子议事决策制度。
1、建立网点议事制度。网点要定期召开办公会、支委会和员工会议。网点办公会由网点负责人主持，网点班子其他成员参加，每周至少召开一次。办公会主要贯彻上级行工作要求，分解落实经营指标，总结分析网点一周工作，研究布置近期重点工作，审议费用支出，落实风险管理和内部管理措施。网点支委会由支部书记主持，各支委委员参加，每月至少召开一次。支委会主要负责贯彻落实上级行党委的要求，研究制定网点经营管理的重大决策和措施，研究队伍建
设，落实党建、思想政治工作和精神文明建设。网点员工会议由网点负责人主持，网点全体员工参加，每季至少召开一次。凡涉及员工工资分配、重大费用支出等涉及网点全体员工重大利益的事项应召开员工会议进行集体讨论和审议。
2、明确网点议事规则。一是网点重大事项必须经网点班子集体决策，视情况召开员工会议或支委会讨论决定。二是坚持民主集中制。对集体讨论决定的事项，个人可以保留意见，但必须坚持少数服从多数的原则，坚决执行集体决议。支委会的决定应向党员员工公布，接受他们的监督。三是对重大事项要采取口头、举手或票决等方式进行表决。讨论意见、表决方式和表决结果应如实记录保存。
（三）明确网点成员职责。
1、网点负责人职责是遵照上级行的整体发展要求，负责对网点的人员、资源费用、业务营销、员工行为排查、现场管理及风险防控等各方面实施全面管理。重点履行以下职责：一是抓好员工行为管理和党风廉政建设，贯彻落实各项风险管理措施，加强员工风险行为排查，防范各类案件和重大风险事件；二是贯彻落实上级行要求，分解下达任务指标，按期监控考评，分析差距和问题，制定并实施改进措施，确保完成各项业务经营指标及各类管理目标；三是合理安排网点岗位人员工作，监督各岗位各司其职；每个营业日组织召开晨会，按期召开网点办公会、支委会
和员工大会；四是牵头做好档案管理和客户信息管理，防止泄露客户信息；五是亲力亲为抓好网点内部生活服务与卫生管理，负责网点与外部机构、单位的联系往来；六是承担监察、内控合规方面的工作职责。
2、网点副职负责人岗位职责是协助负责人抓好分管工作，并承担保卫方面的工作职责。对公业务为主的网点副职负责人主要负责对公业务营销，具体职责按照《中国农业银行江苏省分行二级支行分管对公业务副行长岗位管理办法》（附件1）执行；零售业务为主的网点副职负责人主要负责零售业务，同时兼任大堂经理，大堂经理职责按照《中国农业银行江苏省分行大堂经理管理办法》执行。
3、运营主管的岗位职责按照《江苏省分行营业机构运营主管管理办法实施细则》和《关于进一步加强运营主管管理的意见》（附件2）执行，承担工会方面的工作职责，同时协同网点负责人共同负责网点内控和风险管理工作。
4、其他员工的岗位职责按照网点岗位分工，承担各自业务操作范围内的岗位职责。
（四）加强网点成员行为管理。
1、规范行为报告。一是建立工作日报和月报机制。网点负责人要撰写《网点负责人每日工作情况报告》和《网点负责人每月工作总结》，逐日/月向网点管理部电邮报送。二是加强重大事项报告。网点班子成员存在重大事项的，必
须在行为发生后一个工作日内填报《重大事项报告单》（附件3），向支行行长和网点管理部报告。网点其他成员存在重大事项的，必须在行为发生后的一个工作日内填报《重大事项报告单》，向网点负责人报告。重大事项包括：本人或家庭成员被公检法等司法机关传唤、调查取证，被起诉，被采取拘留、逮捕、监视居住、取保候审等强制措施；本人离婚、家庭成员出国（境）或移居国（境）外、家庭成员非正常死亡；家庭买卖房产、车辆，本人及家庭成员大额投资（购买时点价值为人民币50万元以上的股票、基金、期货、外汇等）、对外大额担保或向客户借款，家庭成员经商办企业等。
2、规范出勤管理。一是加强日常考勤。各营业网点必须明确网点的某个联网监控摄像头覆盖区域为考勤点。在考勤点设置考勤登记簿，网点成员在上下班时必须面向摄像头进行考勤登记。有条件的支行可在网点正、副职负责人办公地点安装摄像头。网点正、副职负责人不得无故关闭手机，必须保持通讯工具24 小时畅通。二是规范外出拜访管理。原则上网点员工外出拜访客户必须双人前往，工作日结束前必须回网点签到，特殊情况下，需在下班前电话告知运营主管。如因特殊原因单人外出拜访客户，必须报告网点负责人，网点主要负责人单人外出的须知会其副手或运营主管。单人外出情况要建立登记薄备查，并由证明人签字确认。三是规范因私出国（境）管理。网点班子成员因私出国（境）的，
除由其所在工作单位向当地公安机关登记备案外，还须报支行网点管理部和市分行人力资源部审批，由市分行分管行长签字批准，同时报省分行人力资源部备案。四是加强办公场所管理。他人到农行办公场所找网点负责人及客户经理办事的，必须建立事后登记簿记载来访人姓名、工作单位、职务、来访事由、接待人、确认人等事项，并由网点负责人确认。接待人为网点负责人的，由副职确认。来人不登记、不汇报的，纳入重大风险行为表现进行全面排查。网点负责人必须在大堂办公或至少两人同一办公室合署办公。柜员在岗时不得长时间接打任何手机或发送接收短信息。
3、规范请假报告制度。网点成员不得擅离职守，必须严格执行请假和外出报告制度。一是网点班子成员因私请假的，请假1天以内（含1天，下同）的必须经支行网点管理部批准，请假2天以上（含2天，下同）还须经支行行长批准。二是网点班子成员在所辖区域内因公外出（指离开工作单位），必须口头向网点班子成员通报（报告）。三是网点班子成员在所辖区域外因公外出，除参加上级行组织的会议、学习、培训等公务性活动外，必须经网点管理部和支行行长批准。四是运营主管因私请假、因公出所辖区域的，还须经支行运营管理部批准。五是网点其他成员因私请假、因公出所辖区域的须经网点负责人批准。
4、加强柜面监督制约制度。一是网点柜面人员发现员
工持他人账户办理业务或其本人账户发生非正常资金交易的，要立即执行“双线报告”制度，一方面要立即向网点负责人报告，另一方面要及时直接报告上级行报告。如发现网点领导班子成员有上述可疑交易的，直接向上级行报告。二是网点柜面人员根据了解客户原则，利用职业判断经常办理业务的客户是否属于民间融资组织或从业人员，发现网点员工与可疑人员发生资金往来或交往过密切的，要按照上述要求，立即执行“双线报告”制度。
5、加强风险行为排查。一是定期开展排查。网点负责人负责每季对网点所有成员的风险行为进行一次全面排查（参见《江苏省分行员工行为排查管理实施细则》），突出对40个严禁、92条高压线以及48种严重异常行为和一般异常行为的排查。二是定期走访客户。网点负责人对副职负责人管理的客户进行抽访，每年走访不少于12家客户（副职负责人管理的客户少于12家的，应全部走访）。三是定期开展家访。网点负责人每年至少要对网点所有成员家访一次，了解网点成员的生活、家庭情况。网点成员因私出国（境）或发生前述重大事项的，要及时开展家访。四是定期开展谈话。网点负责人与网点成员每年至少谈话二次，了解网点成员的思想动态等情况。每次排查、走访、家访和谈话都必须形成工作记录，入档保管。
6、加强员工履职情况核查。网点负责人每两周要查看
一次监控录像，覆盖面要涉及所有的网点成员，查看内容主要包括：柜员合规操作、授权、款包交接、尾箱管理、非当班人员进入柜台、非营业时间办理业务、柜员临时离岗签退，章、证、款落锁保管，大堂经理、运营主管、授权主管履职情况等。对发现的异常行为，要进行分析排查，及时化解风险隐患；对发现的违规违纪行为按规定进行处理，做好记录，并及时向支行网点管理部汇报。网点负责人每月查一次柜员款箱，每季查完所有柜员的款箱，每月组织一次风险分析会，每季组织一次三化三铁创建活动。
7、加强安全保卫工作管理。网点所有成员要严格按照《中国农业银行江苏省分行营业网点安全保卫工作操作规范》等规章制度要求，做好防抢劫、防盗窃、防诈骗、防治安灾害事故等各项工作，维护正常的工作秩序。一是在按照“谁主管，谁负责”的原则，网点负责人对本网点安全保卫工作负全面责任。二是明确分工，落实责任，网点负责人要在每年1季度前与网点所有员工签订安全保卫责任书，明确网点副负责人、运营主管、柜面人员、大堂保安等岗位的安全保卫工作职责。三是规范安全保卫操作，网点安全保卫工作，必须坚持人防、物防、技防相结合的原则，网点人员必须认真履行岗位职责，严格执行安全保卫制度，规范营业前、营业期间和营业终了的安全管理操作。四是建立健全安全保卫工作登记簿，营业网点必须指定专人负责“营业网点安全
管理登记簿”、“营业网点大堂保安登记簿”的登记管理，所登记项目必须符合规范要求。
8、加强监督教育和考核。一是建立工作内容公示机制。网点负责人于每周的第一个工作日，将网点上周工作小结、本周工作计划以及网点班子成员上周主要工作情况在网点内部贴墙公示，公示时间不少于一天。二是实行警示教育课制度。网点负责人每季至少组织全体成员开展一次警示教育，以案说法，阐述发生违法违规行为的严重危害。三是加强履职考核。将员工的日常行为管理，纳入网点员工年度绩效考核。
（五）建立网点合规建设长效机制。
1、加强合规文化教育。一是网点负责人要结合晨会、夕会、周会和月会等例会，在回顾总结前期工作的同时，注重分析业务操作过程中存在的风险点，并就如何进一步规范经营，提出合理化建议。二是网点负责人要有机结合案防制度教育、案件风险分析会和合规文化教育等例会，有针对性开展案例警示教育、合规文化教育、职业操守教育，总结日常工作开展中发现的问题，并研究制定有效的防控措施。
2、落实合规风险控制点，明确职责。网点负责人作为本网点合规文化建设第一责任人，要将涉及本网点的合规风险控制点分解落实到每一位员工，使员工明确各自的岗位风险控制点及控制措施，提高合规操作意识。
（六）加强网点规范化服务。
1、强化窗口服务意识。网点成员要充分认识到网点服务质量的高低关系到农行的声誉和综合竞争力的提升、关系业务的可持续发展。要充分认识到“网点规范化服务水平实质是网点负责人管理能力和工作水平的体现”和“网点规范化服务水平达到95分标准是每个网点每个员工每时每刻都应保持的最低服务标准”。
2、提升网点服务水平。一是加强服务导入，通过优质服务的规范化培训，提高员工现场管理、电子银行业务、个人业务、自助设备机具使用、网银知识等方面的服务水平。二是加强总结提高，通过每天利用夕会进行服务质量点评，每周组织全体员工看一次录像，每周进行一次服务状况小结，每月评选一名服务明星等方式，进一步提高网点的服务水平。
3、建立优质服务长效机制。网点负责人作为农行对外服务单元的第一责任人，必须将服务质量的目标任务和执行环节在本网点内部进行有效的分解和落实，同时还必须做到定期或不定期地对网点现场进行巡视，检查落实情况，分析和解决存在问题，监督整改措施和责任的落实。努力通过三级服务质量检查、测评网络体系的建立，目标责任的落实，推动网点优质服务水平的提高。
（七）加强基层党组织建设。
1、健全基层网点党支部。网点班子要充分认识党支部建设在业务经营发展、风险防控等方面的重要性和必要性，按照省分行对基层网点党支部建设“五个一”的要求，即：一个好的带头人、一个好的发展思路、一个好的工作制度、一个好的活动阵地、一个好的保障机制，集中力量抓好基层网点的党支部建设，进一步健全和完善网点党支部建设。要通过发展新党员、接收新员工党员和人员调整等措施，推进全行基层网点党支部建设。
2、切实发挥“两个作用”。网点班子要健全党支部生活的各项制度，履行岗位职责，切实发挥好党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。每年至少召开一次民主生活会，开展批评和自我批评，互相监督，互相帮助；就思想作风和工作上的问题互相交换意见，谈心通气，进一步统一思想认识。
（八）加强党风廉政建设和反腐倡廉工作。
1、深入开展以“加强廉政文化建设，推进廉政风险防控”为主题教育实践活动，网点负责人要定期组织网点员工认真学习廉洁从业、廉政文化和风险防控等各项制度规定，每季不少于一次。有效组织案例分析、廉政文化宣讲，开展廉政文化大讨论、每年不少于一次，认真撰写学习笔记与体会，从思想上筑牢反腐防线。
2、认真落实党风廉政建设责任制。要按照“谁主管、
谁负责”的原则，网点负责人每年组织制订本行惩治和预防腐败体系年度工作计划，并细化网点廉政风险、案件风险任务，分解到网点全体人员并签订党风廉政建设责任书，明确责任要求、责任内容、责任考核和责任追究。
3、切实做好网点班子成员廉洁自律工作。全面落实《廉政准则》，认真执行网点班子成员报告个人事项制度，严禁收受各种礼金、有价证券、支付凭证及得用职权以委托理财等形式谋取不正当利益和。严禁参加可能影响执行公务或用公款支付的高消费活动。严格干部员工出入境管理，落实护照管理制度，防止员工私自出境行为的发生。严禁参加有业务往来的客户出资提供的以培训为名义的旅游活动。要继续严格执行干部述职述廉、任前廉政谈话及廉政提示、廉政承诺、信访监督、有关事项报告制度，加大制度执行情况的检查，确保廉洁自律各项要求固化于制，外化于行。
（九）建设新型的网点企业文化。全行各营业网点要培育新型网点企业文化，要积极开展网点“四好班子”创建活动。一是网点班子要坚持精神引领，弘扬“稳健经营、自加压力、外争第一、内增贡献”的江苏农行精神，培育创先争优文化、团队文化、执行文化、合规文化、服务文化为主要内容的网点企业文化。二是网点班子以身作则，带领网点全体员工始终保持锐意进取、奋发有为的精神状态，坚持目标不动摇，抓住机遇不放松，科学发展不停步，争创一流业绩。
三是要不断提高员工幸福指数，抓好“职工之家（小家）”创建，做好困难员工帮扶；通过组织各类思想教育活动和文体活动，活跃工作氛围，统一员工思想，使网点员工对农行有归属感，对农行事业有责任感，营造浓郁的“以行为家”的家园文化。
三、加强对网点综合管理工作的监督检查。
网点管理部要在承接纪检监察、内控合规、安全保卫、工会等部门工作职能的基础上，还要重点开展对网点员工行为管理和网点综合管理的督查工作。
（一）定期开展网点员工风险行为排查。网点管理部负责人负责对网点负责人、运营主管风险行为进行排查，一是定期开展排查。每季全面排查一次，每次排查都要形成工作记录。排查内容及方法参见《江苏省分行员工行为排查管理实施细则》，排查时要突出对40个严禁、92条高压线以及48种重点异常行为和一般异常行为的排查。二是开展问卷调查。网点管理部每年至少开展二次覆盖所有网点班子成员的全辖匿名问卷调查，每名员工都必须参与。问卷调查必须保密，确保员工真实反馈信息。三是定期走访客户。网点管理部负责对网点负责人管理的客户进行抽访，每年所走访的客户要覆盖所有的网点负责人。四是定期开展家访。网点管理部对网点班子成员每年至少要家访一次，了解其生活、家庭情况。网点班子成员因私出国（境）或发生前述重大事项的，
要及时开展家访。各行要结合当期形势和被访对象情况，在回执中进行风险提示。五是定期开展谈话。网点管理部对网点班子成员每年至少谈话二次，同时还要不定期与其他员工谈话，从侧面了解网点班子成员的情况。六是网点管理部要定期走访党政机关和司法部门，原则上一年要有二次。网点班子成员是走访了解的重要对象。
（二）加强对网点班子日常管理。网点管理部要加强对网点班子日常议事、报告、出勤、请假等制度执行情况进行检查，加强对网点班子成员的监督和教育。一是加强议事执行管理，网点管理部要不定期的检查网点议事制度的执行情况，是否对涉及员工工资分配、重大费用支出等涉及网点全体员工重大利益的事项召开全体员工会议进行集体讨论和审议等，并有无记录。二是加强行为报告制度，网点管理部要及时收集整理网点负责人工作日报和月报，并汇总后报送支行各行领导。三是加强日常考勤管理，网点管理部要指定专人每日监控，掌握网点班子成员的出勤情况和晨会情况。检查网点班子成员因私出国（境）的，是否严格按照规定办理相关手续。四是加强请假报告管理，网点管理部检查网点班子成员是否严格根据请假报告制度，执行请假和外出报告制度。五是实行警示教育课制度。网点管理部每季至少开展一次针对网点班子成员的警示教育，以案说法，阐述发生违法违规行为的严重危害。
（三）加强责任追究。要坚持从严治行，严格责任追究。一是网点班子成员或辖内员工出现重大违法违规行为，要按照全面风险管理责任制等制度办法的规定，追究相应人员的个人责任、连带责任、领导责任和团队责任。对违法违规行为未处理或处理不到位的，要追究有关管理部门负责人的领导责任。二是排查责任人未履行排查职责，或排查不到位、应发现问题而未发现，或每次排查后半年之内暴露出同类问题的，要严肃追究排查人的个人责任。三是瞒报、漏报、知情不报或帮助网点班子成员掩盖违法违规行为的，要从严追究该人员的连带责任。四是网点员工履职过程中，主动发现、揭露风险的，可酌情从轻或减轻处理。
（四）加强考核机制，提高管理实效。网点管理部要牵头完善网点考核机制，将网点综合管理纳入网点经营目标责任制考核，同时要将网点综合目标责任制考核与网点班子成员相挂钩，作为评优评先的一项重要考核依据。
银行基层网点经营管理汇报
13金融1班 第一组 ?
目录 1、银行的介绍 2、银行选址的理由 3、管理制度与经营理念、银行的设备 4、银行对员工的考核，人员配备 5、管理制度与经营理念、银行的设备 6、同业竞争对手的分析 7、如何开拓资产、负债和中间业务 8、银行的特色产品以及宣传方式
简介 ?中国光大银行成立于1992年8月，总部设在北京，是经国务院批复并经人民银行批准设立的金融企业，为客户提供全面的商业银行产品与服务。 ?2015年6月末，中国光大银行在全国29个省、自治区、直辖市及香港地区的经济中心城市设立一级分行37家 (含香港)，二级分行61家，营业网点902家，全行在职员工38000多人。 ?强大的股东背景，全国性的经营网络，高素质的员工队伍，卓越的创新能力，中国光大银行以自身的经营优势，正按照“一年奋力起步，三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的指导思想，落实“更有内涵的发展”，
努力打造国内最具创新能力的银行。 领导风采 ?董事长唐双宁 ?自2007年7月起任公司董事长。毕业于东北财经大学，获投资经济专业硕士学位，高级经济师。 ?行长赵欢 ?自2014年1月起任公司党委副书记、执行董事、行长。 1986年毕业于西安交通大学管理工程专业。高级经济师。企业文化 诚信为本创新为先团队合作卓越执行和谐发展 树立风险意识，恪守职业道德关注市场 变化，把握 客户需求， 不断创新 产品和服 务； 顾全大局， 把银行利 益置于部 门及个人 利益之上； 充分理解 光大银行 的战略意 图，以积极 的心态参 与变革； 致力于建 立可持续 发展的企 业生态环 境，不断为 股东和社 会创造价 值；
银行基层网点内部管理考核办法
XX支行内部管理考核办法 第一条：为严格执行规章制度，强化会计内部管理，本网点根据《中国农业银行临柜业务基本管理办法》、《中国农业银行浙江省分行临柜业务操作规程》、《中国农业银行浙江省分行金库管理暂行办法》、《中国农业银行浙江省分行会计主管实施细则》等各项规章制度，制定本办法。 第二条：本办法实施考核对象为XX支行全体员工。 第三条：内部管理考核细则 一、责任案件：当年发生经济责任案件或刑事责任案件的，无论金额大小，责任人扣罚所有奖金。 二、会计出纳差错: 1、发生人为出纳差错，当日整改的主责任人每笔扣50元，发生挂帐的主责任人每笔扣100元，涉及金额大于（含）1000元的按双倍扣罚。 2、发生人为帐务传票遗失的每笔扣罚50元；业务附件缺少每份扣罚20元，事后补回的扣罚10元。 3、未坚持签退前核对现金箱余额与现金实物、凭证箱余额与凭证实物、记账凭证与原始凭证、柜员流水清单与记账凭证的每次扣罚20元。 4、临时离岗或午休时未办理临时签退并将印章、现金、凭证等入箱上锁的；营业终了未将印章、现金、凭证等入箱上锁并交指定人员（保管员）或押运员并登记有关交接登记簿的每次扣
罚20元。 5、每季度个人授信贷款未及时发送或收回对账单的，对帐手续不规范的，扣罚责任人10元/张。 6、错账冲正和挂账处理未经运营主管审批的，未按规定进行账务处理的；超业务权限办理业务的，办理重要业务未经严格授权的，跨柜员交易未及时传递凭证和核销处理的，授权主管授权操作不规范的，每发现一次扣罚责任人20元。 7、未按规定办理储蓄实名制业务、免填单业务、违反规定办理挂失、托收、提前支取、续存等手续的，每发现一次扣罚责任人20元。 8、未按规定核对印鉴即处理业务的，未按规定使用和保管印鉴、签字样本等控制文件，造成泄密或遗失的，每发现一次扣罚责任人20元。 9、不执行先记账后付款，先收款后记账，转账业务先记借后记贷，他行票据收妥抵用的，对有关责任人每次扣50元，造成透支或经济损失的，由责任人追回有关款项，并建议给予纪律处分。 10、未坚持每日“碰箱”制度的，对有关责任人扣20元。 三、自律监管:对网点自查中发现的的问题，对责任人每笔扣10元；对支行自律监管部门在自律监管检查中发现的问题，根据各自律监管部门的整改通知书内容责任人每项扣50元，会计连带扣20元；在市分行级以上或外部单位检查中发现的属分理处责任的问题责任人每项扣100元，会计扣50元。
银行基层网点负责人应具备哪些能力
咨询师在项目咨询过程中遇到过一位银行网点负责人，在接受访谈的过程中说过一句能代 表他们心声的一句话：" 作为银行基层网点负责人非常不容易，别看网点小，但是麻雀虽小 五脏俱全，方方面面的事都要去打理……我们可是既当爹又当妈、既当姥姥还得当舅 舅……做我们这一行不容易，官虽小但是职责很大，所以对这个职位的要求蛮高……"，虽 然是句玩笑话，但在很大程度上折射出作为银行基层网点负责人需要具备多方面的能力要 求。 作为银行最基层组织的网点肩负了经营、营销、服务、管理、风险控制等各项职能。那么，具备什么能力的人更适合银行基层网点负责人职务呢？咨询师在和网点负责人打交道的过程中总结出以下几点。 一、业务能力 和高层管理者更多关注人员管理不同，网点负责人会将更多的注意力集中在具体业务操作层面。作为基层网点的"舵手"，负责人必须具备较为全面的银行专业业务技能。"也只有具备这项能力，下面的员工才会对你服气" 。业务能力既包括对外部宏观经济环境及市场 变化情况的了解，也应该熟悉银行各项产品及属性。业务能力还应包括对基层各项业务管理流程的熟知，如处理好发展业务和防范风险的关系、在上级行要求下进一步明晰网点的业务发展目标及方向等。 、创新应变能力 其一是创新能力。客户的需求不是一成不变的，在总行甚至是省行现有产品和服务的 基础上，需要用一定的创新来满足客户千变万化的具体需求。基层网点负责人应该敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法来赢取更大的市场份额。 其二是应变能力。"我们每天会遇到各种问题，人员问题、业务问题，甚至都可以用千奇百怪来形容" 。如何去应对和处理这些问题，按部就班肯定不行，需要网点负责人具有应变能力。他们需要根据每一项具体情况提出灵活变通、有针对性的问题解决方法。 三、统筹能力 "大的营销任务需要完成，小的下水道堵塞也需要解决，网点负责人每天需要处理的工作很多" 。如何在有限的时间内处理好大大小小的问题，就需要负责人具有较好的统筹能力，从而抓大放小，进而将网点
银行基层网点经验交流
银行基层网点经验交流 一、微笑是文明优质服务的引言。 微笑，是自信的一种表示，是无声的语言，她传递着友好的信息，她是人们交往中最丰富、最有感染力、最有征服力的表情。柜台是银行的窗口，柜台员工的精神面貌代表着银行的管理水平和形象，微笑是员工心灵的窗口，是职业风范有效展示形式。只有发自内心的微笑，才能和客户进行最真诚有效的沟通。 二、技能是提升服务水平的基础。 古语云：“工欲善其事，必先利其器”。银行网点的一线员工，没有过硬的业务技能，娴熟的操作技巧，就无法为客户提供完善快捷的服务，就干不好本职工作。在进入华夏银行之前我并不是金融从业人员，没有从事过经济类工作，银行工作对我来说是一片崭新的天空，所以我十分注重加强业务技能水平的学习和提高，深知技能是提高服务水平的基础，只有掌握熟练的业务技能，才能在工作中得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务;才能提高工作效率，赢得客户的信赖。 三、知识是提高服务能力的坚强保证。 人们往往习惯于把服务理解为态度,即态度好就等于服务好。其实不然，服务有其更深刻的内涵,服务者必须具有良好的专业知识，遵纪守法的合规意识和善解心意、准确、快捷、高效的服务技能，而知识是提高服务能力的坚强保证。 四团结是提升整体服务形象的无形力量。
我深知相聚在农村信用社这个大家庭中一起工作和学习，是种缘份，同事间互帮互助，团结共事，既要自己进步，也要关爱年轻同事的成长，帮助她们尽快地进入工作角色，充分发挥着团队力量，只有心系集体，注重团队，才能将各项工作做的更好。例如签发一笔本票业务，各岗位间共同努力，密切配合，齐心协力可以使客户在很短的时间内办完业务。例如提前把贷款到期的有关信息及时反馈给信贷部门，与信贷部门联动地把客户的服务工作做到实处，使客户满意。我相信只要大家保持团队精神，在日常业务中团结互助，心往一处想，劲往一处使，就能把各项工作做的更好，进而整体提升农村信用社的整体形象。 在农村信用社这个浩瀚的大海之中，我只不过是一滴细小的水珠，真诚待人、认真做事是我永远不会变的性格和处事原则，虽然工作中我还存在许多不足，但我会在以后的工作中努力加以改进和提高，认真贯彻“客户第一、服务至上”的思想，坚持“信誉至上，客户为本”的服务原则，热情服务、礼貌待客，并通过自身的不断努力，学习知识，真诚为客户排忧解难，为客户提供优质服务，在工作中体现和升华农村信用社的服务。我会努力和许许多多优秀的农村信用社人一起共同书写农村信用社无比绚烂美丽的崭新篇章。 银行基层网点经验交流 随着银行体系主体多元化竞争格局的形成和资本市场功能的完善，对优质客户的争夺成为同业竞争的焦点，同时客户需求的日益多元化、综合化和个性化，既为银行业创造了机遇又提出了挑战。要应
银行支行内控管理情况报告
银行支行内控管理情况报告
银行支行内控管理情况报告 分行内部控制综合评价小组： 自XX年总行开展内部控制综合评价以来，我行十分重视内部控制管理工作，把内控工作作为一项重要的工作来抓，在严格执行上级行制度、办法的前提下，针对××支行实际，努力完善、细化内控管理制度，做精做细各项内控管理，为了实现经营目标，维护财产完整，保证会计及其他资料正确和财务收支合法，决策层的经营方针、经营决策能得以顺利贯彻执行，工作效率和经济效益能得以提高，我行坚持业务发展与内控管理并举的经营策略，在规范操作程序、降低金融风险中起到了积极促进作用。现将全行内控管理情况报告如下： 一、内部控制管理的基本情况 支行本职设置办公室、人事监察部、计划信贷部、市场客户部、财务会计部、国际业务部、合规部七个职能部室，一个工会办公室、一个党委办公室。辖属营业部、××支行、××支行、××分理处、××分理处、××分理处、××分理处、××分理处、××分理处、××*分理处、××分理处十一个营业机构，另设××、××、××、××、××、××6个储蓄所。到10月末全行员工××人，其中长期合同工××人，短期合同工××人。在机构上设置上做到职能部门横向平行制约，前后台业务分离；在岗位配置上做到人员
落实、职责明确；在制度建设上做到文件传递上及时，贯彻学习到位；在制度执行上严格要求规范操作，努力降低操作风险；在制度保障上坚持加强自律监管和再监督力度，为内控管理保驾护航。总体上讲，我行内控管理工作是领导重视、组织落实、职责明确、三道防线环环相扣、风险防范能力日益提高。 二、当年内控管理采取的主要措施、取得的效果和成绩 为确保全行内控管理的良好态势，今年以来我行在内控管理工作上采取了以下措施： 1、领导重视，组织落实，XX年以来，我行领导班子始终高度重视支行的内控工作，把加强内控工作作为提高全行管理水平，规范业务经营，提高全行员工综合素质的重要手段来抓，做到思想认识到位，工作措施到位，组织体系健全，处罚整改加强。我行单独设立审计办公室，内控工作由审计办牵头抓，今年共组织现场审计*次，参加人员××人次，今年以来，根据行长室要求制订了工作计划，完成了××主任××*、××分理处主任××任期内的责任审计；××储畜所、××储蓄所、××储蓄所、××分理处业务审计工作；重要岗位责任移交*个人次；支持分行审计处人员调用；对监管中发现的问题进行延伸检查；建立了问题整改台账；督导了内控评价自查自纠工作。 2、及时传达银监会、人民银行、上级行新政策、新制
银行基层网点转型问题
ⅩⅩⅩⅩ基层网点转型问题 第2章基层网点现状分析及转型的必要性 2．1ⅩⅩ银行基层网点现状 ⅩⅩ银行成立于1954年10月1日，是国务院用于办理基本ⅩⅩ投资拨款监督工作 的专业银行。在那个年代，ⅩⅩ银行内部流行着这样一句话，“哪里有重点工程ⅩⅩ， 哪里就有ⅩⅩ银行"。按重点工程设置专业机构的做法，作为ⅩⅩ银行机构设置的重要 原则之一，在此后50年的岁月中一直被沿用。在国家确立国有商业银行体制以后，建 设银行为建立现代企业制度进行了不懈的探索，但其基层网点现状在很大程度上制约着它的发展。 2．1．1基层网点布局现状 (1)管理架构按行政区划设置 ⅩⅩ银行是以中国人民银行的专业部门为基础，分离组建成立的，组建初期，从纽 织架构到经营管理模式，都套用了原来人民银行的现成模式，按照行政区域的划分来设置一级分行，网点多地理位置覆盖面广。其中的弊病很快就显现出来。一是基层嘲点数量庞大，管理架构层次复杂，不利于银行的经营管理需要，总行的决策意图在贯彻实施方面大受影响，单位效率低下；二是网点布局不是以经济发展程度为标准设置，而是按地域行政均衡分布。银行是为经济金融服务的，在我国，不同地域的经济发展是非常不均衡的，对银行Hp的网点分布需求也一定是不均衡的。而银行就是以为国民经济发展提供服务为宗旨的，现有网点的不合理分布会造成物力和人力资源的浪费，不符合现代化银行的资源有效配置原则。 (2)网点设置重数量轻效益 受传统管理模式思想的影响，ⅩⅩ银行网点在设置上追求布局广、规模大、功能全， 却忽视网点的综合效益。此举在给客户带来便利的同时，却导致ⅩⅩ单个网点的平均利润率较低，而综合经营成本却居高不下。 (3)脱离客户实际需求 在同一行政区域内，网点设置的密度不能针对不同区域的实际经济发展水平和真实 的客户需求而定，而是依据上级行的相关文件规定设置。导致一些地方网点数量明显不均，客户资源流欠到其他商业银行，而有些地方网点设置密度过大，投入成本过高，资源造成浪费。 2．1．2基层网点功能现状 (1)交易结算功能为主，综合营销功能薄弱 ⅩⅩ银行成立初期，网点功能和经营模式都比较甲．一，基层嘲点都只有存款结算等 基础金融业务，缺乏更多的金融产品。在这种情况下，必然导致基层网点在管理上重结算轻营销。而国际上关于现代意义上的商业银行网点，应该是建立在结算产品基础上 的金融产品综合营销中心，不同客户可以在网点购买和体验到不同的金融产品与服务。到目前为止，ⅩⅩ银行基层网点仍然是以存贷款的基础结算交易功能为主，金融产品营销功能虽然有所提升，但与我国经济快速发展现状，和市场及客户日益增长的潜在需求相比，差距仍然明显。 (2)结算产品与金融服务同质化严重 由于我国银行业在历史上，按不同经营范围划分为中、农、工、建四大国有制银行， 形成了分业经营和利率政策不同的限制，国内银行业在结算和理财产品创新上鲜有突破，基层网点所提供的服务同质化非常严重，例如在国际结算、消费信贷、银行卡、基金代销等方面大致相同。并且由于落后经营观念影响，和国内金融服务市场的不成熟，
新编整理[基层网点常用交易码汇总] 银行基层网点管理
[基层网点常用交易码汇总] 银行基层网点管理基层网点常用交易码汇总0008:开户，包括开卡，活期存折，定期一本通，定期存单，需要核查身份证，新建或者完善客户资料，开卡还需要留存身份证复印件，并把联网核查打印在身份证复印件背面，用于专夹保管。 1001：建议挂失业务一律从1001进入，按照电子流一步一步走。 活期存折：1051现金存款，1052现金取款，1062现金销户，1045转账存款1046转账取款1092账户交易明细查询，1093主档查询，1073活期折补登借记卡：4212卡，4213卡取，4254卡卡转账，金额大于等于五万需要联网核查，如果代理核查两个人身份证，并在传票背面登记身份证号码，同活期存折的1051,1052,10623060借记卡冻结与3061借记卡解冻需要远程授权4210转账存，4211转账取（同活期存折的1045,1046交易，先做转账取，再做转账存，适用于现金箱余额不足的情况）这是一个组合，必须都做。 3093一般用于查询卡户主的资料，包括姓名，身份证号，客户号，开户行等3063一般用于查询卡户主的余额，包括活期和定期的主账户，子账户3065查询借记卡交易明细，4293查询借记卡时间比较远的历史交易记录只能屏打 3080打印借记卡明细对账单，时间大概往前推半年。 3094借记卡密码解锁（本人持身份证），4216，借记卡密码修改
（建议去转账机）3035：借记卡子账户销户转主账户，如果客户取钱，一定要再做一个4213交易。 3034：借记卡主账户转开子账户； 3009：借记卡现金开子账户；3010：借记卡子账户现金销户3032：借记卡子账户现金部提，直接按利息票给客户现金。 定期一本通：4461现金开子账户，4462现金销户，4466现金部提，4472换折（联网核查） 4472（换折）和4488（销折）交易内页需取下交给客户，盖内页已取章，让客户在方框内签字，打印记账凭证。 定期存单：1362现金销户；1366现金部提（重新给客户补发一份新存单）贷记卡：4215银行卡跨中心查余额（也可以用于测试借记卡密码的正确与否） 4907：贷记卡交易明细查询；4920，贷记卡柜台激活收费：建议都用9426联机收费交易，在此交易下一步步寻找收费种类。 最常用有IC卡工本费020404，网银飞天二代K宝工本费030910。 代理业务：联通和固定座机话费9656，移动话费9534，福彩9582，体彩9572 销户：3028借记卡销户，1062活期折销户，如果卡或者折余额大于等于五万，需要核查登记身份证，1362定期存单
[基层网点常用交易码汇总] 银行基层网点管理
[基层网点常用交易码汇总] 银行基层网点管理 基层网点常用交易码汇总 0008:开户，包括开卡，活期存折，定期一本通，定期存单，需要核查 ___，新建或者完善客户资料，开卡还需要留存 ___复印件，并把联网核查打印在 ___复印件背面，用于专夹保管。 1001：建议挂失业务一律从1001进入，按照电子流一步一步走。 活期存折：1051现金存款，1052现金取款，1062现金销户，1045转账存款1046转账取款 1092账户交易明细查询，1093主档查询，1073活期折补登借记卡：4212卡，4213卡取，4254卡卡转账，金额大于等于五万需要联网核查，如果代理核查两个人 ___，并在传票背面登记 ___号码，同活期存折的1051,1052,1062 3060借记卡冻结与3061借记卡解冻需要远程授权 4210转账存，4211转账取（同活期存折的1045,1046交易，先做转账取，再做转账存，适用于现金箱余额不足的情况）这是一个组合，必须都做。 3093一般用于查询卡户主的资料，包括姓名， ___号，客户号，开户行等 3063一般用于查询卡户主的余额，包括活期和定期的主账户，子账户 3065查询借记卡交易明细，4293查询借记卡时间比较远的历史交易记录只能屏打 3080打印借记卡明细对账单，时间大概往前推半年。
3094借记卡密码解锁（本人持 ___），4216，借记卡密码修改（建议去转账机） 3035：借记卡子账户销户转主账户，如果客户取钱，一定要再做一个4213交易。 3034：借记卡主账户转开子账户； 3009：借记卡现金开子账户；3010：借记卡子账户现金销户 3032：借记卡子账户现金部提，直接按利息票给客户现金。 定期一本通：4461现金开子账户，4462现金销户，4466现金部提，4472换折（联网核查） 4472（换折）和4488（销折）交易内页需取下交给客户，盖内页已取章，让客户在方框内签字，打印记账凭证。 定期存单：1362现金销户； 1366现金部提（重新给客户补发一份新存单）贷记卡：4215银行卡跨中心查余额（也可以用于测试借记卡密码的正确与否） 4907：贷记卡交易明细查询； 4920，贷记卡柜台激活收费：建议都用9426联机收费交易，在此交易下一步步寻找收费种类。 最常用有IC卡工本费020404，网银飞天二代K宝工本费030910。
最新农业银行基层网点通讯稿
农业银行基层网点通讯稿 在今年XX月XX日,经过农业银行相关部门统计情况显示,XX农业银行基层网点存款情况获得了快速增长,其存款金额较去年同期相比提升了X%,可谓是在全行各项业务中脱颖而出。在今年,农业银行制定了“稳客户、争份额、抓产品、强考核、高服务”的工作部署、并提出“同业争第一”的经营目标。为实现此目标,全面落实工作部署,农业银行的全体员工认真落实上级行的各项工作部署,紧紧围绕地方经济发展重点,按照深入实施产品经营战略,持续提升全行服务水平,着力提升业绩发展为主线,进一步巩固和强化了工作思路和工作措施,并落实与本行基层营业网点的实际工作之中,在全行营造了良好的工作氛围！ 该行积极抢占高端客户市场,强化行内客户对本行的储蓄业务忠诚度,扩充银行客户资源。采取召开对本行原有对公客户恳谈对接会带动XXX个零售客户,以及展开对原有客户的信息存档与资金动态环境跟踪,强化客户村口业务服务,通过建立客户QQ群,公共建议簿等形式,加强与客户之间的沟通,及时了解并解决客户问题,以巩固客户对银行的忠诚度。与此同时,该行还推出了“批发营销带动战略”,制定对贵宾客户的“一揽子”理财服务和产品组合服务方案,该行部门经理以及网点负责人、客户经理和一线柜员开展分层服务建设。从个人贷款、个人账户储蓄等源头性业务入手,拓展储蓄存款客户和资金规模,并同时重点推进VIP项目、贵金属、基金、理财、信用卡等产品组合营销,紧抓行内产品经营,锁定挖潜老客户、营销拓展新客户,拉动储
蓄存款的快速增长。 据了解,为有效提升基层网点存款,该行在紧抓客户建设的同时,还对本行的抓紧了各项产品的宣传营销,集中抓好宣传营销活动,依托网点阵地,开展储蓄存款典型网点竞赛活动,鼓励网点提档进位。同时深入开展网点辐射区域的覆盖性营销,深化行内专项政策工程,巩固和拓展农村储蓄存款市场。 为提高全行的综合服务能力,该行还强化了网点人员的服务项目考核,深入强化银行的管理体制,落实了“项目责任制”和“职位责任制”,保证责任到人,全行共同带责营业。为充分激发存款营销活力,该行发挥模范导向作用,组建了专门的考核小组,开展了储蓄存款、理财产品的营销奖励,并以储蓄存款增量、个人贵宾客户增量、理财产品及核心产品覆盖率为评价指标,对网点人员进行考核,并建立客户评分制,同时实施行内人员与客户的联动考核,加强客户对该行服务的满意度。为提高网点产品营销技能和客户拓展管理能力,该行强化了一线人员产品知识和营销技能培训,同时组成督导小分队,加强对网点文明标准化服务的督促检查,落实了以高效服务带动银行储蓄发展的建设目标,实现了基层网点存款快速增长达XX万元的优秀业绩。
浅谈商业银行营业网点精细化管理的几点思考
浅谈商业银行营业网点精细化管理的几点思考 精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，从而获得更高效率、更多效益和更强竞争力。商业银行营业网点精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、细心运作和细节控制，对银行营业网点经营管理活动的全过程进行严密监控的管理行为。商业银行精细化管理从本质上讲，是对营业网点管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求营业网点管理行为高标准、高质量、高效率。营业网点作为银行的前沿，是办理各项业务的阵地，是银行发展的依托和根本，是银行直接创利增效的“窗口”。营业网点的精细化管理，是银行精细化管理的支撑和落脚点，决定和反映了银行的精细化管理和可持续性发展。因此，商业银行营业网点实施精细化管理刻不容缓。本文就商业银行网点精细化管理做几点思考。 一、商业银行营业网点精细化管理的必要性 （一）推行精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要。经济全球一体化，促进了我国国有商业银行股份制改革步伐的加快，市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求国有商业银行必须实行精细化管理，进行管理模式的彻底变革。此外，严格、规范的外部监管，是促进国有商业银行提高自控能力，实现安全、
有效经营的外部条件。国有商业银行必须改变粗放管理的模式，通过不断摸索和实践，实现向精细管理的过渡。 （二）推行精细化管理是提高经营效益的需要。银行的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中的哪一个环节出了问题，都会影响银行最终效益的获得。银行为了获取最大收益，需要准确的数字来衡量经营状况，如资产回报率、业务收入、经营成本和利润都需要依靠精细化管理来实现，粗放型管理则无法达到这些要求。 （三）推行精细化管理是实现做强银行的需要。一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求银行必须创新管理方式。如果银行延续粗放型的管理方式，问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。 （四）推行营业网点精细化管理是服务客户、与客户同发展、为经济社会提供更满意的服务的需要。要服务客户，首先要了解客户，了解客户的需求。由于各地客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同。对于这些不同水平的客户，必须加以细分，确定不同层次的目标客户群，采取不同的策略，量身定做不同的营销方案，设计不同的金融产品，实施差异化和个性化营销。
基层银行网点工作总结
基层银行网点工作总结集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
银行网点主任年终工作总结 白驹过隙，时光飞逝，转眼间2015年也即将过去，一年的工作也将画上一个短暂的句号，在这一年的时间里，在xxx银行网点所有员工的共同努力下，各项工作都有条不紊的开展起来。作为银行网点主任，同时作为一个在银行从业20余年的老员工，一直以来我都以“固基、强本、创优、增效”八字工作方针作为自己工作的座右铭，并以此要求自己认真工作，争创佳绩，在银行全体员工的协手合作、同结共进下，我行取得了不少优秀的成绩，现在我将一年来所做的工作向大家汇报如下： 一、主要经营业绩 1、核心存款。截止12月xx日营业部各项存款余额为xxx万元，较上年增长xxx万元：其中对公余额为xxx万元，较上年增长xxx万元，完成全年任务xxx%；储蓄余额为xxx万元，较上年增长xxx万元，完成全年任务的xxx%。 中间业务完成xxx万元，完成计划任务的105%；售出理财产品xxx个；售出信用卡xxx张；新增手机银行用户xxx人，网上银行用户xxx人。 二、主要工作措施及成效 （一）明确目标和职责，在“勤、绩、德、能”四个方面发挥银行网点主任的带头作用。 首先，在勤的方面，本人事业心、责任心强，工作勤勉，兢兢业业，任劳任怨，勇挑重担，敢于负责，不计较个人得失。其次，在业绩的方面，讲究工作方法和领导策略，并通过这一系列方法策略的实施，带领大家取得了较好的成绩。第三，在德的方面，认真贯彻执行民主集中制，顾全大局，服从分工，勇挑重担。尊重一把手，团结领导班子成员和广大干部职工，思想作风端正，工作作风踏实，敢于坚持原则，求精务实，开拓进取，切实履行岗位职责，大力支持一把手的工作，促进我行各项工作的顺利开展。最后，在技能的方面，我通过业余时间的学习，熟悉和掌握国家的金融方针政策、金融法律法规，能较好地结合实际情况加以贯彻执行；较好地协调各方面的关系，充分调动员工的工作积极性，共同完成复杂的工作任务。 （二）牢固树立“存款立行”的思路不动摇，把“抓存款”工作为重点工作来推进。 随着我行各项业务多元化发展，产品种类越来越多，我们并没有眉毛、胡子一把抓，而是在重点做好我行核心业务的同时全面发展各项业务，尽可能地做出更多的亮点，我部门员工群策群力、共同努力全面发展各项业务。 （三）以身作则，带领员工加强学习，提升个人素质和专业技能。加强员工的业务的精细化学习，扩充知识广度，从而在营销时可以与各种类型客户打交道，深化文明服务意识，从客户利益出发，做好各项营销工作，激发员工营销动力，实现全员上下共同营销，时刻督促网点所有员工坚持业务学
农行基层网点内控薄弱环节和风险点
目前，农行的基层网点，在规范操作、强化管理、创建三化三铁、健全完善内控机制、依法合规经营、防范和化解风险等方面做了大量的工作，有效控制了柜面各类案件的发生。从总体情况看，农行基层网点的内控机制是积极有效的，能够为业务经营的发展提供较好的保障。但是，从内外部对农行基层网点开展的各项检查活动中看，尤其是三化三铁检查评价活动中发现，基层网点制度执行不到位、有章不循的现象仍然较为突出，存在诸多内控薄弱环节和风险点。 从近几年金融机构发生的案件来看，问题主要集中在基层营业机构，内部控制管理失控、违规违章操作是引发案件的主要原因。员工制度意识淡薄、执行力不强、检查监督不力、业务水平不高、缺乏识别风险和防范风险的意识和能力，以及防范风险所要求的激励约束机制不健全，是形成基层营业网点内控风险点的主要原因和症结所在。为强化对风险的控制，提升农行运营管理水平，防范操作风险和案件事故发生，为农行基层网点的发展营造良好环境，应着重做好以下工作。 领导重视，齐抓共管，形成全员积极防范的良好氛围。消除基层营业网点存在的内控薄弱环节和风险点，提高内控能力，防范风险和案件是一项全局性的系统工程，要充分调动各方面的积极因素，努力形成全行上下人人参与防范风险和案件的良好氛围。紧紧抓住落实规章制度这个关键环节，筑牢第一道防线。 基层营业网点存在的内控薄弱环节和风险点，从现象上看是操作层面能否严格按章操作，运营主管是否严格监督管理，本质是各项规章制度和岗位责任是否真正落到实处的问题，关键是网点负责人和运营主管能否紧紧抓住落实规章制度这个关键环节，时刻绷紧风险和案件防范这根弦。 坚持以人为本，构建和谐团队，加强员工队伍建设。要把每一位员工都当作价值创造者，建立公正、公开、公平的薪酬、晋升等激励办法，为员工搭建稳定的、通畅的发展空间，在员工中开展谈心活动，推动思想工作的不断深入，弘扬企业文化，培养员工的敬业精神、进取精神，提升员工对农行的忠诚度和贡献度。 将运营薄弱环节和风险点纳入营业网点晨会管理。把薄弱环节和风险点作为营业网点晨会的必备内容，每天向员工进行运营薄弱环节和风险点的提示，警钟长鸣。开展运营薄弱环节和风险点及防范措施专题讲座。定期或不定期邀请上级行运营管理专家就运营管理中的突出风险点及防范措施作详细讲解，每月例会由运营财会部经理结合本行风险点的特征进行深入剖析，同时对运营主要风险点进行跟踪提示，切实将风险防范措施落到实处。 风险防控是柜面操作的重中之重。因此，消除基层营业机构的内控薄弱环节，提高对运营风险点的控制力，是提升农行运营管理水平，防范案件和操作风险发生，保障农行基层网点各项业务全面发展的有效途径。
商业银行支行行长综合能力提升
商业银行支行行长综合能力提升 课程背景： 基层营业机构作为商业银行的主要组成单位，其经营业绩水平直接影响商业银行业务。而作为基层支行的管理者，支行行长（网点主任、营业经理）既是贯彻上级政策的“传令官”，更是冲锋在营销市场一线的“先锋官”。在当前的银行改革发展的大背景下，如何进一步适应新的形势，切实有效地发挥支行行长的职能和作用，是一道摆在网点管理者中的重要课题。主要问题如下： 1、精通业务却不善于领导员工 2、在管理中定位模糊 3、不能很好协调上下关系 4、工作不注重成效，执行力不强 5、不善于运用时间，忙而无功 6、不善于搞管理，不善于激励、培养员工 课程收益： 1、系统地更新各方面知识，提升支行行长（网点主任、营业经理）的综合素质； 2、尽享最新金融热点分析，开拓国际视野，提升支行行长（网点主任、营业经理）的银行自身发展与市场的前瞻性 3、深入剖析银行案例，引导支行行长（网点主任、营业经理）反思，并在互动交流中感悟适合自己网点发展的方法与思路 4、掌握客户服务的前沿理念和方法，把握银行业的服务核心竞争力 5、全面了解银行队伍管理的常见问题，了解网点管理者的角色认知与职责 培训对象：商业银行支行行长，营业经理，网点主任及有关基础管理员人员 培训形式：讲授、案例分析、角色扮演、互动游戏、分组讨论，实景训练 课程时间：旗舰版2天、精品版1天（根据客户需求均可调整） 课程大纲： 第一章：银行营业网点发展过程中的常见问题剖析
1、银行营业网点视觉营销体系建设问题呈现、剖析 2、银行营业网点团队管理问题呈现、剖析 3、银行营业网点服务营销问题呈现、剖析 4、银行营业网点战略构建问题呈现、剖析 第二章：银行营业网点管理者的角色认知与职责 1、现代商业银行环境变化下对网点主任提出的挑战 2、网点管理者的管理职能，工作职责，角色认知定位 3、网点管理者常见的观念误区和管理误区，转型中的四大障碍及其应对方法 4、诊断团队管理的“忙累烦乱”现状 5、团队领导角色的调适：专家Vs管理者，优秀领导Vs不合格领导 第三章：营业现场管理与督导 1、银行服务流程的标准化管理 1）现代商业银行服务的意义 2）客户服务的金三角 3）优质服务的各岗位操作规范 4）优质服务各岗位标准服务用语 5）临柜标准化服务运用案例 6）银行网点优质服务管理流程与方法 2、银行营销流程的标准化管理 1）各岗位主动服务营销流程图说明 2）各岗位主动服务营销操作方式 3）各岗位的交叉营销与联动营销模式建设 3、营业厅环境6S标准化管理 1）6S管理的概念与规范 2）营业大厅6S管理要点 3）国内银行6S管理案例分析与点评 4、现场管理标准化
基层银行操作风险管理中存在的问题和建议_工作汇报.doc
基层银行操作风险管理中存在的问题和建 议_工作汇报 基层银行操作风险管理中存在的问题和建议 会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一段时间内，建立完善操作风险管理控制体系，增强防范和识别风险的能力，是会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针对基层行操作风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。 一、当前基层行操作风险管理的现状和问题 近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行，以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控制等手段，全行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。但由于受业务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分工上存在一些交叉，造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面： 一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化，一些风险隐患未能及时发现和纠正。核算一体化以后，会计核算风险日趋集中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核算与风险控制职能是由支行营业部代理行使的，这种机构设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一级支行的对外营业网点，既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、监督、指导职能，同时还
承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作；另一方面，支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足，导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生风险隐患也无法及时发现和纠正。 二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致风险关口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是一个对外营销的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业务主管，承担着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较少，业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销就无法授权。一些网点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以违反制度规定来迎取客户。 三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等现象。很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到支行营业部及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值，在趋利导向上形成了柜
对银行网点支行总行的个人感受和看法
对银行网点支行总行的个人感受和看法 对银行网点支行总行的个人感受和看法首先最大的感受是，不要因为梦想来银行，因为银行跟你想的可能很不一样。因为前两年在下面轮岗锻炼，第一年基层网点，第二年支行和海外等，目前在总行部室，所以基本上都体验经历过，简单说一下自己的看法。总的来说，现在银行的基层网点员工和总行办事员工属于最惨的两批人，中间的支行和分行员工相对比较舒服体面。 一、网点： 小空间，大舞台。 银行网点不大，但是这个舞台不小。因为经济形势和行业发展的原因，导致现在基层网点的柜员和客户经理工作特别不好做。柜员方面，这是个简单重复劳动的岗位，工作强度大，压力也不小，也很去能力化。柜员坐在柜台里面空气不流通，工作环境其实并不好，但是工作强度又很大： 我早上 7： 20 到，晚上 7： 30 回，中午半个小时吃饭时间，中间不能休息，一周休息时间不到两天，应该说比现在大部分工作都累很多了吧 ?另
外在这里你能遇到各种各样的人，奇葩的人，奇葩的事情，奇葩的领导，我在网点一年，被客户骂哭过，被领导骂哭过，这都是不可避免的事情，谁一开始进入社会很容易呢 ?但是你能想象十年之前北京地区这个岗位每个月工资都能拿到八千到一万吗 ?现在你去一些银行网点发现有些柜员年龄很大，不要小瞧他们，他们早已经完成了早期的财富积累和财务自由。现在基层柜员确实工资很低，压力很大，性价比不高，但是如果为了暂时缓解就业压力，把这里当做一个暂时的歇脚地，也是不错的，毕竟其实柜员的工资在各个地方相对来说也是不算低的。客户经理方面，网点的客户经理会有各种拉存款、卖贵金属、卖理财和基金等销售压力，这个其实很看网点本身资源和个人营销能力。从网点来说，地理位置的好坏很大程度直接决定了这个网点客户的好坏，素质的高低，所以这个其实在一定程度上不可控。从个人来说，网点会给个人一定的客户包，当然除了维护之外也要客户拓展，这就比较依赖个人营销能力，做的好的话收入也会很高。我有个朋友，一开始就是客户经理，也没有太多资源，但是努力做了几年在北京买了房，还是北京市优秀客户经理，所以这个其实很大程度个人因素也蛮关键。 另一方面，在网点吃苦的同时也能学到很多东西。银行里的每一笔业务，都与钱息息相关，这也就导致人们会特别在
基层银行网点工作总结
银行网点主任年终工作总结 白驹过隙，时光飞逝，转眼间2015年也即将过去，一年的工作也将画上一个短暂的句号，在这一年的时间里，在xxx银行网点所有员工的共同努力下，各项工作都有条不紊的开 展起来。作为银行网点主任，同时作为一个在银行从业20余年的老员工，一直以来我都以 “固基、强本、创优、增效”八字工作方针作为自己工作的座右铭，并以此要求自己认真工作，争创佳绩，在银行全体员工的协手合作、同结共进下，我行取得了不少优秀的成绩，现在我将一年来所做的工作向大家汇报如下： 一、主要经营业绩 1、核心存款。截止12月xx日营业部各项存款余额为xxx万元，较上年增长xxx万元：其中对公余额为xxx万元，较上年增长xxx万元，完成全年任务xxx%；储蓄余额为 xxx万元，较上年增长xxx万元，完成全年任务的xxx%。 中间业务完成xxx万元，完成计划任务的105%；售出理财产品xxx个；售出信用卡 xxx张；新增手机银行用户xxx人，网上银行用户xxx人。 二、主要工作措施及成效 （一）明确目标和职责，在“勤、绩、德、能”四个方面发挥银行网点主任的带头作用。 首先，在勤的方面，本人事业心、责任心强，工作勤勉，兢兢业业，任劳任怨，勇挑重担，敢于负责，不计较个人得失。其次，在业 绩的方面，讲究工作方法和领导策略，并通过这一系列方法策略的实施，带领大家取得 了较好的成绩。第三，在德的方面，认真贯彻执行民主集中制，顾全大局，服从分工，勇挑重担。尊重一把手，团结领导班子成员和广大干部职工，思想作风端正，工作作风踏实，敢于坚持原则，求精务实，开拓进取，切实履行岗位职责，大力支持一把手的工作，促进我行各项工作的顺利开展。最后，在技能的方面，我通过业余时间的学习，熟悉和掌握国家的金融方针政策、金融法律法规，能较好地结合实际情况加以贯彻执行；较好地协调各方面的关系，充分调动员工的工作积极性，共同完成复杂的工作任务。 （二）牢固树立“存款立行”的思路不动摇，把“抓存款”工作为重点工作来推进。 随着我行各项业务多元化发展，产品种类越来越多，我们并没有眉毛、胡子一把抓，而 是在重点做好我行核心业务的同时全面发展各项业务，尽可能地做出更多的亮点，我部门员工群策群力、共同努力全面发展各项业务。 （三）以身作则，带领员工加强学习，提升个人素质和专业技能。加强员工的业务的精 细化学习，扩充知识广度，从而在营销时可以与各种类型客户打交道，深化文明服务意识，从客户利益出发，做好各项营销工作，激发员工营销动力，实现全员上下共同营销，时刻督促网点所有员工坚持业务学习，不断加强自己的理论素质和专业水平，在工作中能做到得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务，全力打造浮梁农行的精品网点。 （四）机制改革，银行管理勇攀新高峰。受机构改革的影响，今年11月份开始，我们 的银行网点与xx支行进行了合并，合并后新上任的行长以其先进的管理理念和丰富的实践经
浅谈农行基层网点目前运营管理的薄弱环节和风险点以及防范措施
浅谈农行基层网点目前运营管理的薄弱环节和风险点以及防范措施 发表日期： 2012年3月22日 彭云平余宏兵本页面已被访问857次近年来，农行基层网点的运营工作，在规范操作，强化管理，创建“三化三铁”，健全完善内控机制，依法合规经营，防范和化解风险等方面做了大量的工作，有效控制了柜面案件的发生。从总体情况看，农行基层网点的内控机制是积极有效的，能够为业务经营的发展提供较好的保障。但是，从内外部对农行基层网点开展的各项检查活动中看，尤其是“三化三铁”检查评价活动中发现，基层网点制度执行不到位、有章不循的现象仍然较为突出，存在诸多内控薄弱环节和风险点。从近几年金融机构发生的案件来看，问题主要集中在基层营业机构，内部控制管理失控、违规违章操作是引发案件的主要原因。因此，消除基层营业机构的内控薄弱环节，提高对运营风险点的控制力，是提升农行运营管理水平，防范案件和操作风险发生，保障农行基层网点各项业务全面发展的有效途径。笔者就近年来检查发现的问题，浅议一下农行基层网点中存在的薄弱环节和风险点及措施。 一、农行基层网点的薄弱环节和风险点 笔者通过对近年来检查发现问题的归纳和分析，基层网点的薄弱环节和风险点主要体现在以下几个方面： 1、内外对账不及时、不准确。主要表现： 一是对于存款对账工作较为重视，对于贷款账户的对账工作重视程度不够；二是对公户对账单收回不及时，收回的对帐单回单中加盖的印章与户名或预留印鉴不符。虽然农总行实行了集中对账，并使用对账系统进行控制考核，此类问题大大减少，但少数对账人员责任心不强，对地址不详退回的帐单没有做到与客户面对账，而是直接通知客户带章加盖；三是有的基层网点将应对账的账户擅自纳入不对账账户的范围，片面追求对账率，忽视了对账风险。