如何让下属有效的执行概诉

◎客观环境变化（外界、人员）；

◎上司更换频繁；

◎临时工作过多；

◎契约不能反映工作要求；

◎没有确认的工作不做。

【案例】

摩托罗拉公司对绩效管理的理解

绩效管理是不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织目标实现

做贡献；用具体的内容，描述把工作做好的标准；员工和主管怎样共同改进绩效；

如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。

二、及时发现并指正下属执行中的偏差

组织中每个人的作用提高，组织效率才能最大化。如果下属的工作没有达到要求，管理者必须及时指出；否则，久而久之，不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。

及时发现并指正下属执行中的偏差，有四个方法：第一，绩效评估；第二，述职报告；第三，及时反馈；第四，辅导面谈。

1.绩效评估

绩效考核的不足

绩效考核实际上是按照组织的考核期，根据制度定期进行的工作。然而，下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方，不是完全按照考核期定期发生的，所以绩效考核不能作为考核员工的唯一标准。

绩效评估的优点

绩效评估可以有效弥补绩效考核的不足。所谓绩效评估，就是一旦感到下属工作有问题，就及时进行评价。

较之绩效考核，绩效评估才有真正意义，它突破了传统的按照下属绩效变化来考评的误区，是很多优秀企业特别提倡的。

2.述职报告

适用情况

管理者一旦觉得下属在工作中没有达到要求，交给其工作，其又找借口拒绝或抗拒时，可以采取让其写个人总结，即述职报告的方法。

传统述职报告的错误模式

传统述职报告有两种错误模式：

优缺点法。通常以“在公司领导和上级的大力支持和帮助下，我们取得了以下成绩”开头，然后罗列成绩，接着说出存在的不足，最后表决心，表示今后要不断努力，不断改进，创造新成绩等。

流水账法。就是将自己所做过的工作依次罗列下来，表明早已支付够，如果再交付就是超额了。

正确述职报告的写法

正确的述职报告由四部分组成：

回顾绩效标准。让下属回顾事先与其约定的绩效标准，限定自我评估尺度。

对应绩效标准，描述工作表现。下属以绩效标准衡量自己在工作中的有用功，就不会再过于强调完成工作的数量，开始注意符合上司要求的质量。这使上司和下属在思路上达成一致，避免上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时解决上司对下属工作情况不够熟悉的问题。

自我评价。自我评价是为了让下属发现工作中的问题，以及与绩效标准要求的距离。

绩效改进计划。对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进方式，主要包括三个要点：第一，找短板。不必立即改进所有问题，而是重点针对最不足的地方。第二，改进措施。对工作进行定期检查和追踪，所提出的措施务必切实可行，不是表决心的空话。第三，对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。

要点提示

绩效改进计划的要点：

①找短板，针对最不足的地方；

②改进措施，务必切实可行；

③对上司及公司的期望。

3.及时反馈

矫正执行中的偏差

执行中的偏差50%是缺少反馈，下属不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。

通过及时反馈，可以指引下属发现自己没有支付够的地方，自觉地往组织所希望的方向努力。

【案例】

浓雾中的灯塔

下面是一份真实的海上无线电通讯副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。

美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。

加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整15度。

美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！

加方：重复，请你们调整航向。

美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3艘巡洋舰、3艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，

是向北调整15度，否则我们将采取必要手段，以保证“林肯”号的安全！

加方：这里是一座灯塔。

JOHARI视窗

自我和他人的沟通根据对双方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗，如图1所示：

图1 JOHARI视窗

根据沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。如果自我能够向他人积极寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。如果沟通双方都积极寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。

反馈的两个层面

制度层面：检查。通过企业严格的报告和检查系统，随时检查下属的支付存在哪些不足，进行反馈。

能力层面：反馈。上司在日常工作中，随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。

制度层面和能力层面结合起来，才能更好地达到期望的效果。

反馈的方法

正面反馈。即下属做某项工作时，及时告诉他做得对或好，希望其保持下去。正面反馈的要点是：客观、具体、真实地描述行为；及时；不需等到行动尽善尽美；评估反馈是否改进行为；不要用“很好，但”句式。

中性反馈。即下属做某项工作时，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如，“你递交报表的日期晚了两天”“你的任务还有30%没有完成”等。

负面反馈。即下属执行某项工作时，指出其缺点和不足或予以批评。现在企业中使用负面反馈过多，而不是较为积极的正面、中性反馈，使下属感觉很难接受。使用负面反馈时应注意：注重平时的辅导；平时更多地给予正面反馈；“夹心面包”式反馈，即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

表1 指出不足与指责的差异

4.辅导面谈

当让下属汇报、报告、反馈，其不积极配合时，可以使用辅导面谈的方法。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。

辅导面谈包括五个阶段：

同意有问题存在

许多经理人错误地假设：员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，员工知道做错了，但并不认为那会是问题。辅导面谈第一阶段的目的不是告诉员工有问题，而是让其同意有问题。

让员工同意有问题存在，主要有两个方法：

第一，让员工了解错误或不当行为对组织的影响。例如，无法满足他人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。

第二，让员工了解不改变行为将为其招来的影响。例如，重要工作改交给其他员工；被分派较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些活动，如年会、商业旅游。

【案例】

下属是否需要递交进度报告

经理多次要求某下属每周递交进度报告，但下属却很少执行。当问及时，他说，由于几乎天天与上司碰面，因此他认为书面报告只是工作记录，没有太大必要。下属知道没有按上司要求递交报告不对，但并没有感到这是个问题。

95%的员工一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在；剩下的5%，一旦了解后果的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。

表2 辅导面谈计划表（一阶段）

填写说明：

①在第一栏填入不佳的表现，如：有重要工作不做，却先做不重要的工作。

②在第二栏填入做错事情的后果，如：没有做分派的工作；没有遵循分派工作的进度；延迟计划耽误别人的工作；工作耽误造成服务不佳；耽搁给顾客的服务；顾客想买竞争公司的产品；业绩下降。

③在第三栏填入对自身的影响，如：上司的脸色不好看；低等级的绩效评分；不（或延缓）加薪；取消特权（请具体说明）；没有升迁机会；降职；开除。

写下员工如果不改变特定行为招来的负面后果，是非常必要的。很多经理人在这个问题上感到困扰，不希望自己太严格。事实上，如果员工说“我会改善”，却没有做到，或说“我不在乎你说什么，我想做什么是我自己的事”，最后的结果仍是相同的——表现不佳。

商谈可能的解决方式

第一，许多员工说“会尽力”，但仍然坚持继续错误行为。

第二，第二阶段列出的不是真正的而是可能的解决方式。

第三，当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。

相互同意解决问题的方法

第一，从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。

第二，解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。

监督员工是否做到约定的行为

第一，没有监督的行为是难以达成或改变的。

第二，如果员工正在做该做的事，监督有助于维持其表现。

第三，如果员工没有做该做的事，监督是为了改善其表现。

激励任何达到约定的行为

第一，激励行为改善的时机很关键，激励时间越接近行为改善时间，影响就越大，反之就越小。

第二，间歇性的激励最具效果。

三、了解并满足下属的工作需求

要将下属看成一个交易主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的不是想要的，认为不划算时，他就不会按照要求做。因此，满足下属的要求是十分重要的。

通常来说，满足下属的要求可以从以下方面入手：

1.了解下属的真正需求

只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使其做上司希望他做的事。

根据调查，下属对上司和企业的需求主要有：

◎企业是否有指导性计划、制度；

◎上司是否为我们完成工作创造条件；

◎上司是否为我们创造发展与交流的平台；

◎除了工作之外，上司是否关心我们的生活；

◎下班后上司是否可以和我们做朋友；

◎上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性知识等；

◎上司是否考虑我们在公司的处境，并想办法解决；

◎上司注重管理技巧，而不是简单粗暴；

◎上司能教会我们什么；

◎上司是否如兄长般在我们工作、生活迷茫时点醒我们；

◎上司是否愿意组织一些康体活动；

◎上司必须具备优良作风（言出必行等）；

◎与业绩挂钩（分股份）；

◎充足休息；

◎公司发展全面；

◎福利多（旅游、吃饭）；

◎公司让员工感到危机感及主人翁精神（当成自己的生意看待）；

◎多参与公司发展计划的研讨。

员工在以下情况下会努力做事：

◎知道公司对自己的工作要求；

◎有做好工作所需要的资料与设备；

◎在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事；

◎在过去的7天里，因工作出色受到表扬；

◎觉得自己的主管或同事关心自己的个人情况；

◎工作单位有人鼓励自己的发展；

◎在工作中，自己的意见受到尊重；

◎公司的使命、目标使自己觉得自己的工作很重要；

◎同事们致力于高质量的工作；

◎在工作单位有一个最要好的朋友；

◎在过去的6个月内，工作单位有人和自己谈及自己的进步；

◎过去一年里，在工作中有机会学习和成长。

2.进行心理契约管理

心理契约是指在组织与员工活动关系情景中，员工个体对责任与义务的信念，也是员工以成果和付出换取所期望结果的心理约定。只有当这些期望获得满足后，员工才会对组织贡献他认为应该贡献的。

心理契约由以下方面决定：

◎工作类型；

◎同事关系；

◎福利情况；

◎受尊重与公平待遇；

◎工作安全感；

◎提出建议的机会；

◎报酬；

◎工作绩效的认可；

◎晋升机会。

【案例】

X先生辞职

A公司是某国际大型企业集团在中国的分支机构，2004年3月，A公司招聘了15名新员工，同年8月，其中10位先后辞职。

一位离开的X先生说，当A公司通知他们面试并入职时，他们本来都为能有机会进入这样的公司感到激动，很希望能够做一些得到别人认可的事情。可上班两周

后，公司许诺的相关培训并没有进行，只是将他们随机性地安排到几个老员工办公

桌旁边，让其熟悉环境。转眼三个月过去了，他们只做了些琐碎的杂事。X先生等

人找到公司主管，询问什么时候给他们安排合适的工作，主管却说“不干活可以照

拿工资，还发什么牢骚”。X先生等10位新员工感到受到了欺骗，先后递交了辞

呈。

鉴于这种心理契约，企业有必要建立员工期望管理，这主要包括以下方面：

信息管理

让员工通过各种信息、途径了解组织的期望，创建和信守心理契约的基础，这样便能消除一些误解，对组织期望的员工行为做正强化，将其固化为习惯、规定动作。

满足合理期望

跟踪员工心理变化轨迹，指导新员工修正和巩固心理契约。对于员工的合理期望，要尽量满足。

消减不合理期望

对于不合理期望，通过公开交流和沟通，有相当一部分是能够减少或消除的。

3.管理并满足下属的合理需求

管理下属的需求

管理下属的需求，需要注意以下问题：

及时性。即要及时满足下属的需求。

合理性。即下属待满足的需求必须合理。

公开性。即对下属的需求要公开地满足，使其理解满足其需求的意图所在。

管理下属的需求，不是笼统的说法，应该是务实的。

满足下属的需求

提升执行力面临的问题。第一，提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价；第二，单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算（不接受）；第三，消极应付，马上又恢复原状；第四，员工不提高付出，也没有什么损失。

解决思路。在当前现状下，解决提升执行力所面临问题的思路是：第一，让员工知道过去支付得不够（提高要价）；第二，适当时机要求员工承诺补上不足部分，如续签合同、职责对话、述职报告、绩效面谈、工作总结等；第三，补上不足部分或多支付可以得到更多回报；第四，如果再支付不够，上司就会降低出价。

要点提示

在当前现状下，解决提升执行力所面临问题的思路是：

①让员工知道过去支付得不够（提高要价）；

②适当时机要求员工承诺补上不足部分；

③补上不足部分或多支付可以得到更多回报；

④如果再支付不够，上司就会降低出价。

具体解决方案。职业化训练；宣传、营造企业文化生态；提升要价（支付）的常规方法；配套的正效应措施；消除组织中的负效应。

提高要价（支付）的方法。重新描述职位；重新职责对话；绩效计划；辅导面谈；反馈；述职报告。