产品规划、产品线规划

产品规划

一、关于什么是产品规划

形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。

产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

二、关于产品类别划分和结构规划

军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。

划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。

对于包括机电、单口机在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？

第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。

第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上中式一种产品的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。

第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌机电的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。

三、关于产品系列化规划

面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。

一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。

同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。

同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。

同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。

关于产品职能定位规划

在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。

产品定位职能通常有以下几类：

形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。

主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。

辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。

掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。

狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。

五、关于产品线长度和宽度规划

在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油机电零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。

产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度（通俗来说就是让人看花了眼），并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。

因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。

产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的MD85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的M315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。

产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额

占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。

六、关于产品生命周期规划

产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。

对于IT业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及IT业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。

一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。

让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了吗？

产品经理如何做好产品规划产品经理如何做好产品规划

产品规划的概要说明

最近有朋友向我咨询，说自己是一个新入行的[wiki]产品经理[/wiki]，自己的职责也比较明确了，但是感到还是无法下手，主要就是搞不清楚产品设计的流程，不知道从什么时候就是开始，什么时候就是结尾，我当时也无法说清楚，只是答应下来我会想一想，看如何才能比较准确的说明这个问题，这段时间工作比较忙，虽然想的差不多了，但是一直没有记录下来，今天恰好有些时间，就抽空写了出来，供各位新入行的朋友参考。

以下的说明都是我工作中的个人经验，切不可当成理论知识，仅供参考。

其实说到产品设计流程，我感觉不如从一个产品的规划周期说起，其实整个产品设计流程就是包含在这个周期当中的，理解了这个周期，那么具体在设计过程中就能明白自己应该担负的责任和工作范围。

产品周期一般分为五个阶段：

1 概念化阶段：这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。

在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。

这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。

出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》2 产品化阶段：这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。

在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。

这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。

出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》

3 技术化阶段：这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。

在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。

这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收

出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》

4 商品化阶段：这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。

内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。

这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布

出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。

5 市场化阶段：这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。

这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结

出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录

一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋史式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。

我记的有人曾不解的问“你们产品经理到底是干什么的？感觉你们什么都干，但又好象什么都得依靠其他部门！但是好象还没有什么权利，都得靠和人家说好话来进行”我笑了，我说“产品经理就是一个产品的父亲，虽然能够主导产品是什么样子，但是还得依靠他妈不是！再说了，你看见现在有几个当爹的在家里有权的！”

(完整word版)产品规划、产品线规划

产品规划 一、关于什么是产品规划 形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。 产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。 二、关于产品类别划分和结构规划 军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。 划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。 对于包括机电、单口机在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？ 第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。 第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上中式一种产品的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。 第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌机电的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。 三、关于产品系列化规划 面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。 一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。 同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。 同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。 同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。

房地产产品策划的框架

◆建筑策划策划报告 产品策划报告内容指引 对建筑策划的理解 图1 先期营销的新系统构成 城市规划专业的内向系统 城市设计●建筑策划 建筑设计专业的内向系统 图2 城市规划、建筑规划与 城市设计、建筑设计的相关模式 指导性相关因子II 指导性相关因子II 图3：建筑策划的承上启下关系 规划师、业主职能范围建筑师（策划师）职能范围图3 建筑策划的承上启下 图4 建筑策划的领域 图5 建筑策划领域的相关图式 信息反馈 信息反馈 图6 建筑策划的方法模式 实态调查的过程 分析法规 归纳参考 推论比较 论证标准 逻辑演绎过程 图七建筑策划的两个重要步骤 图7 建筑策划方法的两个重要步骤 图8 建筑策划的程序 反馈 修正 图8 建筑策划的程序

●建筑策划的文本内容 第一部分市场研究 社会环境 1、经济环境 A、项目所处城市的宏观经济状况以及各产业分布形态； B、城市有无新的经济增长点； C、对区域未来经济环境的预测； 2、政策环境 A、政策环境有无变化； B、对未来项目运作周期内政策的预测； 3、人口环境 A、现有人口的规模以及构成； B、人口流动的趋向； C、人口流入的状况； 二、人文环境 A、项目所在城市的文化氛围、对历史文化的接受度； B、在这种文化氛围下对房产产品的要求 三、自然环境 项目周边交通、景观、配套等的状况； 四、房地产市场环境 1、所在城市宏观房地产市场状况； 2、项目目标客户区域宏观房地产市场状况； 3、对项目具有同质行性的楼盘进行研究，主要侧重于各产品价格、产品形态、产品配比、定位的目标客户群、产品的特点、产品缺点；各产品的销售率。 五、市场的需求状况 1、对项目地块作逻辑的思辨分析 2、客户需求市场的细分 3、对市场现有客户的分析 3、客户的特征及偏好 通过市场调研获取数据及支持。 第二部分项目定位 一、区位价值定位 二、功能定位 三、消费者定位 四、思想价格定位 五、发展主题定位（概念） 第三部分设计规划的条件 一、规划设计的要求 1、规划要求的各指标 2、评估各指标对项目设计的不利。 第四部分设计构想及任务书

产品线、包装和品牌营销管理战略-大纲

《营销管理理论与专题研究》 教学大纲 一、编写说明 《营销管理理论与专题研究》是企业管理专业（包括企业经营管理、营销管理等方向）硕士研究生的一门学位课程，它是建立在经济学、行为科学、统计学、管理学、竞争战略与竞争优势、企业经营学和价格学等学科基础上，集理论性与应用性为一体的学科。它从企业的角度出发，探讨企业如何在动态的宏观环镜中，以满足顾客需求为导向的思想指导下，有效地开展营销管理活动，旨在满足社会需求，实现企业的经营目标。学习本课程的目的是使学生系统地掌握营销管理的基本原理、研究方法和营销前沿理论，为今后的学习与研究工作奠定专业基础。本课程为3学分，54学时。本教学大纲，是按此要求设计的。在编写大纲时，一方面，我们既考虑到《营销管理理论与专题研究》这门学科理论特点，也注意了该学科的实践性较强的性质，尽量做到理论性、系统性与可操作性(应用性)的结合；另一方面，我们既注意到要针对我国的营销管理实践，同时又考虑到同国际上发达国家所用的营销管理学教学大纲接轨，以便更好地借鉴外国先进的管理经验。 本课程的应用性要求教学应注重案例分析，本大纲中在每章的最后都单独辟出一节专门讲授一个案例（具体内容不定），为的是希望教师能在讲授各章内容时充分利用案例

教学，以加深学生对各章内容的领会与实际应用。如果教师们感到有必要，甚至在相关节中也可补充案例教学；或最后另辟章提供一个综合性的大案例，使学生对本课程内容能融会贯通，也是可以允许的，本大纲不加约束。 此外，营销管理理论是在营销实践中归纳总结而发展起来的，对现实中的营销现象和营销问题从理论的角度作专题讨论是十分必要的，为此在本大纲各章的最后一节在安排案例分析内容的同时，列有专题研究，供教师在教学过程中根据现实需要自行选择。 本教学大纲设计了包括15章内容的体系框架，这15章大致可分为四个部分：前2章主要讲授对营销的总体认识；第3章节至第8章主要讲授营销机会的分析；从第9章至14章主要阐述了营销战略和营销计划的制定与管理；和15章为本课程近年来发展较快、较新的营销内容，其中前面两部分为课程的基本内容部分，是学习的基础点。大纲中标有“*”的内容作为教学选择内容。作为研究生教育，其教学方法可以灵活把握，一些简单内容可以让学生自学，而专题研究、案例分析及营销前沿理论作为教学的重点，以培养研究生的研究能力和分析解决问题和能力。此外，在条件可能的情况下，建议在教学过程中给研究生安排营销实践（企业的营销诊断、解决方案的设计等），从而有效提高营销理论的应用能力。 本大纲只列出应讲授的章、节和目，在目之下不再作细分，为的是在基本统一的要求之下有结合特点加以发挥的余地。

华为前产品线总裁解读战略管理框架dste从战略到执行

华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执 行 一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。 很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。 我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。 在这个时候，选择就变得很重要。所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。什么是战略呢？ 其实战略也并没有那么复杂。 战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做

出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。 其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。 我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。 什么是好战略？ 无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。

产品线梳理.

产品线如何梳理 在现实市场中，我们经常看到很多的企业每年都在不停的对产品进行升级，开发新的产品，渴望以此来提升销量，但是往往由于却缺少对产品线的系统梳理与合理规划，往往得到的结果却是差强人意。由此我们可以看出，一个企业在市场上缺乏竞争力，销售难以突破屏障，最主要的原因就是缺乏产品线的战略性的规划与战略性定位。方向不明，病根不去根除，治标不治本，谈何销售提升呢？那么，我究竟如何规划产品线，如何通过对产品规划来促使产品销售的提升 呢？一般来说产品线规划需要基于以下三个维度标准： 一是：以消费者需求价值为导向；二是：对主要竞争对手的产品线思路的借鉴；三是：根据企业的战略任务需要；一、首先明确产品与消费者价值的关系这是一个产品定位问题，企业在进行产品定位的时候必须根据消费者的情况、市场需求状况，和自身企业的能力，进行产品定位和规划。在中国市场，对于企业来说，无论采取“打高走低”营销战略，还是依靠“群狼围攻”掠夺战术等，这些都无所谓对与错，因为只要在一定时间内，一定区域市场中，一定的消费群体里，只要你的产品能够满足消费者的某种需求，或者你的产品组合能够不同消费者层次人群的消费需求，如果产品之间的不是相互冲突和拆台，而是互补与拉动，定会产生不菲的销售业绩。这是因为，随着生活的水平的提高，消费者的生活方式逐渐向“岁片化”演变，市场形态也开始向“碎片化”聚拢，高端市场的高档消费，大众市场的大众消费，农村市场的跟随消费等，这都告诉我们企业在进军区域市场时，要认清消费者的消费层次，有效的进行产品定位和产品分类或者组合，才能适应市场竞争的需求。如：诺基亚手机全球销量第一，全球价格最低，但是在消费者心中诺基亚手机却是高端手机的象征，这是为什么呢？这就是诺基亚在产品定位方面采取打高走低的营销战略，一系列的公关传播都是围绕着高端产品进行宣传，突出产品形象，而在实际销售过程中依靠的是合理的产品组合阵营，让不同的产品角色满足各种消费群体的需求，让各类消费群体都感觉有面子。宝洁旗下的洗发水品牌，虽然产品极多，但却互不冲撞，各自坚守着满足不同消费者的需求阵地。比如海飞丝品牌定位是为消费者解决头屑的烦恼，其品牌广告语是：头屑去无踪，秀发更出众；飘柔的品牌定位是让头发

房地产项目规划书

贵阳市星竹园项目策划书 一．项目分析 （一）项目概况 1.位置：项目地处贵阳市大营坡地区，筑新路与贵乌北路交汇处， 距贵州日报社、大营坡车站仅300米。 2．周边设施 学校：贵乌小学、宅吉小学、实验幼儿园、实验小学、二十三中、六中、财校、商专、医学院、实验二中 菜场：百花山菜场、贵乌农贸市场 医院：贵医附院、医学院、市五医 其它：奇妙假日酒店、奇妙星岛酒店、新联酒店、思君超市、黑马装饰材料市场、相宝山家具市场、市北供电局交通：7路、12路、17路、18路、70路、76路、64路、82路、 67路、73路

3．项目技术指标 总占地面积：6270平方米 总建筑面积：12514平方米 容积率：2.0 建筑密度：30.3％ 绿化率：36％ 总户数：153户（其中41户为回迁户） （二）项目机会点 1．市场有空间 贵阳，作为大西南开发的前沿，在国家提供有利政策的前提下，市场对具有特色，综合素养较高的精品小区有较强的承接力。随着外来的和本地经营的成功人士、高级白领的不断扩大，面向他们而建的讲求整体规划，理念设计，功能配套先进的高尚住宅小区，将有一个持续成长的市场空间。

2．有策划前置观念 专门多进展商是在项目建起来后才想到销售，销售不畅才想到促销，促销未果而想到整体策划，也有的进展商开盘前有整体规划，但开盘后策划理念的贯彻实施不到位，致使项目虎头蛇尾，市场中烂尾楼众多，而贵司目光敏锐，注意到“凡事预则立”从各方面整合社会精英资源，贯彻如一，使项目有的放矢，自然先机在握。 （三）项目问题点 1．进展商尚未有较高知名度 现时贵阳的房地产业差不多进入了规模和品牌的竞争时期，而贵司目前在业界尚未有较高知名度 建议：需要和实力较强的代理公司、设计公司、物业治理公司合作，共同制造出精品楼盘，在项目的推广中逐步营造和树立进展商和项目的品牌。 2．项目市场定位不够清晰

产品线规划战略及策略

一、产品规划背景 产品发展规划战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。 企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，哪些区域卖哪些产品？产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。 如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。 企业要想在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经变得迫在眉睫。产品规划战略地位 公司所有活动的核心是产品，因而产品规划工作关系到各项关键活动的成效，具有战略性意义。 产品规划的简单思路 产品规划不应该仅是对新产品的进入规划，还应包含对已有产品的定位及规划，无竞争力产品的退出规划等。

推动新产品创新高效健康的发展 进入期 成长期 成熟期 衰退期 促销产品 销量产品 形象产品 利润产品 潜力产品 成长产品 重点产品 成熟产品 铲运机械 挖掘机械 路面机械 零 部 件 其 它 深度专业化 高度集成化 两者并存 产品规划不应该仅是对新产品的进入规划，还应包含对已有产品的定位及规划，无竞争力产品的退出规划等。 2011年重点优化并形成可操作的型°准入型（需求分析、产品规划）、°优化型、°退出型（产品退出、替代分析） 产品管理流程。 总体目标 已具备 已基本具备，需进一步优化 尚未具备，需建立 数据整合 分析 产品规划方案 规划阶段 端到端闭环管理流程 产品 开发 样机 试制 产品 试销 产品 上市 产品 优化 是否 Y 开发优化阶段 产品 退出 替代 策略 淘汰退出阶段 N

商业地产产品线开发与战略选择

房地产产品线开发的奥秘 上篇开发模式与产品线 商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额” ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范 ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果 ◎……

产品战略规划和产品规划管理

产品战略规划和产品规划管理 企业战略的概念是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自身为目的，以争夺顾客、 占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。在竞争中提高其地位，实现愿景、 目标的方法。战略的层次从低到高可以分为基础战略，发展战略，竞争战略和指导战略。 在战略上，人们容易掉入好产品低价格的陷阱，但事实上战略的关键在于“在适当”的时间选择了适当 的“产品”并执行了“适当操作策略”。只有这样才能够真正获取到竞争优势，实现公司的长期使命。 如何构建产品研发战略。从构建步骤上应该分为范围-》现状分析-》目标一》解决方案框架-》行动计划 几个步骤。从具体产品战略的内容应该包括以下主要内容。 业务宗旨 三年目标和愿景 客户需求和市场趋势 竞争分析（SWOT分析,SPAN分析等） 满足客户需求的理想方案 战略实施计划（战略路径图，工作细分，实施架构） 财务预测和预算（投入和产出分析） 潜在的外部问题（风险分析） 相互依存关系（需要谁的什么帮助） 短期执行计划（在执行上，谁在什么时候做什么） 先有的很多企业的产品规划一般分为两个步骤。一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评审选 择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个“艺术”过程，而不是一个“科学”的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。（科学的过程就是一种结构化思维和以数据思维的过程）。在产品战略规划上普遍在缺乏立体化 结构，缺乏市场细分，缺乏专业化的管理。具体如下：

在规划的时候只是因为竞争对手推出一个新产品便匆忙规划，没有没有考虑到与其他产品之间的整合。 产品之间缺乏明确 的定位 , 很多企业并没有确定不同产品之间的关系， 造成整个产品体系非常混乱。 没有与综合利益结构相联接 , 很 多消费品企业在设计产品结构时， 考虑的基本上都是销量和市场份额， 要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都 没有系统地考虑。 2. 缺乏市场细分 （ 市场定位的重点就是理解市场和细分市场 ） 战略定位倾向于统一化，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的 管理。经营模式单 纯强调规模，由于不强调差异性，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关 键就在于忽视了满足不同的消费需求。 3. 缺乏专业化的管理 （ 团队和组织架构上的支持，水平必须贯通 ） 在组织结构上缺乏对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注， 往往隐藏着许多 的潜在问题。产品管理局限于临时性的要求，很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取 专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责。 现有的产品规划过程有着如下的一些不足 ? 1. 产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品管理中有机的一个部分，而现有的产品 规划过程并没有能够解决好这个问题。 2. 细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目 标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。 3. 如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争 对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。 4. 基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调 技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而技术平台 的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过程达不到这一点。 5. 产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源分流配，而现有产品规划并没有体 现这一点。 6. 现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述。 产品战略规划的四个层次分别是 : 产品战略愿景 （ 给出公司的目标，明确内容和方向的意愿 ） 产品平台战略 （ 平台是细分市场和加速产品开发过程的必然结果 ） 产品线战略（关键需求和关键功能，产品 RoadMap 路标规划） 产品开发战略 （产品研发版本规划 ） 产品 （战略 ）规划过程的三个主要阶段 1. 市场细分及选择 : 在这个阶段，主要通过市场调研和分析， 研究如何细分市场， 以及企业如何选择细分 市场 ; 最后确定企业对细分市场的战略选择。 产品结构 而最重

2020{营销策略}营销中的产品策略

2020{营销策略}营销中的 产品策略

第五讲营销中的产品策略 一、产品 1、产品的概念 是任何能用以满足人类某种需要的东西。包括商品、服务、创意。 2、整体产品的概念 把产品理解为由五个层次组成的一个整体： ●核心产品 ●基础产品（形式产品） ●期望产品 ●附加产品（扩增产品） ●潜在产品 案例分析：麦当劳的整体产品概念 二、产品组合 1、产品组合的含义

●产品项目 ●产品线 ●产品线宽度 ●产品线长度 ●产品线深度 ●产品组合相容度（关联度） ●产品组合 案例：宝洁公司的产品组合 P408 2、产品组合决策 ⑴产品线分析 ⑵产品线决策 ●产品线长度 ●产品线宽度 ●产品线灵敏度 ●产品线特色化 ●产品线现代化 ● 产品线的销售量和利润 ⑶产品组合评估方法 ① 三维分析法 低 高 销售增长率 润

②波士顿矩阵分析法 ③盈利能力分析法 2.0 1.0 相对市场占有率 $ 厚利产品

⑶产品组合策略 ●全线全面型 ●产品专业型 ●市场专业型 ●产品市场结合型 ●产品市场选择型 课堂讨论：本企业的产品组合的现状问题及对策。 三．产品寿命周期理论 1、产品寿命周期（PLC ）的含义 需求—技术—产品生命周期 ●需求生命周期曲线：E —G1—G2—M —D ●需求技术生命曲线：T1、T2 D G 2 20% 1.0 2.0 资金周转次数 销售额

课堂讨论：（1）、需求生命周期、需求—技术生命周期、产品生命周 期三者关系 （2）、企业应把注意力集中在哪些方面？ 2、产品生命周期的划分 （1）、产品生命周期的各个阶段 （2）、产品生命各阶段的划分方法 ① 销售增长率法 小于10% 投入期 大于10% 成长期 0.1%—10% 成熟期 小于0 衰退期 衰退期 销售额 利润

产品规划策略及管理

产品规划策略及管理 The pony was revised in January 2021

（1）研究 产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场上的、来自销售渠道的和来自内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：研究产品市场定位；研究产品发展战略等。 （2）沟通 产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。 （3）数据收集与分析 产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。 （4）提出产品发展的远景目标 产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。 （5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。

此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。 1.产品规划分类 产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。 划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。 2.关于产品系列化规划 面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。 一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。

产品线研发工作思路、框架及进展说明

产品线研发思路、框架及进展 一、产品线研发与实施要解决那些问题： 1.为公司跨区域快速开发提供技术保障； 2.为提升公司产品品质，提升公司产品竞争力提供支撑； 3.为控制开发成本，减小设计、工程、成本管理强度提供途径； 4.为土地拓展提供目标与指引。 二、公司发展的需要什么样的产品线： 1. 根据公司自身情况，将首置和首改客群作为产品线研发的目标客群； 2. 根据目标地块的区位、周边配套的完善程度和规划条件以及目标客群，分为三个产品线：A 城市中心（世嘉）B 城市新区（阳光）C 城市近郊（乐活），每个产品线根据规划条件和周边配套的差异又分为两个品类，每个品类对应的目标客群不超过两类，详见《阳光恒昌产品定位模型》。 三、产品线框架： 详见《产品线框架》、《产品线规划》。 四、产品线工作步骤： 1．制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成； 2. 对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分； 3. 通过系列矩阵组合，确定了公司重点发展的一个或几个产品线；

4. 开展市场调研，分析产品价值点； 5. 确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括城市选择、区位选择、项目规模选择、客户选择，以及项目开发模式和项目管理模式； 6. 确定产品线开发所必需的技术标准内容：部品部件标准、工艺工法标准等； 7. 依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、开发； 8. 开展产品线的后评估及更新维护。 五、产品线工作进展 1. 已完成公司产品定位模型； 2. 对中端产品线工艺工法做初步梳理； 3. 高密度中端住宅产品线户型、立面研发正积极推进； 4. 高密度中端住宅产品线景观研发推进中。

产品线的规划

你在经营多少个产品？ ·利基或量基产品有几个？ ·哪些是有竞争潜力的产品？对此，你的发展计划是什么？ ·无效产品产生的隐性成本有多大？ ·你是否觉得一个新产品进入市场会带来原有主力产品的销量下降，而这并非是你本意？随着竞争对手的增加、竞争的不断升级，很多企业已经找不到更多的办法——渠道、品牌建设、营销费用和人员，各方面的投入不断增加，获得的销量及利润却在不断下降。在这种情况下，近几年，企业一直在寻找突破点。从2003年流行战略，到2004年流行执行，再到2005年的细节，企业依旧在迷茫着。激烈的竞争态势下，2006年我们选择什么方向进行突破？中国企业走到现在，已经不能靠单一手段获得竞争力了，需要建立系统的竞争力，其中产品力是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的基本环节。我们先来看看中国企业在产品方面所遇到的问题：新产品前赴后继地进入市场，但生命周期越来越短；新产品的销量上升和老产品的销量稳定，都依赖更多的营销费用，但费用增长的速度远远超过利润的增长速度；产品自相残杀的程度不亚于与竞品的厮杀，新产品的销量尽管在上升，但总的销量增长非常缓慢，甚至下降。这些还只是显性的问题，同时还存在着隐忧：生产成本在上升，但产品质量在下降；管理的复杂性不断增加，经理们忙得焦头烂额；营销队伍没有方向感，除了折让和促销，剩下的只有抱怨产品力越来越差等。中国企业在产品线规划上，遇到了越来越多的麻烦。 我们再看看产品在终端的布局：一家一家地看零售店，发现每一家零售店的柜台上都摆放着企业所有规格的产品，问经销商产品的区别在哪？主推的产品是什么？经销商就会说我也不知道，消费者买什么，我就给他什么……企业已经到了该审视一下自己的产品线是否过于复杂的时候了。 产品线发展阶段 我认为，产品线和企业的发展阶段是分不开的。从单一产品开始（比如现在的王老吉），国内大部分企业经历了以下几个阶段。 第一阶段：以技术标准扩展产品线。从单一产品运作，逐步因为竞争的需要，企业开始发展自己的产品线。绝大多数中国企业都是从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。比如：电视机是按照屏幕大小发展的，冰箱是按容量，服装是按照季节，汽车是按照排量等。这种扩展方式在一开始就暗含了市场细分的变化，因而具有成效，但这个方式本身的效果并不是无限的。 第二阶段：围绕渠道做产品。企业采用的方式就是产品分流，要以不同的产品覆盖不同的渠道。有时候，这些产品的差异性仅仅是在外观上，但是企业仍然要投入不同的产品宣传和促销，要向消费者传播不同的概念，这又使得自己的概念被模糊了。而且，一个很重要的问题是，渠道并不能跟目标消费群体画等号，也就是说不同的渠道并没有覆盖不同的客户群，而是不同的渠道在争夺同一个消费群，企业产品分流的目标并没有达到，却使产品线开始走向恶化，企业被迫再开发新的产品。在企业中经常看到的现象就是营销年会开成了生产年会，营销人员说今年的产品都不行，产品力不够，明年我们还要再推出新产品，搞得研发人员非

商务地产产品规划六原则

商务地产产品策划六原则 在通过十余年的快速进展后，整个房地产业在不断推动GDP增长的同时，也逐步暴露出许多隐患，规范和完善整个房地产市场的各项政策法规开始快速跟进，特不是去年下半年以来，随着一系列土地、税收、金融政策的出台，国家对房地产业的整体宏观调控力度逐步加大，开发门槛提高、融资渠道单一、投资投机现象锐减、产品竞争加剧、销售行为规范，这些变化必定引发整个地产行业的重新洗牌和更激烈的竞争。而这种竞争会表现在开发企业的综合实力、项目整体策划与定位、价格策略、营销服务等各个方面，就其项目产品而言，市场差不多走出了概念营销的误区，进入了精细地产时代，其项目定位、产品策划的成败将在专门大程度上决定投资的结果。 在多年的地产操盘和市场策划中，我们逐渐总结出了产品策划的六大原则，希望与大伙儿进行交流和学习。 先总后分的原则

坚持先总后分的原则确实是在产品策划中，对整体与局部的正确把握。这需要对市场进行深入研究。 首先明确产品的市场总体形象，包括产品的档次形象和主题形象，是高档依旧中档，或者低档；是国际青年特区依旧养老社区，是旅游休闲地产依旧世界风情城等等。只有明确了那个大的方向，我们才能够进行细部的组合与配置，包括交通组织、环境规划、建筑布局、配套安排、建筑风格、户型设计等。切不能在高档公寓或者豪宅中出现经济型户型和低会所配置，而在一般住宅或者经济适用房出现SPA会所与国际双语幼儿园，或者是在老年公寓中，配置数字化影音系统与拳击房，甚至在户型设计上安排错层等错误。有的项目在将产品定位为高端市场后，其四居户型在面积设计上做到190平方米，但室内功能单一，没有独立的更衣室，其卫生间最大的也只有5平方米，最小的只有3.84平方米，这就明显的与这么大的户型面积不协调，只是传统户型的面积简单放大。再比如，有的项目的建筑风格为欧陆风格，甚至是专门明显的巴洛克风格，但在园林设计上，却做出了江南山水的园林手法。

项目管理-产品战略与产品规划

培训受众: 企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部。 课程收益: 1、掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系 2、认识从产品角度制定规划的误区，建立市场驱动的规划思路 3、了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题，并找到解决的思路和办 法 4、树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式 5、了解基于市场的产品创新模式与基于平台的产品创新模式，并理解两者的关系 6、学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训 7、掌握产品战略及规划的程序及方法 8、分享中国优秀企业经验教训，学习业界最佳实践…… 培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程大纲 一、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战 二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较 战略决定方向，做正确的事 流程决定方法，正确地做事 能力决定绩效，正确地做成正确的事 三、产品战略及规划的框架

1、产品战略及规划的框架 2、产品战略“金字塔” 案例分析——XX公司产品战略分析 3、产品战略和公司战略的关系 4、公司战略/产品战略规划流程 5、公司战略规划之核心战略愿景 6、公司战略规划之产品线组合战略 7、产品线战略规划流程 8、平台/技术规划流程 9、产品平台的概念 10、产品平台战略及规划 11、开放式创新平台构建 四、产品规划 4.1 产品规划概述 产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列产品V级版本、R级版本 产品规划、产品路标规划 产品路标规划图 产品线业务计划 产品规划的六大步骤 4.2产品规划之需求分析 市场需求分析：真需求和假需求

产品线规划谋略

产品线规划谋略 来源：中国营销传播网 产品线规划影响的范围之广、涉及的主体之多、关联的要素之泛，决定了这必然是一项举足轻重的大工程。在此过程中，制药企业需要考虑如何使不同的产品在合适的市场层级、终端充分释放潜力，如何根据不同的产品品种作出产品线规划的调整，并保证产品线战略与企业战略的高度一致。同时，企业还需寻找到产品结构的最佳组合，保证目前利益和未来利益的平衡。 与目标市场契合 产品线的规划是一项浩大的工程，其主体包括企业的研发、市场和销售人员以及高管层和决策层，制药企业需要在充分研究整个市场的基础上反复讨论、逐步深入。因此，制药企业在规划产品线时，必须以市场为导向，将目标市场进行充分细化分层，建立产品和细分市场的一一对应的关系，通过对产品结构的合理调整，使不同的产品在合适的市场充分释放潜力。 运用细分市场的方法来规划产品线，能够保证每个产品都有清晰的定位，对于细分市场都具备较强的针对性，由此可以避免产品线之间的自相残杀。“制药企业都应谨记，有调研才有发言权。”在本报特约观察家、河南羚锐制药股份有限公司市场部产品经理吴延兵看来，满足市场需求是产品规划的第一要素。对于企业而言，若想做大做强某一市场层级，那么其产品线规划必然要适合该市场的需求和营销特点。 譬如，高端市场（以医院市场为主）的用药金额大、品种全、患者顺从率高，其营销的核心是医生的处方选择。因此，高端市场通常更适合盈利能力强、学术性强的产品。但正是由于这一市场特点，我国高端市场往往为外资制药企业所盘踞。 相对应的，中低端市场则成为了我国制药企业的主要阵地。以县级医院市场为例，其用药发展较之高端市场更为“滞后”，对产品的学术要求较低，患者对产品的价格承受度也较弱。因此，由于上市时间长、招标降价、产品更新换代等原因造成的盈利能力和学术性下降，在高端市场被逐步淘汰，但仍具有一定操作空间的产品更加适合在该层级销售。 而从不同的市场终端对产品线规划的影响来看，康美药业股份有限公司OTC事业部总经理李从选认为，医院线产品应更看重产品学术推广能力和产品疗效的规划；OTC线产品则要规划成招商、流通、控销、KA专供、广告产品等类型。 不过，广东天奥医药有限公司市场部经理曾军表示，制药企业还是要基于自身既往在不同终端方向的表现，以及现实情况下对未来趋势的认知、自身现在能调动的力量等来进行相应的终端产品线规划。根据李从选的说法，即企业一要看重自身的研发能力和历史上形成的治疗领域优势，二要结合自己的营销能力。

房地产产品规划方案详解

房地产产品规划详解 主要内容 第一节房地产产品规划概述 第二节住宅小区的规划设计 第三节户型的设计 第四节房地产项目景观设计 第五节建筑风格的设计 第六节小区会所的设计 第七节楼盘命名 第一节房地产产品规划概述 一、房地产产品规划的构成 单一空间的房型设计和室内的功能规划，以及由其延伸至整个大楼或小区的面积（格局）配比，外观造型、社区环境和总体功能规划等。它是产品最基本的要素，也是开发商在市场检验中，判断其投资是否成功的最为关键的一环。 对整个大楼或小区，满足人们日常生活或工作需要的各项设施的全面配置。它包括水、电、煤气、通讯、装潢、保安和保洁等各个方面的最基本功能配置。 二、房地产产品规划的策略 1.产品规划应该和目标顾客群定位（目标市场）相吻合。 2.产品规划还应该顺应和引导消费时尚。 产品规划要与目标顾客群相吻合，并不是简单地迁就客户，而是应该善于挖掘和满足客户的潜在需求。 3.产品规划应该兼顾实际销售的需要。 产品规划的功能配置不尽是多多益善,具体规划时应该考虑到竞争对手的状况。 第二节住宅小区的规划与设计 一、住区空间布局应合理化、科学化 住区以居住为主体，但各种配套功能区要合理布置。住宅楼的投影面积所占用地面积的比例（建筑密度）应控制在30%以下；绿化用地一般应超过35%。 二、住区的建筑设计应内涵丰富，突出特色 住区应根据其所在地段、城市大环境确定其主题定位，不宜千篇一律，更不宜大量照搬欧化、洋化

风格。 三、努力建设住区的生态环境系统 对住区空间的布置必须首先考虑生态环境，保证住区有充足的日照，清新的空气，良好的通风，洁净的水面，尽可能扩大绿化面积。 四、美化住区景观系统，建设“山水住区” “山水住区”不是简单的住宅群+山+水。它的内涵主要是科学地利用山水，适当地创建，使住区园林化、生态化、美观化，同时使自然环境设计继承、发扬中国文化传统。 五、交通道路应合理分流，减少对居住区的影响 住区道路系统应分级明显，又要避免城市公交道路穿越住区而过。 第三节户型的设计 户型是房地产实现其功能和价值的直接载体，房地产产品创新首先表现为户型的创新，能否设计出迎合购房者需求的户型，是决定房地产开发成败的关键之一。 一、户型设计的基本流程 1.进行市场调查了解市场需求 2.确定户型大小 3.配置户型类别 4.户型类别分布 5.进行功能分区 一般有如下几个分区： ①.公共活动区。供起居、交谊用，如客厅、餐厅、家庭厅、门厅等； ②.秘密休息区。供处理私人事务、睡眠休息用，如卧室、书房、保姆房等； ③.辅助区。如厨房、卫生间、贮藏间、阳台等。 户型的平面设计中应注意的几点： 一、动静分开 客厅、餐厅、厨房、音乐房、麻将室需要人来人往，活动频繁，而主要为休息睡觉之用的卧室显然需要最大程度的静谧，因此应将它们严格分开，确保休息的人能安心休息，要走动娱乐的人可以放心活动。 二、公私分开 家庭生活的私密性必须得到充分的尊重和保护，不能让访客在进门后将业主家庭生活的方方面面

产品规划策略及管理

（1）研究 产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场上的、来自销售渠道的和来自内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：研究产品市场定位；研究产品发展战略等。 （2）沟通 产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。 （3）数据收集与分析 产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。 （4）提出产品发展的远景目标 产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。 （5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。 此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产

品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。 1.产品规划分类 产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。 划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。 2.关于产品系列化规划 面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。 一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。

年度预算产品线预算方案模版

A B C产品线 年度全面预算方案北京合众思壮科技有限责任公司

?本方案适用于导航产品、系统产品、系统工程、汽车电子、民用市场、测量产品、航海市 场等七大产品线。 ?编制本预算方案的流程（流程图）： 第一步：首先应明确，本预算案的编制对象为全国范围内的ABC产品线 第二步：运用产品、市场分析工具，阐述整个产品线在全国范围内的市场形势 第三步：根据以上分析，结合决策工具，得出年度全国范围的产品营销战略方案 第四步：根据上述营销方案做出整体资源配置预案 第五步：对营销方案涉及到的预期销售目标作细化分解 第六步：整体营销计划的完成保障 ?本预算方案宗旨与功能： 分析与预测产品线总体情况，包括市场状况、营销战略、资源配比及目标分解四个重点问题，明确资源投入与营销方略的匹配情况，得出可控销量及保障方案。 ?格式要求： 1、请按照本模板给定的思路（即标题），并结合产品线总体情况组织信息与资料，及时 完成预算撰写工作。 2、正文中除各级标题外，一律用宋体5号黑色字，1.5倍行间距。文中表格可按照实际情 况调整为需要的格式或式样，但请勿漏掉重要信息。 3、各产品线负责人书写方案时，请删除所有的附注文字。 此处引入：集团战略规划中涉及本产品线的战略内容 第一部分、产品线分析 注：本部分是基于04年及以前数据对产品线作介绍与分析。 一、产品线基本特征（4P分析） 4P分析用于对本产品线包含的全部产品作分析与定位，介绍与产品相关信息，提出改进建议或市场适应方案。

（一）产品（product） 说明各产品的特色及性能、适用领域、价格、销售额增长率、市场占有率、产品获利能力等对产品确定性信息的介绍。信息填入下表。 计算公式： 1、销售增长率=所在年度销售额/上年销售额 -1 2、市场占有率=所在年度销售额/所在年度行业销售额 3、产品利润率=所在年度利润额/所在年度投入额 注：对于2001年（含）及以前投入市场的产品，基准年度为2001；对于2001年（不含）以后投入市场的产品，基准年度为实际投放市场的年度。 （二）分销（placement） 本产品线在全国范围内的分布情况，以图或表来体现，说明04年各地、各类渠道的销售比例。说明04年本产品线总体绩效评价，该产品线人均利润率、对公司利润贡献率，预测本产品线未来获利能力及获利优势产品。